爱华网变革是一种生存和成长方式——独家专访惠普全球副总裁、惠普中国区总裁孙振耀先生显而易见，对于见证和参与了惠普公司1/3历史进程的孙振耀来说，合并带给惠普的意义绝不仅仅限于合并本身，从惠普2003年的“高科技、低成本、全面客户体验”到今年1月惠普CEO卡莉·费奥瑞纳在美国拉斯维加斯宣布的“数码消费”的口号，所有的变革步骤都是为了实现“全球最大的科技公司”这一大战略而准备的。“身处高科技行业，变革就是一种生存和成长方式，静态的发展是不存在的，就如同在海中航行的船只无法控制波浪翻滚一样。”孙振耀强调说，“但是杰出的船员能够在海浪的左摇右晃中仍然牢牢把握方向，在顺应变化中动态地成长。”
《商学院》：惠普最近公布第二财季的报告后，我们曾经采访过《战略管理》一书的作者格里高利·戴斯（Gregory G.Dess），他认为惠普的业绩增长之快完全超过他的想象。在看到惠普2003年的发展后，你的感想如何？
孙振耀：对于今天的惠普来说，成为全球最大的高科技公司已经不是梦想，而是使命。如果维持目前的发展态势，我认为5年之内惠普在营收总额达到这个目标应该没有问题。这是一个卡莉·费奥瑞纳在两年前合并康柏时就已经深思熟虑的目标，“合并”是为了达到这个战略目标而实施的行动和手段。《商学院》：为什么你如此自信？我们看到另外一个行业巨人IBM最近的财季报告显示，其同期营收增长也保持了良好态势，达到12%，这说明在某些领域中惠普还是会碰到要绝对重视的对手。孙振耀：因为我们找到了一个非常重要的增长点，那就是个人数码消费市场，这是未来5年内行业中的亮点，如果我们在其他领域能继续保持良好的发展，那么进入数码消费就是我们胜出的机会。《商学院》：你刚才也谈到惠普在做众多的产品，这些产品的价格和服务对象都很不相同，但都是用HP这个统一品牌，这和其他许多企业也很不一样。惠普是否考虑过用不同品牌定义不同的产品？怎样看待同一品牌战略中相互排斥的负面影响？孙振耀：这是多元化企业所面临的典型问题。我们的确思考过，比如从打印机、数码相机、扫描仪、服务、软件，等等，应该怎样设计不同产品的品牌形象和价值？后来发现这样做很难，因为客户不关心我们产品是否拥有不同品牌，他们更关心惠普究竟能给他们解决什么问题，所以我们确立了惠普不以产品为中心，而是以客户为中心的战略。在我们定义的四大客户市场，大企业、政府及公共事业，到中小企业、个人消费市场中，我们的目标是让每一个市场的客户都能感受体验到惠普产品和服务所提供的不同价值。这是惠普的品牌战略。《商学院》：在惠普5月份宣布的四个集团调整中，你希望新调整出的企业客户及公共事业集团（CSG）和产品技术及专业服务集团（TSG）发挥怎样的功效？打印及成像集团（IPG）曾经被看作是惠普的利润源泉，你认为现在还是如此吗？孙振耀：这次调整的最根本目的在于把惠普战略更深层次实施到每个客户身上，所以我们希望建立面对不同客户市场的服务，提升四个不同客户市场的价值。这其实也是我们对于合并“先整合、后优化”管理战略的体现，在整合两年以后，我们要开始优化重组。在惠普整个改革过程中，PC和打印机为惠普和康柏的成功合并扮演了非常重要的支撑性角色，这也是集团多元化战略中必须具备的核心竞争力。但是经过这两年的合并以后，由于其他业务的快速发展，IPG在惠普所占的利润比例下降，表明惠普所有业务正发展到全面盈利的阶段，整体优势开始显现。《商学院》：惠普这两年一直在进行成长性的变革，从战略到组织架构都有重大的调整，这些巨变是否会影响到客户的感受？如何在变革管理中维持良好的客户关系管理？
