爱华网文／ 江卉
人的聪明和创造力一曾度为世人广为推崇，然而，商业世界的万象更新使得一切回归本源——无论是人与人之间的简单交往、市场圈中的商业谈判，还是具体到管理一个企业，最真的恐怕也是最有效的武器就是“厚道”！
针对这一人性方面的话题，本刊执行总编吴猛先生与联想亚信公司总裁兼CEO 俞兵先生，中国计算机世界出版服务公司副总裁兼《计算机世界》报总编辑王超先生两位特约嘉宾进行了深入探讨。document.write("");ad_dst = ad_dst+1;
王超
1994年，加入中国计算机世界出版服务公司工作，先后任《计算机世界》报记者、编辑；
1998年3月－ 2001年10月，参与创办《IT 经理世界》杂志，任执行总编，总编；
2001年10月，就任中国计算机世界出版服务公司副总裁兼《IT 经理世界》杂志社总编辑；
2004年1月，就任中国计算机世界出版服务公司副总裁兼《计算机世界》报总编辑。
俞兵
1990 年加盟联想，1996 年出任联想微机事业部市场部总经理；
2001 年，出任联想集团高级副总裁，全面负责联想IT 服务群组业务各项事务；
2004 年7 月，联想与亚信强强联手成立联想亚信公司后，出任总裁兼CEO。
吴猛
本刊执行总编
信任—服务营销的基石
“业务策略决定了营销方式；在业务策略里，要注重业务策略制胜关键。在咨询服务方面，它的制胜关键是客户的信任。而客户并不仅是最终客户，还包括合作伙伴。所以，把自己与他们的信任稳固好、长期合作处理好，这才是制胜的关键……”
吴猛：俞总，担任联想亚信的CEO 之后，你的心态和以前相比有什么不同？
俞兵：应该说，和以前相比，心态上的差别还是挺大的。这段日子确实看到了不少，学到了不少，我觉得收获很大。
现在忙得更多的是和企业的CEO 进行业务沟通，工作强度上没有太大变化。工作思路上，感觉自己对企业的未来发展方向应该多想想；当然，也还要在业务层面上多做一些事情。目前，我对整个市场已有一个清楚的认识，心态也比较稳定。现在，联想亚信的业务基本由我主导，当然元庆（杨元庆，联想集团
董事长）也给予了大力支持。战略、并购、整合、业务经营管理，甚至是业务激励机制，这些都由我自己运作。对我而言，这些都是锻炼。
感觉与前几年不同的是——原来是卖一种产品，现在要卖的是一个公司，甚至是自己的价值——其实这就是做一整套业务。而这些也都涉及到价值与设计，包括个人发展的战略设计。
吴猛：在“销售公司”的过程中，俞总最关注的是什么？
俞兵：首先是战略。战略决定了联想亚信在客户群上与国外有多大差距，决定了联想亚信在所提供的服务理念上与国外的品牌有何差距。国外企业可能会提“世界十佳店”这样的概念，而我会提“最佳十大本土店”；国外很多是大品牌企业，它们提的是“被动引导”，而我们提的是主动式服务，主动给客户提供服务等，这就是我们的战略定位。做企业， 最重要的一点就是去寻找用户, 先是找到用户的需求，回头再找产品，而非先找产品后找需求；之后才是想办法把企业做大。
吴猛：现在，在很大程度上，你的工作聚焦在服务销售方面。这与你以往的产品营销在思路和工作方法上应该有很大的差异，对于服务营销，你有什么体会？
俞兵：服务营销和原来的产品营销不一样。服务营销中最重要的还在于真正获得用户的信任。
服务是为了帮助用户提升效率。对于服务营销，我们所做的要围绕“让用户信任”的角度来考虑。产品营销，使产品具有一定的知名度、美誉度就可以了，但服务营销就不一样。譬如IBM 的服务，它的营销其实分两部分：“一部分是高高在水面之上的，按公司的大品牌战略来打；另一部分是在水下面”，其内部的真正运作大多数人是看不到的。
