爱华网自八十年代未起，曾经作为计划经济时代的快速消费品流通主体-----国有供销社系统在深化改革的浪潮中逐渐萎缩直至倒闭之后，所留下的巨大市场空间迅速被更加适应市场经济运作规律的个体经销商群体占据，发展至今，个体经销商群体已经占据了国内快速消费品渠道市场的主导地位, 并在其他形式的商品流通领域也占据了相当规模的比例。但是，市场法规在逐步完善，厂家对市场的控制在逐步加强，厂家之间乃至经销商之间的竞争在逐渐加剧烈，新的市场业态（例如KA终端、物流配送体系、网络销售等等）又在不断的出现，加之个体的经销商群体绝大多数为独立作战，赢利及发展与否很大程度上取决于经销商本人的管理运营能力,但很多经销商本人自身所接受的教育文化程度的不足,争取资源及获得商业咨讯的弱势,与消费者群体及政府部分对话地位不平等等等方面又存在着先天性的不足，内因加外因，对经销商来说，虽说是现在卖买做的比以前大了。但运控市场不象以前那么轻松了，整体的投入产出率也没过去高了，此外，新一代的年轻化经销商以及新的经销形式也在不断出现，长江后浪推前浪，固步自封，仅仅满足于现有状况，就意味着将很快被市场所淘汰，就意味着萎缩与消亡。所以说，不仅仅是为了发展而发展，更多的是为了生存而发展，那么，这些经销商群体下一步该往那里走呢？
在经销商圈子里有句话，在八十年代是靠胆子赚钱，在九十年代是靠资本来赚钱，在二十一世纪的今天，经销商还靠什么来赚钱与发展呢，还能是简单的勇气加资本吗？而在整个商业社会分工越来越精细的今天，作为商业运营体，已经不是仅仅靠勇气和资本就能获取财富的时代了，更多的需要对内企业化经营管理能力和对外品牌发展规划，进行精细化市场营销，这也是行业发展的大势所趋。笔者在这里首先就个体经销商如何进行内部企业化管理谈些自己的看法。
进行企业化管理，经销商首先就要把自己的经销部提升到一个企业的高度来看问题，把自己定位成老总而不是老板，这观念上的转变是第一步的，紧接着的是，具体往那个方向走才能真正意义上的实现企业化管理呢？结合现在的已有资源状况，参照学习成熟的企业运作模式，是一条比较便捷发展之路。提升与发展需要学习与借鉴，作为经销商，天天与之打交道的生产厂家尤其是拥有知名品牌的生产厂家当之无愧是最好的学习教材了，且无须交纳学费。
企业化管理的面很广，根据经销商的经营操作特性我们首先从结构上可以大体划分成四大块：
以上这些方面，有些是经销商可根据自己的所在的市场基础状况及已有资源状况自行调控的，但KA管理系统、人事及财务管理系统、市场管理及培训机制则是需要通过从厂家那里写学习与借鉴的，具体阐述如下：
厂家的KA管理系统：
自98年起，以家乐福、麦德龙为代表的外资连锁卖场系统，以好又多、大润发为表达的台资连锁卖场系统、以华联、联华、农工商为代表的国内连锁卖场系统纷纷进驻零售市场，自2001年起，国家有关部门出台了大型零售终端的发展规划政策之后，各卖场系统更是加快了在全国各地的门店开设速度，KA类终端席卷全国，在许多大中型城市，地方性传统零售终端已风光不在，KA类终端甚至都开始影响到部分批发分销市场。KA系统的逐年快速发展，在扩大整体终端市场占有量的同时，亦在一步步接近未来的主导终端市场。作为生产厂家，尤其是知名品牌的生产厂家，都在积极的与KA系统合作，纷纷建立了各自的KA管理办法，许多经销商所代理经销的商品也会被纳入厂家的整体KA管理系统，负责接洽当地的KA类门店的配送服务。