爱华网空调业的后成本效应：效率之争
在经历了2003－2004年大规模的行业品牌重组之后，进入2005冷冻年度的中国空调业大盘已趋稳定，美的、海尔、格力等少数品牌主导了空调的国内及外销市场，基本格局可以说是尘埃落定。然而，洗牌结束之后，这些行业巨头要如何进一步地开发市场、瓜分市场，从而进一步获得保证产业不断升级和发展的利润呢？众所周知，占有市场的潜力说到底就是竞争中的比较优势。
然而，在空调产品技术已经非常成熟的今天，行业巨头们的产能规模、品牌、成本效益、渠道结构及资本实力又都在伯仲之间，成本控制、规模及定价策略不能再为任何一个企业提供全面的比较优势，因此以成本控制和产能规模为基调的淘汰式竞争模式在今后的空调行业竞争中的主导作用将日益淡化，取而代之的则是以资金流、产业供应链、渠道效率及服务实力为主的全面竞争，想在涉及产业链各个层面的竞争中取得比较优势，就必须抓住一个核心要件：效率。空调行业的竞争要面对后成本竞争带来的包括营销、资本、供应链、产业整合及渠道延伸等等方面的由效率主导的连锁效应。
这种以效率为核心的竞争态势将首先出现在空调产业三四级渠道的建设中，效率正在成为三四级市场竞争中的核心竞争力。业界都已经看到，国美、苏宁、永乐等主导的一二级市场家电连锁业日益成熟，规模不断扩大，家电连锁垄断一二级市场的趋势已经出现。因此，对于空调厂商而言，广大的三四级市场是空调行业竞争中的最后高地，各个领军品牌都谋划着在未来一段时期内将渠道建设的中心下沉，充分发掘农村市场的消费潜力。
近期美的率先推出完整的建设三四级渠道的推广计划，不惜重金打造“美的式”毛细化销售渠道。不少业内人士也纷纷就空调销售渠道变革的模式及前景提出各自的论点，依笔者看来，三四级市场的渠道之争是以效率为本的资本实力、供应链效率和服务实力的全面竞争。面对如此广大的市场和参差不齐的购买力，强大的资金管理能力、高效的供应链及专业的售后服务都是厂商自如应对市场变化的重要保证。
要将品牌实力和成本控制能力体现在三四级市场上，就要保证从原料采购到售后服务的产业供应链、资金链及物流的高效率运作。换而言之，以厂商为中介整合原料供应商及销售商的资源，形成合理的供应链解决方案，从而在保证产品质量和具有竞争力的价格的同时成就强大的市场分销能力和专业的售后服务质素。
事实上，这种竞争态势会给空调行业的管理者和经营者带来类似“思维革命”般的挑战，从此前以规模和概念为主导的产能及渠道建设和产品及品牌营销的思维定式中脱离出来，以产业链的模式审视各个经营环节的效率和资源优化程度，找寻最佳的解决方案。如果说此前的竞争形态是“降龙十八掌”的话，后成本、后规模时代的竞争就是“独孤九剑”，无招却有形，对于行业的理解、整合和驾驭行业中上下游资源的能力才是关键所在。
第三次渠道浪潮的门槛：“少数人”的八种考验
中国空调产业的发展经历了两次渠道变革，第一次是伴随着产业初成阶段以百货卖场和代理体系为核心的渠道建设；而在1990年代后期开始飞速成长的家电零售连锁行业为空调销售模式带来了第二次渠道变革，至今为止，家电零售连锁店已经占据了一二级市场的空调销售的主要份额，随着主要连锁品牌的扩张，家电零售连锁对一二级市场的垄断局面也为期不远了。
与此同时，随着产能、技术、品牌、资本及渠道管理能力的不断提升，主要空调厂商都形成了独特的分销体系，其中包括多层代理、大客户销售、品牌连锁店、扁平化全面直供等主要分销形式及配套的渠道管理模式。
然而，由于此前一二级市场尚有潜力，而且空调厂商尚没有足够的资本实力和管理能力经营广大的农村市场，因此空调厂商的分销触角并没有深入到广大的三四级市场，现在中国空调的几大巨头在残酷的淘汰性竞争之后都将下一步的目标指向成熟市场的需求潜力和未成熟市场的开发，可以说，中国的空调产业已经站在第三次渠道浪潮的门槛上了，而面对空调行业“少数人的游戏”局面，以农村市场为目标的第三次渠道浪潮的门槛并不低，没有强大的综合实力，要在中国这个区域中经营如此多样化的细分市场显然是十分困难的。
三四级市场的渠道之争的准入门槛是由以下的八个方面构成的：
