爱华网1983年，英国女王伊丽莎白访美时，提出只参观一家公司，就是惠普。因为惠普不仅是全球排名前100名的公司，更以其对人的尊重和信任而闻名于世。1979年，某国际调查研究公司曾调查了近8000名惠普员工，询问他们对公司的看法，结果员工的评价好得使公司领导难为情。该调查公司致函惠普：“员工对惠普公司的看法都很乐观，心悦诚服地推荐本公司为具有最好工作环境的公司。这在25年中我们所调查过的100余家美国公司里，可以说是绝无仅有的。”
惠普的创始人之一比尔·休利特说：“惠普的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工都想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能够做得更好。”后来，人们把这种信念称为“惠普之道”。“惠普之道”就是关怀和尊重每一个人，时刻维护个人的尊严和价值。
与员工保持亲密关系惠普的创始人比尔·休利特和大卫·帕卡德是大学时代的同学，在大学最后一年，他们拟订了一个毕业后自己创业的计划。但这个计划最终搁浅了，因为美国当时正处于经济萧条期。1934年，帕卡德在通用电气公司找到工作，而休利特准备继续读研究生，于是他们决定推迟创业计划。直到1938年，帕卡德和休利特才开始把计划付诸实施，他们把一间只能容纳一辆汽车的车库用作工作车间，惠普正是从这里发展起来的。
在创业前的读书和工作的经历中，帕卡德和休利特所体验的一些道理，有助于形成日后的“惠普之道”。他们都喜欢体育运动，帕卡德还加入了学校的足球队，曾有一位波特先生对他说，两个争夺冠军的运动队，其成员旗鼓相当时，默契配合极为重要，假如运动员的素质和配合都很好，那么，谁有必胜的意志谁就获胜。这句话给帕卡德留下很深的印象。
帕卡德在GE工作时，曾检查出一批产品不合格，他对其中的原因做了全面了解，发现是因为设计部门下达给工人的指示不够充分，无法保证每一个环节都正确无误。这对惠普是一条重要的经验：除了书面的操作指南外，往往还必须亲临现场指导。惠普的“走动式管理法”就是由此产生的。
“走动式管理法”要求经理亲自走到员工当中，用亲切、友好的方式与他们交谈，倾听他们的问题和建议并给予解答和利用，使他们在直接的互动中很快排除疑问、并彼此保持亲密的关系。一次，一位刚刚被提升的车间经理来找帕卡德，说他的管理不好做，希望帕卡德能亲自要求其下属听从他的领导。帕卡德说：“如果我不得不这样做，那你就不配做他们的头头。”
为了同雇员保持非常亲密的关系，惠普采取了一系列周到的工作。野餐就是其中一项，这也是体现“惠普之道”的重要行动之一。上世纪50年代初，公司在圣克鲁斯山买下一块地皮，改建成娱乐区，面积足够让2000多人举行野餐，雇员及其家属还可以在一年中的任何时候到此露营。随着公司规模的扩大，惠普在其他地区也建起游乐区。在苏格兰，惠普买了一个小湖泊，是垂钓的好去处，可能还是观看尼斯海怪的景点；在德国，惠普买了适于滑雪的山地。
与员工共患难在惠普创办之初，帕卡德和休利特就决定，不能让惠普成为一家只会 “雇用人和解雇人”的公司，而是应该一经决定雇用某人，就不再轻易辞退。在当时这是一项颇有胆识的决策，因为那时美国的电子业几乎全靠政府订货。
二次大战期间，惠普曾有机会获得一项军方合同，但要履行合同，就
得招募12名新工。公司高层问下属经理，当合同结束，还有没有职位安排他们？下属经理说“没有”，于是，惠普就放弃了这一合同。1970年，美国经济处在衰退时期，各公司纷纷裁人，惠普得到的定单也低于公司的生产能力。可即使这时，惠普都没有解雇一名员工，而是全体人员包括领导层一律减薪10%，工作时间也相应减少10%。半年后，定货单回升，公司又恢复了全时工作周。帕卡德说，这样做给公司带来一个好结果：生产技能熟练的人没有因为被解雇而进入非常艰难的就业市场，因而为日后的经济好转储备了高度熟练的劳动力。
惠普的一位元老说，1950年，曾有人愿意出1000万美元购买惠普公司，这在当时是一笔不小的数目，但被惠普断然拒绝了。公司高层认为，如果接受收购，将使员工落入陌生人手中，若对方以金钱私利为重，会置惠普员工的利益于不顾。惠普也曾有意收购一家工厂，该工厂有华丽的主管套房，办公室和实验室都装有空调系统，但生产部却没有冷气。惠普几经考虑，打消了购买的念头。原因很简单，在他们看来，如果工厂没有全部装设空调系统，那么把冷气装在办公室，而不是装在工作场所中，是不可思议的。
给员工自由发挥的空间休利特总结过一条有趣的管理公式：博士+汽车库=公司。
“惠普之道”尊重每一位员工，承认每一个人的成就，认为大家都是公司的“博士”。惠普的产品设计师们不管正在搞什么东西，都可以把东西留在办公桌上，谁都可以过来摆弄一下，并可以无所顾忌地对这些发明评头论足。
惠普存放机械零件的储藏室从不锁门，工程师们不仅可以在工作中随意使取用零件，而且公司还鼓励他们把零件拿回家供个人使用，帕卡德和休利特说，不论他们用这些零件所做的事是否和工作有关，只要他们摆弄这些总能学到东西。一次周末，休利特到工厂想干点儿活，但他发现放器材的地方已经上锁，于是立即砸开门闩。星期一早上，人们看到他留下的条子：“请勿再锁此门。谢谢，比尔。”
在惠普公司，任何一位领导都没有单独的办公室，公司各部门的全体职工，都在一个大办公室里办公，没有隔墙、没有门户，单位之间仅仅用不太高的屏风隔开。这就是所谓的“汽车库”，帕卡德和休利特还把它称为“开放式管理”，这种管理方式使员工随时可以提出他们遇到的问题和正在关注的问题，而经理也能够很快找到令人满意的解决办法。如果一个雇员不愿意同他的直接上司谈，他甚至可以越级同较高一级的经理讨论种种问题。
在惠普创办的头18年中，没有设立人事部。帕卡德和休利特并不是反感这种部门，而是特别强调经理和员工之间的沟通，他们认为，人事部门可能排斥或干扰经理和员工之间的亲密关系。1957年惠普设立人事部门时，帕卡德和休利特谨慎地确定了它的作用和原则，使其支持经理人员，而不是取代。
惠普采取灵活的办公方式，其目的就是给员工提供良好的环境，让他们自由发挥自己的能力。公司制订的目标中说：“惠普不应采取严密的军事管理方式，而应赋予员工充分的自由，使每个人按其本人认为最有利于完成本职工作的方式，为达到公司的目标做出各自的贡献。”惠普没有时刻表，不进行考勤，员工只要完成8小时工作即可，这样做正是为了让员工能够按照个人生活的需要来调整工作时间，更好地完成工作。
作为一个大公司，惠普在发展中依然能够保持与员工的个人感情，这已使其成为一个典范，而一切源于“惠普之道”，即：永远以关心、尊重和信任的态度对待员工。
