爱华网“我要和IBM竞争。”一位年仅19岁的大学一年级学生自信地说道。 16年后他果然实现了自己的梦想，创造了一个世人瞩目的商业奇迹。他便是全球第二大电脑公司的当家人、世界500强中最年轻的首席执行官（CEO）美国人迈克尔· 戴尔（Michael Dell）。
早在少年时代，戴尔就展示出经商的才能。12岁时，他通过邮寄方式销售邮票，赚到了生平第一笔钱1000美元；16岁时，他利用电话推销订报，竟然在一年之内进帐18万美元，用这笔钱，他买了一辆宝马车。1984年，19岁的戴尔为了成就企业家的梦想，从德克萨斯大学医学院中途辍学，创办了自己的电脑公司。当年，戴尔公司的营业额就突破600万美元，1987年增加到6900万美元，1991年这一数字已达5.46亿美元，而1999年前三个季度营业额则达到215亿美元。1997年12月，戴尔台式电脑销售量首度超过IBM，坐上全球电脑业的第二把交椅。1990年戴尔股票上市，至1998年已升值29倍，超过微软、英特尔等新兴行业的巨头。戴尔本人的财产净值1997年为43亿美元，1998年则迅速膨胀到70亿，增长速度高达1000万美元/天。
戴尔公司的崛起是公认的奇迹，而这完全得利于戴尔与身俱来的开拓和创新精神，得利于戴尔首创的“戴尔模式”。那么，戴尔模式与电脑业的传统营销模式究竟有何不同呢？以下三点可以说是这个问题的答案。
1、按单定制电脑 戴尔在大学期间就注意到，他按照顾客特殊需要装配的电脑颇受欢迎。这一经验最后成了戴尔公司的生产哲学，一种完全不同于传统的标准化生产规范的生产哲学。这种生产哲学实为接单后生产模式（BTO）：顾客通过电话、传真或互联网直接与戴尔公司联系，告知所需的配置；公司则从就近的零件供应商处迅速采购零配件，按订单要求及时组装。与大多数电脑厂商不同，戴尔公司根本就不自行研制电脑零部件，而只是选择合适的零件供应商建立合作关系，有订单时及时采购装配即可。例如，当其他电脑公司在研发新技术的时候，戴尔公司却忙于挑选最优秀的合作伙伴。对于大型组织客户，戴尔派公司的技术人员进驻。如波音公司有10万台戴尔电脑，而且每天还要购进160台，于是戴尔派30名技术人员常驻波音，实时了解技术需求信息，然后按这些信息组织生产。这种与客户的直接接触加强了反馈，戴尔几乎不可能生产出客户不需要的积压产品。而其他大多数厂家，无论是康柏、IBM还是苹果，都通过传统渠道销售电脑，他们常常由于对市场判断有误而造成产品大量积压。
90年代初，戴尔出于对技术的自信推出了集台式电脑、伺服器和工作站功能于一身的新型电脑“奥林匹克”（Olympic），结果却令戴尔大失所望：顾客只是欣赏而不愿购买。这次失败使戴尔清楚地认识到传统生产模式的弊端，从此更坚定地把按单定制作为戴尔公司的生产模式。
“我们不用去推测顾客想买什么。他们每天都会告诉我们。”戴尔说。
2、直接销售电脑
对于一般的生产商而言，中间商是厂家与顾客联系的纽带，是促使商品迅速售出的重要环节。然而，具有前瞻性眼光的戴尔却认为，中间商并无存在的必要，顾客完全可以足不出户就买到满意的商品。在电话、传真、互联网等先进的通讯技术的支持下，戴尔的观点得到了验证。
为方便顾客订购，戴尔公司开通了被叫付费电话（800电话）和戴尔网站（www.dell.com），顾客只需打个电话、发个传真或敲几下键盘就可完成购买过程。其中，戴尔网站使用的是Microsoft的分散式网络架构，目的是使系统能够应付庞大的网络交通容量，避免客户在线上等待。在戴尔公司销售比例方面，企业用户及个人消费者分别占了订单数目的90%和10%，但线上销售的客户组成则恰恰相反。因此，针对组织型大买主，戴尔专门设计了“优先网页”，使他们可以方便地从自己的企业内部网（Intranet）直接下单给戴尔。使用这种网页除可获得单点订购的便利及密码认证的安全性外，还可享有特别折扣及定制特殊规格的好处。所以，许多大企业都与戴尔建立了长期的线上购销关系，如美国第二大电话公司MCI就向戴尔集中采购电脑，从而缩短了采购周期并获得了很大的价格折扣。
戴尔模式的发展并非一帆风顺。1989年，戴尔在众人建议下动摇了创业时的原始信念，在各大电脑卖场销售戴尔电脑。结果营业利润大不如以前，于是在1991年，戴尔重操旧业，继续以独特的戴尔模式销售电脑。时至今日，戴尔电脑的销售额有50%是通过互联网完成的。
3、提供优质服务
从某种意义来说，戴尔为顾客提供的不只是电脑，更多的是服务。戴尔的服务体现在顾客购买的全过程：售前，戴尔在公司网站上发布各种最新配置的性能、价格等信息，使顾客及时了解电脑行业的动态，从而方便顾客确定自己对配置的特殊要求；售中，顾客可利用电话、传真或互联网向戴尔直接订购，可通过互联网查到有关电脑组装及出货的进度；售后，戴尔将定制的电脑直接邮寄到顾客手中，顾客可以信用卡付款，若电脑出现故障可打电话获得技术支持等等。戴尔利用Site Server的会员管理功能针对不同客户提供主动的服务，每周向100万个客户提供45，000种不同的服务，包括E-mail、Newsletter及常见问答集等等。戴尔公司的服务体系为顾客提供的消费价值非其他同业者所能比拟，正因为此，戴尔公司拥有大批忠实的顾客。
