爱华网公元一九九七年，广告制胜白酒市场的营销阶段以秦池的骤然崩塌而结束。正当众多白酒企业困惑于突围之计时，仅隔一年，一九九八年底，小糊涂仙、金六福和浏阳河三品牌几乎同时上市，三品牌又几乎采用同样的新营销策略：终端拦截配合以大广告大公关整合手段，在之后的第三年（即2002年），年销售额都远远地突破了十亿元大关，创造了中国白酒新世纪营销的奇迹。然而时至今日已6年有余，众多的名牌、老品牌、新兴品牌，甚至包括强势跨行资本涉足的诸多品牌等三万多家白酒企业皆没有突破年销售额十亿的门槛。从老名牌古井贡、郎酒、沱牌等的规模增长的乏力到董酒、西风酒等的市场业绩汗颜；从强势资本深圳万基控股文化名酒孔府家的信誓旦旦到健力宝控股宝丰酒不到一年却出现了健力宝集团的产权悬念；从金六福买下湖南邵阳酒厂的品牌补充和丰满到另一家强势上市公司反而入主金六福成为大股东的眼花缭乱；从影视大鳄炒作赤水河酒的惨败到医药上市公司天津天士力打造全国名牌金士力的搁浅；再从全兴和泸州老窖通过品牌再造对超高端白酒品牌（水井坊和国窖·1573）的成功运作到一直稳健推广的强势国家级名牌剑南春集团近两年如火如荼的“金剑营销”等等，这一切品牌使出浑身解数的各种运作，在导入3年内皆没有突破十亿元大关。2005年后的三年又如何？一切的困惑都来源于能否快速发展，一切惨痛的悲剧和悲哀皆因辉煌后能否可持续性发展。而一切快速发展的基础是相应资源的有效贡献，一切可持续性的快速发展也取决于是否拥有可持续性使用的相关资源。今非昔比，本世纪已非上世纪。随着地球村的逐渐形成及社会的进步和发展，掌握市场信息的快速和简单，营销创新的多样和频繁，市场资源和自然资源一样变得越来越稀薄、脆弱，可使用寿命也在不断缩短。因此无论是对市场资源表层炒作的资源自毁，或是盲目进攻开而不发或半开半发对市场资源的破坏，都不会得到市场资源最佳回报的青睐。因此无论是国家名牌、强势地方品牌或是无名小品牌包括跨行资本涉足的不同质量的品牌，在2005年以后的营销中，如何科学合理地开发和保护产业链资源，是能否拥有可持续性发展（名牌）最重要的也是惟一的且永远的必要条件。
一、区域市场资源
A、有效开发的定位：能够在三年左右打造强势区域品牌。省会级市场导入期最长不超过6个月，地级市场导入期不超过5个月，县级市场导入期不超过3个月。导入后顺利进入增长期平均每月增长不低于上月的50%，2年内年销量在区域市场的排行在前三名以内。最理想的容量占有率：第三年达到该区域市场同档次竞品总容量的50%以上。反之不能在3年内进入同档次竞品综合销量排行前三名的区域市场的开发皆为区域市场资源开发的质量缺失。
保护策略：通过综合评估和分析，在目标时间内不能打造成强势区域品牌的市场决不采取兵团作战的策略，同时严控终端产品的供货系统。上策：将这类市场留作待开发的空白处女市场，等待合适的时机一炮打响。
B、目标绩效的可行性市场布局：以有效开发的定位为原则，以企业所拥有的相关推广资源为依据，在最广的范围内寻找投入最小、导入时间最短和最易，管理最简且最容易控制的有规模容量的目标区域市场进行发动战役而非战斗的规模化布局。如在全国市场上目前并不是非常知名、但却连续5年突破2个亿、且以年30%以上的速度递增、2000年已成为山东第一品牌的泰山特曲，其“三个代表”的清晰布局就是有效开发和保护区域市场资源的有力范例。
泰山特曲狠抓“三个代表”的布局策略：即省级市场中以广东为代表；省会级城市中以杭州为代表；市级市场则以江苏的吴江为代表。这三个最具代表性的市场每年的产品销量之和多年来每年一直占厂方总销量的60%以上，同时除了对这“三个代表”市场能辐射到的边际效应市场进行合理的开发外，全国其它市场很少能找到泰山特曲的核心产品。因为泰山特曲人知道：盲目开发是无智，到处乱开是莽夫，开而不发是自杀。只有做到开而必发，不发不开，保留更多的处女区域市场才会有更多地可持续性开发的机会。近两年销售额已突破3亿元大关，市场布局策略也进行了新的调整：实现由省外局部强势市场为主向省内外优势机会市场共同开发的转变，逐渐培育全国名牌。试问仰韶、孔府家、沱牌等是不是也拥有泰山特曲一样多丰富的机会区域市场资源？如果没有，这类品牌又如何获得强势的可持续性发展？
