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过去两年间发生的很多事情都在暗示这家软件巨头已经步入中年。
这还是你熟悉的哪个微软吗？它调整了过分集权的组织结构，变产品导向为客户导向，向股东派发红利，用限制性股票取代了期权，甚至允许经理为了家庭聚会而“早退”——尽管这些听起来都是蓝筹大佬们再寻常不过的把戏，但是对28年来一直被树为高科技企业旗帜的微软来说，却是最不寻常的举动。
看起来存在一个不可抗拒的定律。在技术主导的行业，大公司的销售收入如果达到300亿美元就再难有持续增长的动力。尽管微软仍在前进，但20世纪90年代曾高达30%的增长率，现在仅为10%。今天的微软与20年前的IBM有些类似之处。
改变的第一步始于2000年1月13日，四面楚歌心力交瘁的比尔·盖茨正式“退居二线”。他把责任和CEO的头衔交给他最亲密的朋友斯蒂夫·巴尔默。《时代》杂志用一幅漫画来描述这一事件：在运转的齿轮上，盖茨递给鲍尔默的不是指挥棒而是一根点燃了炸药的导火索。
幸好世纪反托拉斯案并没有打垮微软，却让巴尔默找到了主动改变的理由。巴尔默给微软的50000名雇员发了一封可以说是宣言的电子邮件。“四年来业界的发展成为我们审度我们自己和我们任务的绝好时机，让我们懂得别人是怎样看待我们的”他写到，“我们很多人感觉到我们看待我们自己的方法与我们的任务、目标以及别人怎么看待我们之间存在距离，我们要改变这种状况”。
巴尔默继续写到“把世界朝我们所希望的方向改变是不容易的……我们需要有很强的个人价值的人，这些价值是微软成功所必需的。” 他的观点与微软的传统观点背道而驰：开放，和对他人的尊敬。
对于微软，这是一个伟大的启程。在以前，指导思想非常简单：你不是成为被盖茨所定义的偏执狂，就是从这里滚蛋。
微软必须向成熟的工业巨头看齐。2001年底，巴尔默在飞往欧洲的一个航班上读到了韦尔奇自传，他敏感地注意到韦尔奇将通用电气重组为若干个业务部门，而后又采用严格的财务指标，对各个部门进行跟踪的做法。巴尔默决定也要对微软进行一番同样的重组。
在2002年1月开始，巴尔默和微软高层人士就公司新架构的设想进行了反复探讨，这引发了公司内部长达数周的辩论，显然巴尔默又胜利了。其后的20个月里，巴尔默就一直致力于将微软重组为7个业务部门。他还和首席财务长康纳斯一道，对公司的财务部门进行了改造。
越来越多的来自成熟大公司的经理人进入微软。这对于一家从来只看重技术天才和销售员的公司而言颇能说明问题。取消期权让员工丢掉了成为百万富翁的梦想，但生活质量却在提高。以前员工会把一周80小时的工作量当作家常便饭，但现在，即使巴尔默也会在周末参加儿子的棒球会。
首席执行官斯蒂夫·巴尔默在今年6月间给员工的敲响警钟的EMAIL将改革推向了高潮，他说，“普遍存在的对技术投入和下一轮革新的怀疑、已经在微软客户关系中存在的不足对微软的未来构成了巨大的挑战，微软必须戒除自满，挑战旧习惯。”
傲慢的微软第一次开始认真地对待客户。三年期的许可证制度和产品升级的付费要求曾让很多认为这笔钱不值的客户感到愤怒，现在巴尔默意识到了这一点，客户经理在微软内部的地位得到了提高，公司每月的“商业节奏”会议都会把客户经理加进来，巴尔默在听完产品经理和销售经理的汇报后，总会咨询客户经理的意见，并作为最终决策的依据。
微软的一系列改革后，华尔街开始重新看好越来越老到的巴尔默，标准普尔给了微软五星的评价，而美林则重新开始建议买入微软的股票。
微软开始了“蓝筹时代”。
