爱华网前一阶段，杰克·韦尔奇的自传热销中国的大江南北，成为中国总裁中人手一本的“CEO圣经”。很多中国老总之所以崇尚韦尔奇在很大程度上是因为通用走过的多元化发展道路。他们没有意识到：通用其实是一个个例，不具有普遍的示范效应。
任何企业的创立、发展、不可替代资源的获取以及核心竞争力的形成都是有一定的内在和外在原因的，一家企业之所以做一件事而非另一件事也是受一定的逻辑和规律所支配的。微软和沃尔玛在全球范围内都是十分令人尊敬的企业，但是微软永远不会试图成为沃尔玛，沃尔玛也永远不会试图成为微软。
在全球范围内，多元化经营总体来讲并不是一种成功的经营模式。以经济最为发达的美国为例，“财富100强”的前十名公司中有两家石油公司、两家汽车公司、两家电信公司、一家零售公司、一家金融公司和一家技术公司，只有通用电气一家是多元化发展的大型企业集团。绝大多数超级跨国企业都有鲜明的、一句话能够说清的主营业务。
虽然中国的确有一些所谓的“国情”和“特殊机会”，但是总的来说中国首先同样无法逃脱那些在全球范围内具有普遍意义的逻辑与规律。中国企业在考虑多元化发展这个问题的时候不应该打着通用的大旗自欺欺人，而首先应该立足于做一句话说得清的企业。绝大多数的中国企业还远没有发展到需要跨行业多元化经营的阶段。它们首先面临的挑战是如何在自己的主营业务领域形成规模以及核心竞争力并且脱颖而出，成为当之无愧的领跑者。在一个领域成为第一要比在五个领域成为第五有价值得多。
企业只有在下面两个条件同时满足的情况下才应该开始考虑多元化经营：一，企业已经在自己的主体市场做到了绝对或者相对领先；二，这个市场确实已经开始呈现饱和状态，增长放缓，竞争加剧，利润率下降。即使在这个时候，企业在考虑多元化方向的时候也应该本着“一看关联、二看协同、三看市场”的原则。
一看关联，指的是企业在多元化发展的时候首先应该选择那些同自己今天的主业具有高度关联性、特别是那些在未来可能同今天的主业合二为一并且在新的业务共同体中能够取代今天的主业成为新的利益支柱的业务。这种具有高度关联性的多元化其实就是我们常说的“转型”。十年前IBM从计算机和服务器进入IT服务业就是这种关联性多元化的一个成功的范例。在其它的领域，这种类型的多元化还包括电视介入纸媒、电信运营商介入增值服务、商业银行介入投资银行、保险公司介入资产管理等等。
二看协同，指的是如果进入的领域并不同企业自己的主业直接关联，那么它至少应该能够同企业的主业形成某种协同效应。譬如说，虽然生产冰箱和生产洗衣机是两个完全不同的产品线，但至少它们都属于“白色产品”家族，面对同样或近似的消费市场，在品牌经营、物流配送、原材料采购等方面可以有很多资源共享的地方。这类的多元化发展还包括食品厂商介入饮料、房地产发展商介入酒店、汽车制造商介入个人金融业务等等。
无论是寻求关联性还是寻求协同性，核心的考虑都是如何最大程度地利用企业自身的核心竞争力和产业资源并进而打造出新的核心竞争力或创生出新的产业资源。如果这两点都不具备，那就只能“三看市场”了。这个时候企业的多元化发展近乎于赌博。既然是赌博，就要寻求那些具有发展远景和广阔增长空间、目前还没有绝对领跑者同时又有相当的进入壁垒的市场。但是总体来讲，我们不赞成也不看好这种没有同自己主业形成配合和协同的横空出世的多元化发展模式。
最近听到很多中国的老总雄心勃勃地谈论自己的企业“要么不做，要么做前三”。这好比夜深人静的时候一个人走在没有路灯的小胡同里大喊两句“谁敢惹我！”，主要是为自己壮胆。壮胆无妨，只是从来没有听到比尔盖茨想进入传媒或者房地产或者零售并以“我们微软要么不做，要么就做最好”来为自己击掌助威。微软在软件业已经是最好的了，这就够了。
（作者为易凯网络资本公司首席执行官）
