爱华网通用电气公司的全球化经营也许是杰克·韦尔奇 19 年首席执行官生涯的最大成就。他那一整套无与伦比的管理手段和培养领导人才的热情是他取得这一成就的原因。
胆小鬼是当不了通用电气公司（General Electric）首脑的，不过，即使在这个位置上干了 18 年的杰克·韦尔奇（Jack Welch）仍然有一件令他害怕的事，那就是公司庞大的规模。“别对我说这家公司有多大，”他几乎是叫嚷着说道。“我讨厌这种情况。”规模庞大意味着效率低下、体制臃肿和夜郎自大，而非高效、简捷和自信。韦尔奇一而再、再而三地敦促手下“把公司拆开。”
然而，正是他本人使通用电气发展到如今令人望而生畏的规模。通用电气在世界的营业额排名第九、利润额排名第二。从韦尔奇 1981 年接任以来到现在，通用电气的销售额上升 3.7 倍（从 272 亿增加到 1,005 亿美元），利润上升5.7 倍（从 16 亿增加到 92 亿美元）。企业规模一大便成了负担，运转也就不那么灵便了，不过，只要能使企业运转起来，规模是一大优势。克劳迪奥·圣地亚哥（Claudio Santiago）说：“杰克总是说：｀一个规模像通用电气这么大的公司是无法管理的，你只能起到杠杆的作用。＇”出生于西班牙、42 岁的圣地亚哥如今是新皮尼奥内公司（Nuovo Pignone）首席执行官，这是一家设在意大利佛罗伦萨的制造和销售压缩机和涡轮机的企业，是通用电气最大的分公司之一，年销售额为 21 亿美元。
欢迎走进全球化的通用电气公司。像新皮尼奥内公司这样的企业等于是韦尔奇传奇生涯中最大的一个传奇故事：一家在国内最受赞赏、十分典型的美国公司是如何成为一家真正的全球性企业的。这个故事告诉我们，通用电气如何在短短的十年时间里，推动下属企业收购并建立起一家在规模上堪与韦尔奇走马上任时的通用电气相当的欧洲分部，如今又是如何试图在亚洲如法炮制，而且时间打算用得更少。它还告诉我们，通用电气是如何运用其人才资本的──这套无与伦比的管理手段把一批入不敷出的国营单位和经营特殊业务的企业转变成一个高效运行的部门，这个部门目前的年净收入占通用电气的五分之一，每年增长率 34%。这同时还是个有关杠杆本身的故事，它揭示了这个庞然大物如何能像芭蕾舞演员一样敏捷灵巧：那是因为通用电气有一个能使其不断改进的领导人才培养体制。
由于韦尔奇明年打算退休，人们开始注意有可能接班的那些人。但接他的班谈何容易：如果不出意外，韦尔奇给股东们创造的财富将会胜过有史以来任何一位首席执行官。不过，他真正的遗产是由他主持建立的管理手段和培养的领导人才，这一点在通用电气的全球化过程中表现得最为突出。
仅仅十年前，通用电气还在把世界看成是一个出口市场。当时它在欧洲拥有几家企业，主要有与法国斯奈克玛公司（Snecma）在 1974 年合资建立的飞机发动机制造厂，以及在 1970 年新建的一个塑料业务部，当时韦尔奇就负责管理这个业务部。直到 1987 年，通用电气的海外销售量中依然有 44% 是从美国出口的产品。那一年，韦尔奇用他手里的民用电子产品业务换取了当时还是国有企业的法国汤姆森公司（Thomson）的医疗设备分公司──汤姆森放射学公司（Thomson-CGR），从而为通用电气在欧洲获得了一个生产医疗设备的基地。两年后，随着东欧集团铁幕轰然倒塌，通用电气又购进了一家国有企业──生产照明器材的匈牙利汤斯拉姆公司（Tungsram）。1990 年以来，通用电气斥资近 300 亿美元，收购了 133 家欧洲企业，在当地雇用了大约九万名雇员，相当于两家大型欧洲公司──阿克萨（Axa）和 BP 阿莫科石油（BP Amoco）──在全世界的雇员人数。1998 年，通用电气在欧洲的收入为 244 亿美元，其中只有 27 亿美元（即 11%）是从美国本土向欧洲出口的收入。如按通货膨胀率调整，这个数字低於十年前。
