爱华网20世纪90年代末以来，新经济行业普遍面临着全球重组和整合的压力，而英特尔公司并未因此支付高的调整成本，原因何在 跨国公司的全球市场竞争，已经由传统的个别工厂或企业之间的竞争演变为公司全球生产网络之间的竞争。例如，诺基亚公司一年要生产2亿部左右的移动电话，这意味着每小时要处理近千万个组件，而这些组件却分布于全球各地的几十甚至上百个生产基地，因而，全球生产网络的协调及其效率是竞争的一个关键因素。全球生产网络是公司在价值链的全球化战略布局基础上形成的，不同的战略导向将形成不同的全球生产网络，不同的全球生产网络很可能产生不同的竞争优势。英特尔公司的成功，是基于精细化经营战略而建立起来的全球生产网络。20世纪90年代末以来，新经济行业企业普遍面临着全球重组和整合的压力，而英特尔公司并未因此而支付高的调整成本，原因在于公司一直将资源集中于微处理器和少数相关产品的设计和制造，核心战略是以持续创新和设计形成的产品差异化为竞争优势。英特尔公司通过推行精细化经营战略，不仅很好地适应了新经济产业发展的趋势和要求，而且还建立起了与之匹配的全球生产网络：
第一，英特尔公司利用股权或所有权联系对全球生产网络中的成员实行直接管理和控制，单个子公司在创新或生产的某一特定阶段实行专业化，并被紧密地整合到全球生产网络中，从而公司经营活动的区位与职能分布及其协调在公司内部展开。这样，一方面公司内部化的层级协调比外部化的市场协调更有效率，另一方面，则满足了保护技术资产的需要，而且，在其垂直整合的全球生产网络内，其技术资源也仅保留在美国、爱尔兰和以色列的具有战略意义的几个子公司内部，使自己的业务和全球生产网络与竞争对手保持距离，从而将技术扩散降低到最小程度，延长了技术使用的生命周期。第二，在跨国化方面，英特尔公司的全球价值链采取了集中而不是分散的地理配置和区域布局，其全球生产网络仅涉及了美国、爱尔兰、以色列、马来西亚、菲律宾、中国、哥斯达黎加等7个国家，总共30几个分公司，其中近一半在母国美国。对全球生产网络控制和管理上的集中，加之地理配置和区域布局上的集中，尽管每个阶段分配给特定的子公司以实行专业化，但经营活动却是全球范围内的统一调度，网络中的每个分支机构均接受总公司的指导和调配。如果说IT业出现的大规模外包趋势，是跨国公司借助全球中间品市场组建外部网络以分享和降低成本，那么，英特尔公司基于直接股权控制的内部化生产网络是不是就会以牺牲成本优势为代价呢？这还是要从其精细化战略来寻找答案。因为英特尔公司一直将资源集中于高端产品，并未像其他公司那样在20世纪80、90年代IT业的高涨期进行大规模的范围扩张——地理范围和经营范围，其产品始终是价格与重量/体积比很大的高端技术产品，受距离即运输成本因素的制约很小，因此就没有出现在技术保密与资本暴露、内部化与外部化两难之间进行抉择的困境。相反，英特尔公司完全内部化的生产网络并未因资本隐藏和技术保密而失去灵活性及其成本优势。从跨国化的地理布局来看，英特尔的硅片制造是高度集中的，装配和测试工厂则采取谨慎向国际扩展的战略，在低成本地区——马来西亚、菲律宾、中国及哥斯达黎加几个发展中国家，但英特尔对这些地区的业务部门始终保持全资拥有。在此基础上，为了维持战略的动态性，英特尔还在调整其装配和测试部门的区位，将其转移到成本更低的地区。第三，在英特尔对其全球生产网络实行内部化集中控制的基础上，其技术研发（R&&D）活动也采取了“母国中心式R&&D”模式。在这个模式下，所有的技术研发活动全部集中于母国，且存在一个中央研究院作为公司“思想库”创造新的产品，并统一协调各技术研发机构。这样英特尔公司不但有效地防止了技术外露和充分实现技术研发活动的规模经济，而且还通过建立标准化的管理系统来控制技术研发活动，研究人员之间易就技术研发价值观及其远景进行交流和达成共识，知识和技能在技术研发中心内部的传播顺畅，进而保证了公司核心技术的持久竞争力。
