爱华网戴尔（中国）正在遭遇一个前所未有的尴尬时刻。一方面，其业绩显著，根据戴尔２００３财年第一财季的报告，中国现已成为戴尔第四大市场，上个财季，戴尔在中国的总出货量同比增长了６７％；另一方面，对戴尔的批评声也空前高涨，戴尔甚至有一段时间被“丑陋”、“灰幕”这些关键词包围。戴尔的企业文化甚至饱受质疑，有人甚至列出了几大关键点：没有文化、ＣＥＯ不稳定、急功近利、缺乏慈善行为等。
７月初，处事低调的戴尔邀请一些媒体于北京举行了一个小范围的见面会，戴尔（中国）的高层，董事总经理符标榜、家庭及中小企业部总经理李和晟、中国客户服务中心总经理李元钧悉数到场。面对众多质疑，符标榜认为，戴尔总是不断磨练员工，以寻找更好的方法，戴尔只有一个公司政治，就是ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ（业绩表现）。
符标榜话锋一转，告诉《财经时报》说：“刚开始，先要赚钱，不赚钱怎么去养活公司。现在，我们有这么好的业绩，要考虑怎么去多做一些回报社会的事情。”
ＩＴ业三大“火坑”在ＩＴ业，对销售人员而言，曾有三大“火坑”之说，分别是：思科、戴尔、ＥＭＣ。
三大火坑之一的ＥＭＣ对此并不讳言，ＥＭＣ总裁兼ＣＥＯ乔·图斯在访华时还曾专门就此文化发表看法，他说：“我认为思科、ＥＭＣ、戴尔这些公司的销售队伍，都是咄咄逼人的，而且工作非常勤恳、努力，而他们的工资较低……”
但符标榜并不认为戴尔是三大火坑之一，他认为的三大“火坑”是思科、ＥＭＣ和ＣＡ。不过，他也承认，戴尔是一个颇有工作挑战的公司。
“戴尔只有一个政治，就是ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ（业绩表现），大家都要很注意业绩表现。”符标榜细述了戴尔的“业绩为王”文化，一方面，要想在戴尔成为好员工，好奇心很重要。“为什么许多人喜欢在戴尔工作，我们列了几点，这个公司每天可以磨练你的资质，增加对行业的敏感度、客户的变化等，让你在好的时候寻找更好的方法”。
另一方面，在戴尔，员工必须具备好学能力，而且比较愿意面对挑战。作为一个成长性公司，员工必须每天不断地去学习，才能跟这个公司一起进步一起发展。即便是最好的员工，如果一个月时间不愿意去学，就会自动被淘汰。
戴尔家庭及中小企业部总经理李和晟也表示，戴尔的文化之所以与其他公司不一样，有两点：一是对客户的热忱；二是对业绩的向往。人们可以看到戴尔在市场上的成功，但这些成功都是在这两点之上的。
符标榜说：“这是一个很有竞争力的环境。如果你问我，我对这个文化很兴奋。”
“志在必胜”文化被批评为“没有文化”的戴尔，事实上拥有另一种独特的文化，这是一种称为“志在必胜”（Ｗｉｎｉｎｇ Ｃｕｌｔｕｒｅ）的企业文化，据符标榜介绍，大概有五点含义：
第一，道德规范。戴尔为员工树立了高标准的道德规范，从员工进入戴尔公司的第一天就教育员工不能欺骗客户，而是要真诚地帮助客户解决问题。
第二，团队合作。相信持续的成功来自团队的紧密协作。
第三，客户第一。致力于为客户带来最佳的产品价值和使用体验。
第四，关心员工，从而为公司带来凝聚力。
第五，必胜信念。抱着必胜的信念专心做好每一件事。
在戴尔“志在必胜”的企业文化下，戴尔为员工制定了多项衡量工作水准的指标，如戴尔将“在第一次上门时解决问题”作为衡量技术支持人员工作的重要指标，其结果直接影响到员工甚至符标榜和李和晟本人的收入。
不可否认，戴尔的确是一个工作压力较大的公司，戴尔如何在压力和激励之间进行平衡？
符标榜介绍，在对员工提出高标准要求的同时，戴尔也会让员工看到所取得的成绩，会根据员工的业绩表现，而不是工作年限，对员工进行奖励和提升。
谋求文化“变脸”由于戴尔（中国）近来饱受批评，戴尔也开始谋求形象“变脸”。其中一大动作就是“补课”——开始进行一些大规模的慈善行为。
５月底，戴尔（中国）向抗击“非典”第一线的中国疾病预防控制中心捐赠了一批总价值为１００万元人民币的设备，同时，戴尔还将员工的慈善捐款７２．６万元交给了卫生部，用以帮助那些受到“非典”疫情影响的广大医务人员、病人及家属。戴尔的慈善补课显然受到了高层的重视，据说，戴尔全球和亚太区高层领导，如迈克尔·戴尔、凯文·罗林斯、威廉·阿米里奥也纷纷解囊。
符标榜坦承：“戴尔还有很长的路要走，我们也不能一开始就做这个事情，我希望戴尔中国把一些缺的东西补上来。最近，我们提倡在中国做事情，我们要有贡献给社会，这个部分，以前也做过，不过没有协调地去做。”
戴尔的几个高层甚至拟了一个慈善计划，每个季度都存点钱，不管多少，每个季度都要做一件事——拜访一下孤儿院、敬老院等。
事实上，戴尔文化中最受媒体批判的恰恰是戴尔最引以为傲的，那就是看重“业绩表现”，这一点更多被理解为急功近利。对此，符标榜告诉《财经时报》：“戴尔是一家挺年轻的公司，我们还是有许多东西要去学，这是我们的态度。我认为，公司要发展，必须要有一个非常好的态度。”
在“好业绩”和“好形象”之间取得一个平衡，戴尔能否凭借新态度跨过这道坎？
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