通用电气的第一批收购活动还谈不上咄咄逼人。现任副董事长的约翰·奥佩（John Opie）在 1994 年回忆道，在照明器材方面，“当时我们还处于守势。”实力雄厚的荷兰飞利浦公司（Philips）在 1983 年买下了西屋电气公司（Westinghouse）在美国的企业；德国的西门子公司（Siemens）正在与 GTE 西尔伐尼亚公司（GTE Sylvania）眉来眼去（后来在 1993 年买下了该公司）。汤斯拉姆当时的经营状况一团糟──被失当的共产主义管理体制所埋没的明灯──却占有 7% 的欧洲市场。一旦落入他人手中，这家由托马斯·爱迪生（Thomas Edison）创建的照明器材公司就会陷入困境，在自家地盘上会出现一些强大的对手，而自己却回手乏力。
这些早年收购的项目却一直没有盈利，一部分原因是这些企业尚未掌握竞争优势，另一部分原因则是通用电气还没有明确怎样输出它独有的管理经验。马其顿裔迈克·扎菲罗夫斯基（Mike Zafirovski）去年 7 月刚刚被任命为通用电气全球照明业务部首席执行官，他说：“从 1992 年到 1994 年，几乎谁也无法说服杰克去欧洲开展收购活动。他投资的所有项目都在赔钱，包括汤斯拉姆公司、Capital 等等──欧洲简直就是一个让人忌讳的话题。”直到种种好转的迹象开始出现，加上欧洲因为发生了一次经济衰退而导致资产价格下落之后，通用电气才转守为攻。在 1994 年至 1995 年期间，通用电气大举收购，从再保险到电力控制设备无所不买，它在欧洲的收入也从 91 亿猛增到 141 亿美元。
一旦做成大量的交易，效益自然就产生了──通用电气仅在上一年就在世界各地并购了 108 个企业。有一个秘诀是所谓的“融合模式”，这是主要由雄心勃勃、大举并购的通用电气资本服务公司（GE Capital Services）发明的。融合模式的依据是一个显而易见、但又被许多公司加以夸大的事实：世上只有并购，根本不存在“均势的合并。”工业系统公司（Industrial Systems）的一位总经理、同时又是该公司有关这一问题的内部专家诺里斯·伍德拉夫（Norris Woodruff）说：“如果你不想进行变革，那就别让人来收购你吧。”通用电气想要激励别人变革，但它并不强行这样做；它要边学习边教育别人，不过，事情得由它做主。
第二个关键是：在兼并成交前就开始融合程序，为此成立一个深入调查的班子，其成员不仅有财务专家，还包括人力资源和一般管理专家。一俟并购协议签字，他们制定的方案就开始实施。詹姆斯·康海迪（James Conheady）说：“你的行动必须非常非常地快。只有一个机遇──人们对改变现状的期望──你必须抓住机遇尽快落实。”康海迪是个讲求实际的爱尔兰人，现任通用电气公司电力控制系统的人力资源经理，该分部设在西班牙的巴塞罗那，主要生产断路器等产品。
首先动手的是来自财务部门的人，公司要求他在头一天就把帐本拿到手里，并且按照通用电气在世界各地运用的格式来建立总分类帐。接踵而来的是一位“融合经理”──通常是被提拔安插到被收购企业里的极有发展潜力的年轻人。这位融合经理并不取代原先的经营者。他每天的工作只处理融合事宜；负责日常业务和盈亏的仍然是总经理。
划清责任范围能提高融合的速度；在通用电气，人们对每一件事的评语总是“下一回要干得再快一点。”通用电气早年在欧洲的许多收购项目──如法国医疗设备公司（1987 年）、汤斯拉姆公司（1989 年）和威尔士飞机发动机修理厂（1991 年）等──通常都要经过两三任总经理才能完全实现融合。从 1996 年到去年夏天一直负责欧洲照明器材业务的扎菲罗夫斯基说，由于通用电气对欧洲的各种工会组织心存疑虑，又惟恐惹恼当地政府，所以一直抱“在所有欧洲国家中，步子宁可慢一点的观点。”如今，融合计划一般只要用 100 天左右的时间来完成。到时候，基本的经营改革──如减少库存和削减进货成本等──都要付诸实施；机构重组将作好计划，并且很可能已经开始贯彻；销售人员将统一到同一个部门中。如果该企业原先有一个组织体制或具有当地特色的组织结构，它将连同其中一两个管理层一起被撤消，代之以一个包括营销、销售、制造等部门在内的职能性组织结构。按照通用电气的价值观、预期效果和管理手段建立的“软性”措施也开始落实。