孙振耀：惠普的确在不断变化，但是我们努力做到让客户体会到变革带来的增值服务，而不是负面影响。其实在惠普的各种变革中，整个服务体系没有改变，还是一个完善的制度和系统服务，比如打800免费热线电话，也许在惠普内部可能今天是A部门在管理，明天是B部门在负责，但对客户来讲只要拨打，就还是有惠普的人在服务。其实我们的模块没有变化，只是模块组成的方式改变了。我们改变的原因是希望能够最大程度发挥各个组织在不同阶段的优势，以便让客户获得更多、更大的回报，只有这样客户才能不断来购买你的服务。比如我们原来有四个人代表四种不同产品在为同一个客户服务，调整组织以后，可能还是四个人在服务，但除了提供四种产品，其中有一人还负责协调各种产品（部门）的关系。所以对客户讲，他感受到的变革是服务增值了。《商学院》：你刚才讲的是如何在变革中对外界保持良好的一贯性，但这对于企业内部，要在不断的变革中对不同部门的员工进行有效管理，把他们凝聚到每一次新战略的周围是否很具有挑战性？孙振耀：在动态环境中对于员工的管理，我认为需要坚持三个重点：第一点是专注精神，我们希望员工专注于做好和完成现在的目标，无论六个月以后战略发生什么，当前必须全力以赴、专心致志做好现有的工作；第二点是讲究纪律，必须行动一致，因为在变化中一个人的行动可能会影响到全局，这和管理中的“短板效应”原理一样，最短的那块板决定了水的容量；第三点是具备学习精神，变化就意味着新事物的不断出现，只有通过不断的学习才能在变化中体现你的价值，否则就会面临被淘汰。《商学院》：在管理学界中，关于如何引导变革和进行变革管理的著作和论文早已是汗牛充栋，而你一直在中国致力于推动惠普这个巨人进行变革，请问你是如何领导和推动下属变革的？
孙振耀：在惠普指导变革的原则就是“领导力框架”。首先，我认为变革管理中最重要的是必须具备“动态领导力”。在传统的、静态的企业环境中，最可靠的是经验，也就是如果你做过这件事，对这件事很熟悉，那么就能有权威、有能力来领导这场变革；而现在的环境更多的是动态，一切都在千变万化之中，一切都是未知的，没有经验可以复制，也没有旧的权威可以依赖，所以就需要领导人具有勇气，在动态的环境中，有勇气的人才能得到领导力。比如一群人在森林中迷路了，大家都茫然不知所措，如果你能站出来说：让我带领你们走出去，这就能给团队带来信念，这就是动态领导力。所以我们很强调要训练经理们在变化的环境中有勇气站出来。其次，必须有清晰的角色划分。在进行一场变革时，领导团队中每一个成员的任务和担当的决策角色必须有明确的规定。《商学院》：哈佛商业评论上曾经有过这样一些有趣的数据：在8小时工作制下，正常员工一天的有效工作时间是5—7小时；而在管理方式发生频繁变化的情况下，他们的有效工作时间会缩短至1小时，你是如何看待这个问题的？或者说惠普是如何解决企业不断变革带来的负面影响？如何使员工一直感受到变革的迫切性，改变员工行为和能力？
孙振耀：这是一个很有趣的调查，但是我认为需要从不同的角度来看变革对于员工效率的影响。如果是在传统行业，比如流水生产线，改变一种技术或者生产方式，对生产效率肯定有很大影响，但是我们面对的是高科技企业，管理的目标应该是如何让员工脑中的知识最大程度地释放。因此我认为在变革过程中最重要的是沟通、评测标准和建立变革的信念。沟通的意义在于让员工明白变革的意义，这样才能用新的变化、新的环境刺激、焕发和提升他们的创造力。这也是为什么我在惠普工作了22年以后，仍然觉得惠普是一个崭新的、充满活力的公司，因为在惠普不断能体验到新事物！其次是要提供和变革配套的评测标准，要根据战略、经营目标改变的需要来决定评测标准是否改变，在某些情况下也许企业组织的变化很大，而评测标准改变则很小，甚至保持不变，因为这些组织变化只是为了让员工更快捷地达成目标而已；但有些时候，比如我们的市场价值、竞争策略开始变革，那么评测标准也必须随之而变。最后也是最重要的一点，就是要在企业文化中建立不断变革的信念，因为身处高科技行业，变革就是一种生存和成长方式，静态的发展是不存在的。就如同在海中航行的船只无法控制波浪翻滚一样，但是杰出的船员能够在海浪的左摇右晃中仍然牢牢把握方向，在顺应变化中动态地成长。