二、品牌资源
A、结构的合理延伸：五粮液、茅台、泸州老窖等诸多名牌近两年都相继对自己雍肿的品牌结构进行了“瘦身运动”，同时对新开发的品牌提高了门槛。“瘦身运动”谁都能作到，关键是“瘦掉”哪
一部分。提高新开发品牌的门槛也容易，关键看谁能将新开发的品牌整合为品牌结构的有机的一部分。品牌过多是浪费和累赘，过少是流失。那么首先要弄清品牌结构的战略构成部分都有哪些：
▲核心品牌：是白酒企业赖以发展的领导者和旗帜。领导者和旗帜的衰落或消亡，就是白酒企业衰落和消亡的决定性先兆。假如五粮液集团的核心品牌五粮液在全国同档次品牌的地位，从目前的第一衰落到剑南春之后，如果是这样，不仅不会再有金六福和浏阳河等子品牌辉煌的机会，同时其旗下的其它品牌群也都会以更快的速度和规模下滑或消亡。正所谓：鸟无头不飞，病头的鸟怎飞好？无头的鸟更无法飞！所以核心品牌的不断提升和稳健推进是一切白酒企业永远作不完的核心命题作文。
▲亚核心品牌纵向延伸：与核心品牌有着直接血缘关系的品牌，如五粮液的五粮春和五粮醇，茅台的茅台液和茅台醇。它们与核心品牌同宗同祖；它们得益于核心品牌的光照，又长期陪伴着核心品牌左右；它们的生命周期与核心品牌同步或适当地延长或缩短。因此善待和如何提携亚核心品牌与核心品牌同比例强大并保护其生命力是任何白酒企业无法推卸的义务和责任。
▲横向延伸品牌：是核心品牌的非直系亲属。它们是对核心品牌及亚核心品牌市场结构空档的补充，是阶段性雇佣军，以阶段性利益为纽带，往往是过度性品牌。纵然能够与核心品牌一样长命百岁，也是在企业有意偏袒下的偶然。因为随着消费者的消费识别力和消费理性的增加，面对曾经打着“干爹”的旗号而不可一势的远房亲戚，消费者就会想到五粮春五粮醇才是五粮液的亲儿子，你金六福、浏阳河很有能力和实力不错，可是你不是五粮液的亲儿子呀！所以五粮春和五粮醇自推向市场至今虽没有达到金六福、浏阳河那样可喜的年销量，但其增长率和生命力却与五粮液几乎同步。为什么金六福和浏阳河能有如此的爆发力呢？因为它们没有象亲儿子那样拥有更直接的庇护和支持，同时只是借了干爹“荣誉出品”的光，剩下的是死是活全靠自己，没有退路，惟有珍惜“靠大树”的机会和已投入的资源。更不存在大树下面永承凉的惰性，因为“干儿子”如果不争气，亲爹会豪不犹豫地将你清理出门户，如听一点就是被“瘦身”瘦下来了。另一方面，横向延伸品牌强大后往往会自立门户，“干儿子”成功后自立门户，这完全合乎社会伦理。因此如何巧妙地合理地历史性地开发横向延伸品牌更能显示出企业的智慧和风度。那么如何布局才能消除或减少品牌结构资源的内耗呢？
B、价格体系：依据品牌类别，同类别品牌之间价格梯级式管理。如五粮神是五粮液向上延伸品牌，价格远远高于五粮液；五粮春和五粮醇是核心品牌向下延伸，价格远远低于五粮液。横向延伸品牌与横向延伸品牌之间也应如此，否则必会产生资源内耗。如小糊涂仙向上开发的小酒仙与核心品牌小糊涂仙的近价位冲突，向下延伸的小福仙、小糊涂神、小糊涂圣之间的近价位冲突。
C、区域体系：将所开发的品牌按区域市场严格定位和划分，这是最简单的办法，但仍然要考虑与企业的同价位全国性品牌的价位冲突。 那么又如何延长所辖各品牌的寿命呢？
D、销量与库存量的平衡与控制