最重要的是，头头们将对雇员作出评价，以便找出“碍事的家伙”──这些人将被开除，因为他们阻碍变革──以及通用电气打算留下来的关键人物。通用电气任命后一种人担任重要职务并提供诱人的培训机会。新皮尼奥内公司人力资源部主任里诺·皮亚佐拉（Rino Piazzolla）说：“必须开除那些碍事的人，同时还要发掘有才能的人。否则，就会失去那些有才能的人。必须让大家觉得有奔头才行。”
这些变革并没有什么特殊的地方，特殊的是通用电气实行这些变革的速度非常之快。不过，通用电气在西班牙加泰罗尼亚的电力控制设备公司首席执行官乔昆·艾特（Joaquim Agut）说，这些变革要占去营业边际利润的二至八个百分点。这家营业额为八亿美元的公司由从八个国家收购的企业组成，其中包括阿古特在 1993 年卖掉的原先由其家族拥有的公司。
这些常规变革完成后，接着实行的是具有通用电气自身特色的变革。艾特列举了以下几个通用电气的管理手段──变革加速程序（CAP）、起重机管理系统（CMS）、最低利润保证制（MGPD）、高速火车法（bullet trains）、快速获得市场信息（QMI）、六个西格玛质量管理（Six Sigma），等等──并且指出，这些项目又要占去营业边际利润的 8%。这的确是个惊人的数字，但是不妨算这样一笔帐：如今占通用电气在欧洲收入大约一半的十家企业，它们在被通用电气收购后头一年里的营业边际利润总共为 5%，在 1999 年则可望上升到 13%。
韦尔奇说：“除了领导手段和最好的实践方法之外，这些公司之间没有任何共同的地方，”但它们并不是些大杂烩。在美林证券公司（Merrill Lynch）分析员珍妮·特莱尔（Jeanne Terrile）看来，与其说通用电气是不同企业的组合，不如说它是“一个装满信息和专业知识的仓库，这些信息和知识可以随时从预置的巨型数据库里调出来。”调用专门知识的能力正是通用电气全球化程序得以运行的原因所在。
通用电气的管理手段中有几个特别有助于全球化进程。其中的“群策群力（Work-Out）”就极其重要，以致通用电气将这术语予以注册。公司对这一术语的评价报告说：“通用电气的领导们……必须履行｀群策群力＇。”从 1989 年开始实行的“群策群力”具体的意思是：事无巨细，任何人都可以在没有上司在场情况下召集会议、解决问题。如果与会者提出一项计划──废除某个愚蠢的表格，或置换某个不起作用的泵──其上司必须当场表示可否，不许扯皮、推诿。“群策群力”已经成了家常便饭，在通用电气下属任何一个较大的部门里，天天都有可能发生，而且管理层可能对其一无所知，直到有人闯进来说“我们刚才开了一个群策群力会，想跟你谈谈”时才知道发生了什么。
这种方法看起来简单，其实不然。皮亚佐拉说“当初我们看到｀必须履行群策群力＇的要求之后问道：｀什么是群策群力？是开会吗？我们干吗要把时间花在开会上面？＇”不过，群策群力仅凭寥寥几条规定就推翻了管理部门以往拥有的权威，这是一种彻底的变革，在欧洲尤其如此。
韦尔奇说：“要改变一家公司墨守陈规的习惯可是件大事，谁也没有谈起过这一点。”不拘一格正是了解通用电气特有的“有事当面说、说干就干”的企业文化的关键。这样能使其他管理手段得以实施。例如，意思为“迅速获得市场信息”的“QMI 法”就是从沃尔－马特公司（Wal-Mart）那里学来的。QMI 法就是一种气氛热烈的定期会议，在会上，经理、销售人员和其他人一起认真分析数据、交流情报，以便摸清市场情况。如果人们害怕对上司说自己犯了大错，QMI 法就行不通。
通用电气的一个典型看法是，下级应当把问题上交给上级，这能使上级提出更多的要求。主管通用电气在斯堪的纳维亚地区消费者信贷业务的马格纳斯·比尔（Magnus Beer）对自己在公司受到的第一次关於“提高要求”的教训至今记忆犹新。比尔是通用电气资本服务公司在瑞典的航运业务主管，负责向公司客户出租船只。他向当时的上司扎菲罗夫斯基做了第一次汇报，汇报结束时，扎菲罗夫斯基说：“干得不错。你做得很在行。现在我要看看你还能不能再干点什么。”比尔预计的业务增长率为 13%，而扎菲罗夫斯基却要他设想一下能否提高到 25%，“想好了再来见我，说说你需要些什么来实现这个指标。”比尔惊呼道，这“真是一次非同一般的讨论！”