吴猛：信任可谓服务营销的基础，那么，对于媒体营销来讲是否也是如此？
王超：不错。我从事的是媒体行业，媒体本身也是一种产品，但这种产品和一般产品不太一样，它更难以管理和定义。举例来说，就一个杯子来说，怎么来描述它呢？我可以用“它是什么材料的，什么尺寸”就可以定义了，但这会使得每个杯子都是一样的，区别会很小。
给一本杂志、一份报纸做定位，它是通过一组文字来体现的。文章是很多人所写，然后是要定期不断地出刊；它的质量稳定性更难以管理。那为什么这样一个质量未必能完全均衡的东西，它还能够得到很多人长期的信赖？
实际上，就像俞总刚才所讲到的那样，媒体销售的也是信任。为什么读者肯花时间来读你的东西？如果读者不相信里边说的东西，他肯定不会去读。那么，我们怎么来管理这种信任感？
这在质量当中是很重要的一点。所以，从我们媒体的角度来讲，“信任”本身就是一个很重要的问题。另外，从服务的角度来看，有形产品和无形产品之间是有差别的。但从最基本的角度来看，它们又是相通的。
在服务营销领域，很大的一个挑战就是——怎么让别人对你的产品产生信任？我认为一个很重要的因素，就是一定要使所提供的服务尽量可度量。而且，卖方应该更主动地向买方提供这种标准。让别人认为你提供的产品其服务是可度量的。
俞兵：其实我们提供的服务产品很多是可以量化的，它有一个标准。
王超：这个标准就使得提供的服务是有保障的，比如说，“付出多少时间”，“有多少人时可以提供”，“到什么时间我会给你提供什么样的东西”……能量化的地方要尽量量化。同时，你所提供的咨询也好，服务也好，都要尽量地有形化。至少要给用户提供一份报告，里面包括大量的数字、图表……这个报告里最精华的东西很可能就三句话，但仅靠这几句话，是没人会买账的。
俞兵：管理咨询里面最值钱的就是这几句话，但这其中却很复杂。
王超：我觉得产品营销的商业模式就是做乘法，是A 乘B，A是用户数，B 是价值。比如说PC，用户数可能是100 万，然后乘以8000 元，就可以把市场做得特别大。但对于服务，乘法可能就做不成。很多国内的服务公司，也许他们的利润都不错，但都很难做大。它是靠A*1+A*2+A*3 加出来的，例如50 个销售员就可以形成80% 的营业额。但50 个销售员可能有几十种模式，所签的合同都由不同的方法和模式带来。要想把这些模式用可复制的方法统一起来是非常难的。
俞兵：这涉及到了企业的战略定位问题。当企业很小的时候，企业就不可能经营多种模式。
企业需要不断进行调整，我大概做了两次大的调整。现在我仍在调整战略，我首先把竞争性很强的业务、需要长期投入的业务进行优化，之后再开拓一些新业务；这样，我就有了空间，进而可以进一步调整战略。之后，我就可以把业务做精。做得好的话，就不单是乘以项目，还可以乘时间，这才到了服务美妙的地步——服务乘完个数，还可以乘“永远”！
还有一点，就是服务营销需要更多的时间去培养去积累。你见过靠打几天广告就把服务做起来的企业吗？成功的服务企业全是在不断的积累之后做起来的。IT 服务更是这样，一个项目耗时就要半年、一年，见效要在两三年后，口碑更需要5年的时间。IBM 用了多长时间做到现在的规模？做服务是不能着急的，它很耗时间。这既是坏事也是好事！坏事是时间长，但别忘了，对手追赶上来也同样要花时间。给自己留的时间长些，就等于给对手也树立了一个壁垒。