这里的销量是指目标区域市场上单位时间内终端消费者的购买量和现场消费量的总和；这里的库存量是指目标区域市场上单位时间内所有渠道环节沉积量的总和。导入期阶段内60%左右的库存属于正常，成长期平均月库存量40%左右也属于正常，而成熟期平均月的库存量如果高于30%，就会加快衰退期的到来，在特殊的旺季到来前，有依据的预测性规模备货例外。但旺季如八月十五和春节过后（白酒市场的滞销月，分别为20天左右），如果库存超过20%就已接近危险的极限。因此进行科学的销量预测和有计划地控制库存量的比例，是保护市场健康发展的核心手段。否则库存量的过多会导致低价倾销，缩短产品的生命周期。如湘泉集团的老酒鬼酒，上个世纪末，其与茅台、五粮液的市场价格差不多，而现在的市场价却几乎比茅五低一半，原因何在？茅台五粮液严控市场供货量，使市场在吃好但仍有些微饥饿感的同时，市场就会出现顺势涨价的现象，加上策略性的人为涨价，也就很自然地形成了以价格提升为标志的品牌提升，而且还赢得了更多的市场份额。而湘酒鬼在最火爆的时候被盛世冲昏了头脑，为了追求更大的量，对渠道无度压货和促销，使库存量远远地超过了市场实际销量，由于市场吃得过饱而发胀，又由于发胀而厌食，厌食效应又使食（湘酒鬼）产品大掉身价，从此失去了消费者更多的好感和兴趣。因此节制饮食（促销）和合理供食（货存量）是保护品牌市场资源的长久性武器。
三、客户资源
每一个成功的男人背后都有一个优秀的女人，每一个在区域市场上成功的白酒企业的背后都有优秀的客户。优秀的女人不仅懂得如何配合男人创造出共同的强势生存，而且还能与男人一起获得优质生活的长期与平稳。不称职的女人不仅身不由己地使男人的付出大打折扣，而且很有可能将男人拖入在后院自燃的火坑。所谓的客户就是上帝就是指那种优秀的女人，所谓的客户也是魔鬼就是指那种不守妇道且习惯于在后院点火的不称职的女人。而成功的哲学是：优秀的男人要找一个适合于自己的优秀的女人，惟有如此才有可能拥有一个长治久安的家庭（市场）。细分开来：
A、选对客户：划出适合于你产品和市场推广策略的客户类别，从客户类别中选择能使你理性中带有更多愉悦感性的优秀者。
B、怀有大度：男人要有男人的大度，不要因为女人的琐碎和唠叨而逃辟生活，要懂得由于分工的不同，主内的女人总有做不完的终端和相关的琐碎，她有责任和义务向你唠叨。80%的夫妻（厂商）的不和与分手都是因为日常工作的纠缠和抱怨。
C、生存保护：解除客户的常规性生存风险，也是厂家的责任和义务。学会如何替客户算账，在合理分工的前提下，培养和提高客户的市场推广和盈利能力是厂商合作中永远的主题。
D、客户无敌：纵然由于实质性的问题双方不得不分手，也要让客户无法、不能、也不愿仇恨你。优秀的夫妻分手后往往不会互相破坏对方的资源，作为厂家更应该主动做到这一点。
总之找一个能和你共同开发市场的稳定的客户，在合作中经营好客户，不要轻易分手纵然分手也要与客户成为朋友，这样客户资源的稳定与发展就有了相对而言的可持续性。
四、渠道资源的保护
白酒市场目前渠道的类别分为：终端消费渠道、终端购买渠道、流通渠道。
终端消费渠道主要指餐饮店、夜场等；终端购买渠道主要指商超、卖场等；流通渠道主要指酒类批发市场、分布在其它位置的二批商及零售商等。白酒消费习惯的特质性，决定着中高档产品的渠道推广必须按阶段顺势导入不同的渠道。顺序依次为：终端消费渠道→终端购买渠道→流通渠道。在终端消费渠道没有全面导入的时候铺货到终端购买渠道，会因为过早的开发形成渠道疲备，同时还有可能造成进退两难的已投入成本的浪费。当终端消费渠道和终端购买渠道已顺利进入强势平稳增长期时，方能将产品推向流通渠道，否则会大大缩短产品的生命周期。反之，如果在该跟进相关渠道的时机已成熟的情况下却没有及时跟进，就会因渠道的过度饥渴而给相关竞争品牌一可乘之机，进尔形成渠道断档，给市场造成不必要的渠道资源流失。
因此在合适的时机用适度的力度跟进渠道推广是保护渠道资源的不二法门。
至于人力资源，广告资源等资源的科学利用和保护，是所有行业老生常谈且永远最具有个案操作技巧的问题，在此没必要赘述。至此对于中国最具特质的民族产业的白酒企业而言，只要在区域市场的开发上掌握有开必发的同时，有针对性地站在全国的高度布局品牌，同时在具体的推广上选对了优秀的战略客户，然后双方同舟共济地将产品有力有利有节地推向相应的渠道，白酒企业的生命周期必定会延长，也就是相应的可持续性发展。至于可持续性发展的历史有多长，那应该是另外一个更具战略意义上的课题了！
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