就连与终端的合作合同都是由厂家统一代签的,很多经销商担心长此以往，主动权都抓在厂家的KA系统手里，自己会退变成一个送货商，从而有些经销商消极对待厂家的KA部门，其实这完全是损人不利己，简单的逃避不是解决问题的办法，这里就需要经销商变被动为主动，迎合而上，积极的与厂家的KA管理部门学习沟通，建立同步的KA管理系统，一方面是配合对本地的KA门店工作，与厂家KA系统对接，在帐款结算、优化陈列、促销优先等方面争取更多有利条件，另一方面学习KA系统的操作模式与，培养专业人员，树立KA系统的经营指导思路，利用当地本土化的客情关系，强化对KA系统本地门店的合作关系，并建立与之相匹配的财务物流体系，在一定程度上形成独立的KA系统操作能力，为后期经销商发展自有品牌及进行全国范围的商品代理经销进入KA系统做准备。对本区域内尚无KA类终端的经销商来说，亦是建议提前学习，未雨绸缪。因为更为科学性与先进性的KA卖场管理系统也是国内本土卖场的学习进步方向,这套科学化的卖场终端管理系统从某种意义上来说并不仅仅只是面对目前的KA系统操作所用,而是要面对未来整个所有类型的终端市场，
厂家的财务管理系统：
很多经销商都老板一个人单枪匹马或是夫妻挡起家，初小阶段运作起来尚可对付，但随着经销规模越做越大，下属员工越来越多，涉及问题面也会同步增大，如果还是按照那套传统、简单的管理办法，在财务监控及人事管理上就有些力不从心，直接就会导致内耗增大，资源利用率低下，员工工作效率很难提升，甚至会导致出现更高的员工流失率。而作为厂家，尤其是拥有著名品牌的厂家，对此都有着较为完善和成熟的管理系统，经销商可借鉴其中适用的系统引入己用， 例如细化的财务分析系统，可以借鉴厂家已经成熟完善的细化财务管理分析运用系统，加以套用，建立自己的数据收集处理汇总程序，清晰自己的每阶段的销量、利润组成，应收款管理以及人员仓储车辆等资源的使用的情况，一方面真正核算出各代理经销产品的运作成本状况，给每位员工树立成本意识经营概念。另一方面了解内部资源的有效使用率，根据整体的发展规划，核算是否有增加资源投入的必要。同时，也是避免出现口袋帐，老婆帐所带来的资金风险，同时还可提高资金的运转使用率。
市场管理系统：
目前绝大多数经销商都有较为完善的销售部门，基本可以处理与厂方对接的有关销售方面事务，但独立组建市场部门的经销商就为之寥寥了，然而，销售部门与市场部门是有很大的区别的，一般来说，销售部门负责的销售类的具体执行性工作，分销网络的建立，帐款结算，仓储物流，而市场部门则做的是市场开发维护的规划性工作，促销推广活动的设计安排执行，数据收集整理、市场调研分析，厂家对该市场若是需进行市场推广方面的安排，与之接洽的恐怕就只有经销商的老板或是由销售部门接洽，销售人员与市场人员所需的专业知识与操作水平尚存在着一定的区别，销售人员去做市场方式的工作，信息的理解、传递、乃至执行方面很难有保证，此外，大多数销售人员都是按销售提取佣金，有许多而市场活动是从长线的市场建设角度出发的，又不能马上提升销量，销售人员对此也不会太大的积极性，让销售人员来从事市场类工作实在有些勉为其难。
现在尤其是著名品牌厂家，都有一套较为完善的品牌发展维护系统，经销商可考虑单独设立市场部门或专人，专司负责与厂家的有关市场部门接洽，进行品牌的发展与维护工作，并可学习新品的推介，新品上市筹备，与媒体的沟通合作等等市场方面的专业知识，整体上提升与厂家的合作效力。此外，由于经销商对当地市场的状况熟悉与沟通优势，还可以自行根据当地市场特征设计更为行之有效的促销推广活动，掉过头来向厂家申请资源。另外，许多经销商在经销代理着一些著名品牌的同时都还同时经销一批或多或少的中小品牌，这些中小品牌在品牌推介发展等方面的专业技能还是较为弱势或简单的，也基本没有专业的市场管理机构，但这不代表着他们不需要市场的推广活动，目前这些推广活动大多由经销商根据市场状况来自行安排，费用绝大部分也来由这些中小厂家承担。经销商自己建立的市场部门除保证与所代理的著名品牌进行日常的品牌维护工作外，完全可以将学习或借鉴到专业知识与操作技能在些中小品牌产品上进行运用，实行一对多，不但提升了销售量与利润，还可以有效的锻炼的自己的策划能力与执行队伍。产生最大化的销量回报,
