爱华网作者: 陶云彪、胡世峰
去年(2000)3月份，国内连锁商业的两大巨头——上海华联超市和联华超市公司不约而同向生产厂商作出买断经营的承诺。根据这一承诺，华联和联华对其所经营的所有商品全部实行买断，即经销商在收到供应商的商品后即付货款给供应商，做到银货两讫，并且，对所经销的商品，除有质量问题的商品外，不再将销售不出的商品向供应商退货。
曾几何时，我国工商关系处于一种尴尬的境地：国有大中型零售企业半数以上商品实行代销，零售商只分享利益，而把全部风险推由生产商承担；零售企业占据了生产商大量的流动资金而令生产商困窘不已。中国零售业在度过了90~94年的黄金岁月之后，整个行业一直萎靡不振，面对日益激烈的市场竞争环境，中国零售企业何去何从？华联和联华超市率先推出的买断经营制，使业界人士看到了中国零售企业向真正零售商迈进的希望。
大中型国有零售企业面临的竞争力量分析当今国有大中型零售企业，处于极为激烈的竞争势态当中，从系统的整体来看，其面临着五种竞争力量。如下图所示：
大中型国有零售企业面对的首要竞争力量是顾客，这是对零售企业经营产生最直接影响的竞争力量，零售商与顾客的竞争主要体现在相互间的讨价还价能力上，其后我们将看出，买方市场的确立使得顾客在这个博弈中处于有利的竞争地位；供应商是另一个对零售商产生直接影响的竞争力量，它们之间的讨价还价能力对零售商的进货成本有着至关重要的影响；同业竞争者是一直存在着的外部竞争力量，其数量的多少决定着市场竞争的激烈程度；而潜在进入者则时时对现存的零售商构成威胁，它们的大量进入不但会使市场竞争更加激烈，也会削弱现存零售商的竞争优势。本文将研究重点放在对外资零售商的分析上；但诸如便利店、折扣店、个体小商店无疑会对大中型零售商的客流产生相当大的影响，这一点是必须要了解的。
以上五种竞争力量构成了现今零售业的竞争格局，以下我们来分析它们与买断经营的关系。
买断经营：创造零售商竞争优势廉价销售，抓住理性顾客。顾客在是一股强有力的竞争力量。在短缺经济时代，商品严重匮乏，顾客在商品面前毫无选择余地，因而顾客在讨价还价博弈中很大程度上受制于零售企业。随着短缺经济时代的终结，买方市场逐渐转变为卖方市场,顾客的选择权获得了前所未有的解放，消费者在这一竞争博弈中取得了支配的地位，因此商家必须根据顾客的需求特性进行经营，才能在与顾客的竞争博弈中取得主动。在目前大多数人收入普遍还不高的情况下，廉价对于广大顾客来说具有强大的号召力。零售商实行廉价经营，无疑是一个正确的策略，但是，在代销制度下，零售企业不可能实施有效的廉价经营策略。94~96年间，以杭州金龙商厦为先驱，国内零售业掀起“十点利”经营狂潮，曾经盛行一时。所谓“十点利”，即在进价基础之上只加上10％的毛利作为零售价，并公开进货价。这一举措无疑能使零售价有所降低，在一定程度上可形成廉价销售之势。但是纵使是“十点利”，在这些大中型零售企业的商品零售价依然比许多小商店的零售价要高。为什么？分析个中原因,可归结为一条：“十点利”销售是企业内功没练好就一厢情愿作出的决策，根基薄弱，实在难以形成价格优势。诚然，“十点利”的毛利不可谓不低，但廉价的根本――进货价因实行代销而居高不下，所以高进价的“十点利”不可能将实际零售价压下来从而形成真正的廉价优势。但如果实行买断经营，情况则大为改观。买断经营实行货到即付货款，因此零售企业在与供应商的讨价还价竞争中占据了主动权，就有能力要求更大的价格折扣(一般在5－10％之间)，从而大大降低进货成本，这样廉价经营也就有了坚实的基础。事实上，“十点利”是以损害零售企业自身利润作为前提来实施价格让利的，根本不可能长久坚持。据测算，“十点利”在扣除各项费用之后，所剩利润无几，这实在不是明智的做法。零售商应当认识到:廉价经营并不等于微利经营。国外许多著名的零售商如美国的沃尔玛、日本的大荣等均以廉价为号召，都以追求同类商品中价格最低作为形象定位。但它们从来都不宣称什么“十点利”。据有关资料显示，它们的综合毛利率均在20％以上。它们之所以能够既保持廉价又不以牺牲合理利润为代价，原因就在于它们都实行买断经营，而我们则不。国内零售企业唯有实行买断经营，把进价切实降下来，才能够给消费者以真正的廉价。这样既增强了对消费者的吸引力，同时企业又能保持合理的赢利，从而创造出真正的竞争优势。买断经营已经成了零售企业赢得市场的必然选择。
买断经营：零售商与供应商双赢的制度安排。对于供应商这支竞争力量，买断经营将会改善零售商与供应商之间的关系，从而使零售商在与供应商的竞争中取得更好的合作，这必将有助于提升零售企业的竞争力。长期以来，大中型国有零售企业均实行代销制，这种扭曲的工商关系使双方都有相当的利益损失。一方面，生产商的大量流动资金被零售企业占用，如此既造成生产规模难以扩大，又使生产成本奇高，不但生产商的利润微薄，零售企业的进价也居高下不，从而大大影响了商品的销路，双方都难以大幅度提高赢利；另一方面，由于生产商必须处理因滞销而退货的商品，只能花费大量的精力进行促销，因而大大地影响了其新产品的研制与开发，当然零售企业也难以增加新的花色品种，从而在市场竞争中无法建立自身的经营特色，其竞争力自然被削弱不少。