吴猛：时间就是一个很大的壁垒。刚才两位谈到了服务营销领域最重要的东西，也是最基础的东西——信任感。我想，不仅是在服务营销领域，在产品营销领域，信任也是一个门槛，必须跨越这个门槛，而后才能做更多的事情。
对于产品营销而言，创新是至关重要的。比如说，新奇的发布会、广告创意；非常规的公关手法；再比如说，做渠道拓展时，用全新的渠道体系等，这些往往都能取得较好的营销效果。那么，对于服务营销而言，创新是否也很重要？
俞兵：服务也一样。但这种创新的方式还要和做服务营销的信任方面紧密相扣, 不能做太悬乎的事。如果你的发布会给人感觉太悬乎，即便是它很吸引人、很刺激，但客户可能会反感——这脱离了做服务营销的一些根本要素。其实，其他的创新形式都和做产品一样，包括与用户沟通、做渠道等。
吴猛：其实，所有的竞争形态最后都可以归结到服务营销上来。我们经历大众营销、产品营销、差异化营销，之后转到服务营销这个竞争层面上来。但在整个购买过程中，可能一系列环节都要涉及到服务营销。服务营销在整条链中都要发挥价值，但难的是找到和把握服务营销中的最关键点。
王超：业务策略决定了业务营销方式；在业务策略里，要注重业务策略制胜关键。在咨询服务方面，它的制胜关键是客户的信任。而客户并不光是最终客户，还包括合作伙伴。
所以，把自己与他们的信任稳固好、长期合作理好，这才是制胜的关键。那么怎样管理这种信任？可以把这分解成各种应用因素，凡是破坏的因素一定要把它给排除和遏制住。
媒体也会碰到类似的问题。媒体内容的稳定性以及记者的行为方式是影响媒体质量、报道公正的关键因素，那我的营销关键就是如何管理记者的行为方式。但仅进行内部管理这还不够，还得让读者和合作伙伴知道我是如何管理记者团队的。一旦如此，他们就会更加信赖我。
再比如说，现在做一个餐馆。从饮食业的角度看，回头客很重要，服务质量、客人的口味会影响到产品经营质量。如果把餐馆建在火车站旁边，其营销核心就未必是回头客，我不需要回头客，只需要过客就行了。如果客户群是回头客，那营销策略就是“实惠、饭菜可口”；而对于火车站旁的餐馆，制胜关键就不是回头客，得找一个最大的招牌，抢一块最好的位置；只要天天推促销价，只要送达率高，菜不用做到最好。所以说，业务策略决定了你的制胜关键！?
管理的本质就在于 Marketing
“其实，精心策划的事件就是为了塑造企业文化，管理的本质就在于Marketing。”
吴猛：在联想亚信，作为一把手，俞总在管理公司过程中运用Marketing手段的场合多吗？
俞兵：作为一把手，首先要推销自己的管理理念、战略，包括个人影响力，这些都需要去设计和策划；比如找到你的核心诉求，通过能让员工接受的方式把这些推广出来，让大家接受。不仅如此，作为战略设计者，企业的战略能不能行得通，有没有戏，这都需要策划。这些都需要你用自己的理想、战略设计包括人生价值观去感染别人，让他们坚定地跟着你走，并且在困境时愿意接受挑战，愿意一起经历磨难。要创造使大家在一起很开心的氛围。怎样才能让他们更容易接受你的理念？这就需要应用一些市场营销手段。手段的应用并不是什么坏事——只是要用易于为用户接受的方式，并把他们所需的东西组合起来。
王超：我觉得俞总说得非常恰当，不是包装问题，而在于组合。你刚开始说，“刚开始做产品的时候，是发现需求，再去满足需求。” 这句话很有意思，不仅是卖服务，管理公司也一样，其实都是在兜售自己的理念或愿景。只有当你所传递的价值观被客户认可后，他才会买你的产品，才接受你的理念。