此外，借助厂家专业的市场调研分析系统，建立自己的行业信息收集系统，充分掌握行业及市场变化动态，结合当地市场特征，正确的分析判断行业的在本地区的未来发展趋势，及时调整自己的发展方向，规避风险。
厂家的培训系统：
现在许多企业都越来越重视对员工的培训与提升，这种针对本行业或是管理类的培训也开始逐渐延伸到经销商，大多是在厂家召开年度经销商会议的时候进行，但更多的还只是局限于对经销商的决策者或核心管理人员，较少涉及到经销商的业务人员。而经销商回去后也极少会组织进行传播与再培训，长此以往，还可能会出现老板的水平与高度越来越高，而员工的水平却还总是原地踏步，双方还会因此出现沟通差距。老板觉的员工看问题没有高度，而员工又抱怨老板总喜欢假大空。
现在很多著名企业都自己的专职培训部门与专业培训师，经销商完全可以向厂家申请争取培训资源，对自己的业务人员的持续培训，一方面提升员工的专业知识及操作水平。另一方面，针对些有抱负有上进心的员工来说，能够得到培训学习的机会不亚于加薪加福利。
在培训之外，经销商还可借鉴厂家的部分人事管理制度方案，例如在如何给员工留出成长空间、提升对经销商企业的归属感、妥善处理离职员工的问题等方面多多学习借鉴。此外，通过熟悉厂家的人力资源管理模式，在一定程度上知晓、保护相关厂家人员的个人利益点，可有效提升与厂家人员的沟通成效。争取更多厂家支持资源的投入。
让我们回到内部企业化管理这一点上，这一切的提升首先要是观念上的提升与更新，并且，这是行业及市场发展的必然规律，有些经销商也试图通过往上走，自设工厂或与其他厂家合作，生产自有品牌的商品，但是，没有专业的品牌发展规划经验，很难行业内的专业生产厂家所抗衡的，弄不好就会滑到卖产品而不是卖品牌的地步，或是往下走，自建终端或是入股终端，抢占终端市场，然而，KA系统的开店速度惊人，缺乏专业化的终端管理系统与经验，抵御这些KA类门店竞争的能力可想而知，还有，自建终端还会牵涉到如何平衡自身所供货的其他终端问题。
笔者认为，成功是建立在自己的最大化优势之上的，经销商的专业及优势都不在这两块，自产品牌及自建终端这两个发展方向只可延伸，不可作为核心重点发展。经销商的最大化优势毕竟还是在拥有本土化的网络分销能力，并且熟悉本地消费群体特性与商业环境，实际上这块的潜力还有得深挖，在实现内部企业化管理的基础上，对外实行经销商品牌规划，树立地方及行业型的强势商品代理品牌，方为经销商发展之上选之道。
学习代表着认同，经销商积极的学习厂家的管理及市场方面的思路就证明了该经销商认同接受厂家的管理与市场发展思路，从厂家而言，也就是可以争取更对的经销商配合度。相信这是绝大多数厂家所希望的。因此，对于经销商的提升，厂家是持欢迎态度的，也会愿意给予部分学习资源以共享的。并给予经销商更多的专业指导经验。毕竟双方更深入了解可以更好的合作，可以获得经销商更多的配合度合作过程也将更加轻松愉快。感性与理性两个方面都建立良好的关系，真正达到双赢的目的。作为经销商，却可以用较低的成本来借鉴学习厂家业以成熟完善的体系，更好的发展提升自己，获取更大的利润与发展。发展过程中难免要走很多弯路,更多的学习与借鉴,尽可能的少走弯路,加速经销商的发展.增强抵御市场风险能力.
行文至此，欢迎同行们就此话题来与我联络沟通，下次我们来谈谈经销商的对外品牌化建设之路。
潘文富，消费品行业十余年工作历程。具有经销商业主、企业营运人员，咨询顾问等多角度工作经历及视角，在企业工作期间，历任业务代表、业务主任、分支机构主管、区域销售经理、高端产品推广专员、市场研究经理、培训师、市场部经理等职。在从事个体经销、企业工作、顾问期间，涉及玩具、饮料食品、粮油、纺织品、人力资源管理、广告设计等行业在各类营销刊物上发表稿件数十万字。电子邮件：[email protected]