而如果实行买断经营，则可以从根本上扭转这种局面。实行买断经营后，生产商的流动资金周转加快，大大降低了资金占用成本，并且能够扩大生产规模，从而必然能够大幅度降低生产成本，如此工商联手，就能够使零售价降下来，这对双方都大有好处，尤其是零售商可以分享生产成本降低的好处。同时，在买断经营制下，零售商必然对产品质量、特色有更严格的要求权，这必然会促使生产商注重研究市场需求以保证产品的适销对路，反过来使零售企业大大提高商品的周转率。同时，零售商不再将货退还给生产商，这使得生产商可以有更多的精力投入到新产品的研制与开发上，在市场上不断推陈出新，使零售企业获得源源不断的新产品，这将给顾客以更大的选择余地，从而形成零售商自身的特色优势。因而买断经营将工商间的为各自利益而进行的竞争转化为双方互利互惠的合作关系。
外商抢滩，不得不作出的选择。如果说在供应商与消费者这两股竞争力量的考虑上，买断经营更多是出于零售商对自身利益的内在驱动使然的话，则潜在进入者尤其是外国零售商挟强劲实力抢滩中国，就是从外部给国内零售企业施加必须实行买断经营的压力了。近两年中国零售业所面临的巨大冲击之一，就是国外大型零售商的介入。世界上最大的零售商沃尔玛96年8月12日抢滩深圳，沃尔玛购物广场和山姆会员商店同时开业，即创下月营业额200多万元的新高，据估计，如此一来，周围各超市营业额普降20％左右；而法国最大连锁零售企业家乐福落户重庆后，重庆一家国营超市一个月内便关门大吉，与之毗邻的另一家大型仓储式商场利润平均下滑1/4，此后，德国麦德龙进驻上海，荷兰万客隆在北京扎营，众多国外零售业巨头已经入侵中国零售业，给国内零售企业造成了巨大的威胁。为什么这些海外零售商在国内甫一立足，即形成如此明显的竞争优势？还是那句话，它们是真正的零售商而我们不是！真正的零售商，必然是对商品实行买断的零售商，这是国际通行的惯例。这些海外零售企业无一例外都实行买断经营，因而能够享受比国内零售企业多得多的现金折扣，这样就能够以比国内零售企业低得多的价格来抢占市场。国外的零售业巨头都已经意识到：中国是世界上最具潜力和发展前景也是最大的零售市场，占领中国市场就意味着胜利。因此纷纷制定了长期的市场战略：他们不以当前的销售额作为目标，而着重于未来的发展，准备以3~5年的亏损，来占领更大的市场。狼子野心昭然若揭。中国零售企业如若依然沿老路行进，紧抱代销制不放,仅在价格上就难与外企匹敌。因此，中国零售企业的唯一选择，就是实行买断经营，首先在价格上能有与外企竞争的资本，再通过营造其他优势，才有可能在大兵压境的险恶形势之下求得生存与发展。中国零售企业实行买断经营，已经不仅仅是“需要”选择的战略，而是“必须”作出的战略。
便利店、个体小商店：向大中型零售企业的挑战。在代销制之下，大中型零售企业与便利店、个体小商店相比，还有优势可言吗？便利店、个体店这些替代者，因其规模小，故对供应商的影响力不大，因而它们天然地实行买断经营，加上其各项费用远要比大中型零售企业低得多，因此依靠其价格低廉的天然优势，它们能够在大中型零售企业的夹缝中生存与发展。如今这些替代者的规模虽然仍然比较小，但其数量已成燎原之势，星星点点于各个角落，如此庞大的数量，供应商已经不可忽视其力量了,在此态势之下，如若大中型零售企业一味地固守代销制，供应商还会选择它们吗？理性的消费者还会青睐它们吗？答案自然是不言自明。
总之，大中型国有零售企业唯有实行买断经营，才能够在与各支竞争力量的竞争中取得主动,真正创造自己的竞争优势。
买断经营：风险机制与自我约束机制的建立当我们把目光转入企业自身的时候，我们逐渐认识到买断经营是零售企业改善经营管理的加速器。
在零售企业实行代销制时，企业都要把最后销售不出去的商品退还给供应商。货物销得出去，零售企业就可赢利，销不出去，也不要紧，退货就是了，又没有什么风险。在此制度之下，零售企业根本不注意改善经营管理，也缺乏研究市场需求的积极性，因而企业自身也就缺乏自我约束力。这样往往造成商品周转缓慢，各种管理费用居高不下，（据估计，国内零售企业的费率普遍在8~10％之间，较低的王府井百货大楼也是6％，而沃尔玛、伊腾洋华堂普遍在 2~3％之间），这也是难以形成价格优势的一个重要原因。同时，零售企业也不注意提高服务质量以促进商品销售。而一旦实行买断经营，企业将不再退货，这等于把风险留给了自己。这样就形成了一种硬性的风险约束机制。这就逼迫企业注重研究消费者需求，争取最大限度地以最快速度将商品销售出去，同时注重企业内部管理，以降低各种费用水平。这样既保证了企业有能力实行廉价销售，又使零售企业获得合理的利润。因此，从改善企业经营管理的角度出发，买断经营是一种明智的选择。
总而言之，要造就中国真正的零售商，就必须实行买断经营。通过买断经营，企业能够大幅降低进价成本，管理费用水平，从而营造相对价格优势；同时引进风险机制，从而促进企业经营管理水平的提高，这是国有大中型零售企业创造竞争优势的必由之路。
作者简介：陶云彪，营销管理硕士，杭州日升广告有限公司策划总监,同时兼任浙江工业大学营销专业讲师，电话:0571—85335586，电子邮件：[email protected]