俞兵：作为管理者，只要真心想对用户、对员工好，就能让用户、员工满意，也就能得到回报。其实这是自然界的规律，只不过很多人为短暂的利益所惑；凡事都应更多地从员工的角度着想，诚信、公正地待人，如果再加上其他策略，那这个管理者便足够强大了。真正厉害的市场人或管理者是那些掌握大规律的人。小谋、小术、小技巧是很难长久的。
吴猛：你刚才提到了在和联想亚信的员工交流很重要的一点，”大家在一起很开心，无怨无悔“。创造这个氛围的过程中，你是先说服了自己，还是完全从一个管理者的角度出发来做这些事的？
俞兵：一定要先说服自己，如果自己没想透，就没法感染员工；只有先感动自己，才能感动别人。我曾给员工讲过一个道理，你是想在一艘顺风船上待着，还是想在波浪中的快艇上练练？你是想长时间享受荣誉和赞赏，还是希望现在脚踏实地，哪怕受点挫折？经历是一笔财富还是一种磨难？……这些问题我自己曾仔细考虑过，很多人没有主见那是因为他们受困于了社会舆论中。
舆论并非全都正确。别人说挣钱好，当官好，所以大家要去挣钱、去当官。这些都太浮于表面，如果一味地在意表面，那么这个人就很危险，对于公司来说也一样。比如一名企业高层，如果他出差不坐公务舱就不能工作，那他就到了很危险的阶段。如果一个员工做火车出差没什么怨言，他的安全系数反倒高了许多。
王超：从心理上说，这样的人是强大的。
吴猛：这就是，时时刻刻都需要保持一种创业的心态。
俞兵：对，只要有“什么时候都可以重新再来”的心态，那他一定是不可战胜的。
吴猛：“只有说服自己，才能说服员工。”对于做市场的人，这个道理同样适用。针对某一产品的推广及销售，只有自己先热爱这个产品，才能真正把这个产品推广和销售好。
王超：我补充一个例子，管理记者团队时，不是每位记者都很有经验，他们有的很年轻，也许是第一次写文章，怎样才能进步呢？我对记者的要求就一条——只要你相信，你就往上写；只要你敢对所写的负责任，无论最后文章看起来多幼稚，都没关系；但如果你连自己都不相信，你就不要往上写。自己都不信，读者能相信吗？能喜欢吗？
吴猛：外界有种观点，认为联想与亚信的合作，最大的问题就在于文化的融合及塑造方面。俞总对此怎么看？
俞兵：文化的融合及塑造是最难的，它一方面是老板的个性体现，要让员工认同，这就需要沟通——文化是酿造出来的。文化的一大要素就是“员工要自觉，也要有激情”。对于我们这样做服务的企业，企业文化靠的是员工的主观能动性。
另一方面，企业文化除了体现老板的个性外，还得加上老板对这个行业的认识，以及对自身价值观的认识。所塑造的企业文化要兼顾企业利益和员工利益，以及考虑社会所定的原则——要是不符合大潮流，文化就长不了。基于培养企业文化考虑，联想亚信开了一个咖啡屋，员工喝咖啡无人监管是否交费。
吴猛：很多人都说企业文化的塑造很难，通常人们更长于撰写总结性的文化纲要，而不是用发生在员工身边的例子来对员工进行潜移默化。用咖啡屋来树立企业的文化，这是一个非常好的方法。
王超：企业文化需要员工来共同努力和扶持。一般说来，企业文化有一个过渡期。在这期间，企业领导人的作用非常重要。
俞兵：对！这需要企业班子协同带头，进行表率和沟通，阶段性地宣传激情，让企业员工逐渐养成自觉性，并维护企业文化。
咖啡屋虽然没人收钱，但如果员工考虑到企业，他会自觉掏腰包。当然，一开始这是很困难的。头几个月亏了很多钱，后来我写了一封信——“我们刚开张的小咖啡屋生意很红火，但我相信由于我们工作不到位，零钱准备得不够，找不开，所以略有亏损……但我相信我们的员工一定会让企业兴旺发达！”