第一，强大的资本实力：有能力在不影响整体生产及营销资金流的情况下承受第一波次的渠道铺设成本和营销成本投入；
第二，多样化的分销模式及灵活的市场策略：空调销售的季节化和农村市场消费力相对缓慢的释放速度要求多样化的风险分担和利益分配模式，配以灵活的市场策略，占有农村市场的潜在消费空间；
第三，从原料采购到售后服务的高效率的供应链：以高效的方式组织物流、资金流及信息流，将渠道和流通成本降到合理的水平，保证终端销售的价格竞争力及产品质素；
第四，完整的产品链及特色的低端产品：开发农村市场的同时也应该用高端和个性化的产品占领行业高端市场，树立高端品牌形象；辅之以具有特色的低端产品，才可以充分将品牌实力充分体现在终端销售中；
第五，区隔化的区域策略和复合分销体系：能够整合并有效管理不同形式的分销形式，在不同发展程度的区域市场采取区隔化的产品策略和销售策略，通过不同的渠道模式充分调动不同层次的消费需求；
第六，流通资源的整合能力：通过多样化的资本合作和经营合作模式充分调动大型连锁零售商及其他流通企业的资源，将渠道成本合理地转嫁给流通渠道运营商，形成渠道利益体；
第七，层次化和阶段性的推进计划：就成本投入产出率而言，一次性地依靠自身实力建设全国范围内的分销体系显然不是一个优质选项，因此，根据社会经济水平的发展和市场潜力的释放制定合理的投资计划和推进计划是保证投资效率的最好选择；
第八，强大的专业服务网络：空调消费已经跨过了单纯的买卖行为阶段，专业的服务网络已经成为销售能力和品牌实力的延伸，因此，要真正占领农村市场，强大的服务网络覆盖能力也是必要条件之一。
简而言之，农村市场的门槛就是由两个关键词构成的战略能力挑战：理性和效率。以理性的方式决定投资方式和步骤，实现各个环节的最优化资源配置，形成高效的供应链运作和市场分销体系，最终实现三四级市场的合理化渠道布局。
三四级渠道开发的“三步曲”
家电零售连锁行业从无到有，从小到大，经历了15年的发展才初步完成了空调销售方式向大型连锁零售渠道的转向。同样的，三四级市场的开发和渠道铺设也不会是一朝一夕就可以完成的，三四级市场开发带来的渠道变革必然也要经历许多的发展阶段才可以渐臻完善。从中国空调产业的发展和三四级市场的现状来看，农村市场的开发和渠道建设至少应该经历自建渠道期、流通资源整合期及全面或部分直供模式建设这三个阶段的发展才可以初具规模：
首先，在三四级市场开发的最初阶段，不同的品牌都会以自有资金建立品牌专门店，或者整合与三四级市场中现有的零散电器店铺的店头资源扩大产品的销售网络，例如专柜合作、加盟店及特许经营等方式建设最初的分销渠道，同时也将售后服务及物流终端延伸至三四级市场的店头及社区，为进一步的占领市场提供基本保障；
其次，随着三四级市场消费力的逐渐释放，与零售连锁品牌开展资本和经营合作，在市场容量相对较大的区域和地点开设品牌旗舰店，充分整合零售连锁的供应链和店面资源，形成零售连锁店与产商的利益共同体，分担渠道风险，同时在三四级市场建构以旗舰店和形象柜台为中心点的渠道、物流及服务管理模式；
再次，随着经济水平的发展和信息流效率的提高，电子通讯媒介如果可以进入三四级市场，那么可以根据特定的区域市场需求情况，在固有的渠道模式的基础上建立以定制和个性化购买为基础的直供渠道，将原有的销售网点的功能进一步扩大到物流配送和服务中心的范围，通过人力成本和店面投资成本的节约进一步降低渠道成本，从而实现更加有竞争力的产品定价模式。
总之，对于将要开发三四级市场的企业而言，是否能够在三四级市场的竞争中保持优势将最终决定这些企业在中国空调产业中的座次和地位。要成功地切入三四级市场并实现高效的资本投入产出率，就要以合理的模式提高各个环节的效率、降低效率成本以取得市场竞争中的比较优势，效率的竞争将会成为以三四级市场开发为主导的新一轮的产业竞争的主导力量。
因此，我们可以说，走过行业洗牌的时代，在巨头们各自摊开底牌，剑指新兴市场的今天，中国空调产业已经站上了效率时代的门槛，而三四级空调市场的开发带来的渠道变革正是效率时代的第一块试金石。
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