爱华网戴尔(Dell)公司可说是执行力的奇迹，这家计算机制造商将一个低廉的传输通路转化成为核心的竞争优势。而这家公司的董事长兼CEO Michael Dell以过人的执行力来达成他的愿景。
但无论戴尔公司还是戴尔先生本人都不会追求虚无缥缈的高目标，提出激进的新思路以求重塑技术产业。戴尔更加追求的是进行实际的工程革新以求满足客户需求，从而使计算机和系统具有更高的价格/性能比。
在接受专访时，现年38岁，从1984年创立戴尔公司之际就执掌公司大权的戴尔先生似乎不想承认他在模仿任何业界大厂或企业。戴尔先生似乎更乐于讨论戴尔涉足新市场的策略，并对竞争对手所提倡的公用运算嗤之以鼻：
问：进入消费电子领域是否是你们在PC领域核心竞争力的延伸？答：我们业务85%是企业、机构和政府，另外15%是消费者。所以我们的消费电子产品仅仅是15%业务的一小部分。我们销售的液晶显示器超过世界上任何厂家，超过第二大厂商70%。越来越多的消费者将这些产品作为多媒体产品使用，比如电视机。在日本，50%的消费者将他们的PC作为电视机使用。这些属于新兴需求。我们已经开始开发带有电视选台器的液晶显示器。这仅仅是一种自然的延伸，而并非彻底的变革。我们的所有策略缘自计算，不论是我们的MP3播放器还是成百万人使用的Dell MusicMatch服务。
问：你们透过加强研发提高消费产品的独特性还是利用自己的传销能力开拓消费市场？
答：我们的研发部门有3600人，每年支出5亿美元，与苹果公司相当。我们不认为研发所占的收入百分比是个很好的衡量标准。我们认为更重要的是，我们需要多少投入才能实现我们所需要实现的目的。
问：但你们实际上是受益于微软和英特尔的研发成果。
答：我们与微软和英特尔有不同的发展策略。他们属于组件公司，我们属于计算机系统公司。我们的研发报酬率比其它计算机系统公司更高，我们研发投入的每一美元都会有5倍的获利。好在哪里呢？许多企业的研发投入用来保护专属产品和技术，对于客户没有多少好处。而我们则仅做那些对客户有好处的研发工作。我们不会试图其它公司已发明的东西进行再创造。
问：你们在研发领域有什么特别值得骄傲的地方？
答：我们制造更为简单易用的产品。我们能够创造性地适应市场。是谁推出第一部使用电池的彩色屏幕笔记型计算机？是戴尔。人们认为研发投入越多的企业就越好、越成功，这是一种误解，没有多少资料支持这一观点。
创新不仅仅发生在实验室。Comdex大展就是一个展示不为人所知的东西的场所，因为还没有找到一个合适的市场。我们不开发没人知道怎么用的东西。我们开发人们想买并大量购买的东西。创新可能发生在供应链和物流、制造和传销、销售和服务等各个领域。我们制造的计算产品，客户完全能够买的起。对照一下20年前与现在的计算机成本会发现，我们已经使整个产业更加高效。
问：你们在设计方面扮演何种角色？你们是否会乐于让苹果这样的公司来担任主导角色？
答：我们的研发开支与苹果相当。不能仅仅因为我们卖的东西多就认为我们的研发不好。我将这看作自己的一部分目标。
问：你认为PC企业和消费电子企业之间的竞争将是怎样的格局？
答：他们越来越接近同一类企业。在数字化家庭，人们希望将所有东西都连接在一起。我想举下面一个例子：两年前的数字相机，大多数透过专属方式与PC连接-专门的线缆、专门的接口。用户会说，「忘记这些吧，我需要USB。」这里真正的赢家是PC。未来，这仍然是影响家庭信息化应用的要点，无论是音乐还是图片。我认为，你将发现视讯领域也会同样如此。我的意思并非消费电子厂商将被淘汰。我仅在说明，所有数字家电领域的厂商将被迫适应这个架构，即满足消费者将所有东西连接在一起的需求。
当然，戴尔在这个市场具有很多机会。我们在1997年设立消费业务，并在5-6年内达到了30%的市占率。很多人曾说我们不可能做到这些，我们必须有零售商店。那些不相信我们会在另外一个市场成功的怀疑者应该看看数字。
问：PC的基本结构还没有改变多少。你是怎么看到这个发展方向的？答：与用户讨论时，你会发现人们关注的焦点已经从内存/处理器转化为视讯、媒体和网络。我们作为一个产业必须使我们的产品更可靠、更安全、更高效并且更具娱乐性。如果我们做不到这些，人们就不会购买。今年的计算机销量达到1.6亿台。很明显，一些人喜欢这些东西。
问：是否将出现具有创新意义的新东西？
答：在人机接口方面还有许多工作要做。如果单独考虑计算机的能力与人脑的能力，在两者的接口上就有很小的频宽。但这些不是能够很快解决的问题，还有充分的创新空间。认为我们的创造性已经达到高原期的观念根本是胡说，创新将不断出现。我们的角色就是要理解客户的需求并采用最有效的方式将解决方案综合在一起。