后来咖啡馆赢利了，因为很多员工觉得在喝咖啡时，自觉掏钱便是对自己的最好陶冶。
吴猛：这是一件看似不经意，其实精心策划事件这就是为了塑造企业文化，管理的本质就在于Marketing。
始终倾听市场的声音
“什么样的产品和服务才能更好满足用户需求？这些只有到一线倾听市场的声音后才能真正知道。”
吴猛：俞总有丰富的管理经验，在和一些大企业CEO 交流起来很自然没有什么问题，然而一个人的精力毕竟有限，如果所有业务你都过问，是否会限制企业的发展。这是否也是很多服务企业难以做大的原因？
俞兵：通常解决的办法是——“大师傅带很多小徒弟”的模式。“大师傅”是水平比较高的人如总经理，”小徒弟“只是负责递资料、跟进的事；而我对“小徒弟”的使用方法不一样，我们会给予每个人一套统一的支持库，一些模板，一套方法论等，我会亲自培训他们。例如去银行，我们的销售员就得会谈金融，因为他们背后有着许多支持的东西。
吴猛：在选择“小徒弟”方面，如果让你在懂管理出身和懂业务的人中选择，你怎么做？
俞兵：因为我们这个行业需要经常与一些公司的CEO 交流，而CEO 不是随便拿销售技巧就能“搞掂”的，这需要拿出对他真有价值的思想和建议来打动他——销售技巧只是辅助。比如我的一个助手，他在业务方面特强，但销售方面不行。一天，他找我报销请一个银行行长吃饭的70 元钱。我说“你真能省钱”。他说我们不在乎这个，就是随便聊聊。我说“你怎么也要给他一个面子”！他没什么反应。但他很厉害，最后还是把业务谈了下来。如果他会点销售的话，那他就更厉害了。所以我还是要求他们首先要懂业务，CEO 都不是简单的人物，他们需要的是有价值的想法，能打动他的建议。当然，我的很多助手都是既懂业务也懂销售技巧的。
王超：选对一个人，比什么都重要。
吴猛：当然，不同类型的公司在不同的发展阶段，其用人标准并不相同。这也没什么理论可以遵循，得视具体情况而定——虽然这是件非常困难的事情。
俞兵：理论是什么？理论是对实践的归纳。因为理论是不断发展的，其立足还在于实践。就比如，书是前人写的，而路才是自己脚下走的。
俞兵：以前有人说“要么成本低，要么差异化”，现在的理论是“成本低+ 差异化”；这就需要我们在尊重前人意见的基础上，还应敢于创新。
王超：理论的产生源于人们对现象的观察、分类，看分类是否合理；之后才是找因果关系，因果关系又形成了理论假设，据此又可推断出新的现象——自然科学理论就是这样被发现的。商业理论其实也一样，但它没有自然科学理论那样精确。管理科学理论亦是如此，比如说“多元化发展”，这中间又有多种多元化——一般说来，是观察同行的业绩并进行比较，然后给出解释。商业本身比自然界的规律更加复杂。
吴猛：所以，遵循理论做事只能说明一个较高的成功概率；但凡事没有绝对的，要敢于创造。
在服务型公司里，有的总裁是导演型的，他指挥很多人跳舞；而有的总裁则自己担纲做演员，作为形象代言人去宣传思想，请问俞总给自己做一个什么样的定位？
俞兵：我想我会选择做导演，同时我也是其中一名演员。这主要是因为业务上的需要，当然，我会花更多的时间里在战略设计、文化塑造和组织架构的搭建。另外，我也需要一个触角，以便直接与业务及市场保持密切联系。我会与客户保持密切接触，这样，我就可以始终聆听市场的脉搏。就像有位朋友所说的，“你可以不去做具体客户，但绝不能脱离市场，不能离开客户……”而这就是建立战略的基础，在充分了解客户需求的基础上，才有战略可言。