问：你更倾向于务实而不是革命？
答：是的。
问：惠普、Sun和IBM都对公用运算表示出欢迎。这对于戴尔具有何种意义？
答：从基本水平上讲，我们致力于尽量节省客户开支。如果我们认为公用运算能够大量节省客户的钱，我们马上就会提供公用运算。但我们并不认为如此。企业的许多策略是将客户捆绑在一个专属机制上，而公用运算就是其一。我很难看到客户会说他们节省了大笔的钱。我们还没有看到这样的趋势。
问：戴尔是否需要制定一个品牌策略与惠普的「活成长企业」、IBM的随选运算以及SUN的「N1」策略相抗衡？
答：这是如此复杂的东西以至于他们自己也不能理解。当我们与客户面对面的时候会发现，他们需要的是实际的解决方案。如果关注一下市占率的资料，我认为他们需要的是戴尔。他们购买的不是概念词汇。他们需要购买的是节约和价值。以最挑剔的水平看待这个问题，这些事情看起来更像是真正昂贵的融资。我们将以28%的年利率为你提供为期7年的1.5亿美元贷款。这样也就把自己能够节约的成本也外包了。某些时候与合作伙伴协作是有效的，但你必须理解你要购买的是什么。你不会将自己的策略决策权或者其它关键事情外包。
问：最佳化的策略是否是个好的创意？
答：创造更好的资源利用方式以及使既有能力实现峰值性能是与公用运算这样的宏伟观点不同的想法。我们完全欢迎服务器最佳化的观点。我们与其它公司合作开展研究，以协助客户充分利用既有的服务器设备。
问：服务v.s.硬件的问题已经成为产业的关键问题之一。戴尔采取怎样的立场？
答：我们有广泛的服务业务。我们将服务植入到产品中。我们有自主服务、专业咨询、SAN（存储领域网络）设计和架设、应用开发和管理服务等。这部分业务达到26亿美元，并以两倍于产品业务的速度增长。
问：你是否认为战场将转移到服务领域？并购是个可行的作法吗？
答：我们不是一个超级并购型企业。我们更喜欢从头做起并希望一直如此。这并不意味着我们完全排除并购的可能性。我们现在的组织业务增长良好。我们希望收入达到620亿美元的目标，现在一切进展顺利。
问：你们有没有为此制定一个时间表？
答：我们还没有为此确定一个特定的日期和时间。根据我们的增长率看，这还需要几年的时间。
问：2005年有可能吗？
答：多数分析家认为是2006年。过去两年，产业增长率为零，而我们的市占率增长40%，并且我们的获利也得到提高。
我们一直保持快速增长，且比较没有受到干扰。我们有8年的年增长率达到80%，然后6年的增长率达到60%，我们现在的增长速度正在降低。如果单纯从收入增长数额看依然庞大。我们从0市场占有率开始，现在已经达到约70%。在美国市场上，我们的占有率超过第二、三、四位企业的总和。
问：IT产业大幅成长的时代是否已经结束？
答：从收入的角度看，我们所面临的问题之一是计算机产品商品化。市场扩大对此有些修正作用，但并不能完全改观。这对于专属产品企业是个坏消息，而对于客户则是个很好的消息，因为他们获得更多的价值，而这对于我们也是好消息。我们的商业模型正是基于那些东西。
问：你如何看待海外市场形成规模的问题？
答：中国已经成为世界第二大市场。我们是中国最大的非本土企业，仅落后于联想。
问：在Sun与中国签订协议之后还是这样么？
答：我不知道我们将会怎样（笑），或许我们必须关门大吉来迎接他进入该市场。反正他（McNealy，Sun公司CEO）奇招不断。
问：你不相信他？
答：我当然不相信他。你相信么？
问：你们是否会提出一些Linux的备案计画？
答：我们有很大的Linux业务。我们现在是美国第一。我们与中国红旗Linux、德国SuSE以及美国本土的Red Hat保持着良好关系。戴尔对Linux持完全欢迎的态度。
问：你对客户端市场的成型如何看待？
答：如果需要，我们很乐于向客户端销售Linux。我们目前还没有看到太多需求。
问：这是否将对微软造成重大冲击？
答：我们并不在乎使用何种操作系统，只要客户有需求，我们就愿意提供。
问：如果你们成为第一大Linux销售商，对你们与微软的关系将有何种影响？
答：如果他们希望销售更多产品，可以与我们合作，我们将帮助他们更具竞争力。
问：你将哪些企业作为榜样？
答：我们跟GE、Wal-Mart与eBay谈过。我们努力从他们的最优秀创意中学习。我们有自己的商业模式，但我们努力让自己的团队接触尽量多的创意并从最好的创意中学习。