王超：一般说来，很多大公司CEO 日常时间的1/3 都花在见客户上。
俞兵：没错，一般需要这么多的时间。公司的战略是竞争和发展，是在产品和服务上的竞争和发展。什么样的产品和服务才能更好满足用户需求？这些只有到一线倾听市场的声音后才能真正知道。
做人要厚道
“其实‘吃亏’是福，是在给自己长本事；‘做人要厚道，不要怕吃亏！’这有利于练就人的心胸境界。”
吴猛：俞总自大学毕业分配到研究所，再到联想——在成长的初期，是家人给你设计的成分大些，还是你自己选择的成分更大？
俞兵：自己选择的成分大些。长辈教育我“要做一个有出息的人”，但到底怎么做，这还得靠自己去设计。像我从科研单位辞职出来，好几个月后才告诉家里人……我觉得还是要自己闯，要有自己的想法和追求，把握自己的路、把握时机。
吴猛：你从科研单位下海的初衷是什么？是有意识地往市场圈里跑，还是源于当时的一种冲动？
俞兵：当时出来基于两方面原因，一是不想做科研，二是觉得当时的国有体制没有什么活力，所以想趁年轻出来闯闯。其实，一个人能否成功的两大要素就是——“想做”并且“能做”，“想做”是成功的一大前提！
逼迫一个人干自己不想干的事，那太难了！如果他想干的话，那他就具有无限的潜力。相信很多转型过的人都有这样的体会。
吴猛：如果说俞总是转型成功的典范，那么王总就是一名成功的坚持者，在媒体行业从一名普通记者到管理《IT 经理世界》，再到现在计算机世界出版服务公司的副总裁……
俞兵：那也说明他想做呀！
王超：其实我也是工科专业毕业，从电机工程专业转过来的。上大学时看到那么复杂的方案需要一步一步去做，没多大兴趣，觉得工科学不了，我的实验动手能力比较弱。毕业后，一次偶然的机会我就直接去了报社，所以我算是半个转型者。
吴猛：现在，有一种现象很有意思，很多大公司的市场总监和传媒业知名人士都是理工科出身，真正专业出身干本行的人反而很少。
俞兵：说句玩笑话，学理科的人都很聪明。
吴猛：也许是因为理科出身的人其思维比较理性，这对他以后做事的条理性及规划能力都有很大的帮助 。
王超：当然，一般说来，理性思维的人要增加一些感性还是很容易的；但感性思维的人要想增加一些理性，那就难得多了。
俞兵：可以说，理性思维的人始终是脚踏在地上，感性思维的人要想回到地上并不容易。
王超：物理学上有“熵”变小的过程，理性思维的过程与此相似；感性思维是一个“熵”增大的过程。理性思维是一个条理化的过程，这是要做“功”的。
吴猛：有一种说法，在一个公司里面，从事市场特别是市场推广的人很难成为CEO。你怎么看这个问题。
俞兵：首先，市场的纷繁复杂对市场、销售人员的素质提出了很高要求，反过来，这也给予了市场销售人员很大的锻炼机会。换句话说，具备这样背景的人将来可能做到一把手的机率要高一些。
刚才我讲过做企业必须先找到用户的需求，回头再找产品，而非先找产品后找需求。而从事市场工作就是要练就对市场、用户需求的敏锐感觉，清楚准确地把握这些，并把它恰当地“翻译”出来，再去寻找资源。从这个角度来讲，企业一把手与市场人员有着相通之处。
吴猛：我经常听到圈中人这样说，产品销售不力时，往往是他们承担诸如推广力度不够，渠道积极性调动不力等责任……为此，他们经常会感到很委屈，甚至会怀疑选择“做市场是否有很好的发展前途”。
俞兵：在这里，我忠告所有的市场人，其实“吃亏”是福，是在给自己长本事；“做人要厚道，不要怕吃亏！”这有利于练就人的心胸境界。
王超：对，实际上就是这样，很多问题最后都会回到做人的本源上。
