爱华网三星CEO尹钟龙：“管理疯子”重塑公司竞争力从负债170亿美元到成为全球最大的内存芯片、显示器和彩电制造商，以及第一大CDMA手机制造商，三星电子创造商业奇迹只用了5年时间。与其说三星电子的尹钟龙挽救了企业，倒不如说他重新打造了企业的核心竞争力。 美国《商业周刊》2003年度行业最佳经理人评选进入紧锣密鼓的最后评选阶段，终审结果将于1月12日公布。韩国三星电子CEO、三星集团本部副部长尹钟龙(Yun Jong Yong)有望作为亚洲商业的代表，成为年度IT行业最佳经理人。这位经理人因重塑韩国三星电子，领导企业向数码消费产品制造转型而蜚声海内外。
尹钟龙：三星的“管理疯子”
现年59岁的尹钟龙毕业于美国麻省理工学院，他1966年加入韩国三星集团，效命37年，先后掌管三星电视业务部、研发部等要职。
自从1995年创记录的盈利之后，三星集团开始不断滑向深渊。作为三星集团主业的半导体业，由于国际市场价格骤然下跌，导致业务量大减；三星视频音像产品的竞争力由于亚洲其他国家，特别是中国家电业的冲击，竞争力不断下降；对市场反应迟缓也暴露出三星内部管理的问题。
1997年，亚洲金融危机波及韩国，泡沫经济破灭。众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。从1996年末至1997年第三季度，三星集团业务全面告急。长期负债最糟糕时达到180亿美元，几乎是公司净资产的三倍；生产管理不善导致库存严重；拥有过多的非核心资源。
1995年创下22亿美元利润纪录的三星电子被逼到了破产的边缘。一名老员工被董事会紧急从日本市场召回韩国，后来他被告知董事会和工会已经推举他主掌三星电子帅印——这位老员工就是尹钟龙。
认识到剧变的环境需要彻底的变革之后，尹钟龙上台后做出的第一个重要决定就是削价大量出售已有存货，并积极回收应收账款。三星电子大刀阔斧地降低库存、削减成本、卖掉价值19亿美元业绩不佳的资产，其中包括高级经理乘坐的喷气飞机以及整个半导体部门，废除了长篇大论的讲座和报告，甚至还关闭了公司的高尔夫俱乐部。此举使得公司的现金收入大增，债务降到了50%以下，债务结构明显改善。一年之后公司扭亏为盈。
第二步，尹钟龙对三星电子的核心业务进行了重组。亚洲金融危机过去大约半年以后，尹钟龙领导集中力量开发最关键的领域。他对原先的许多业务出售或剥离，努力建立比较平衡的商业以及业务结构，使得三星集团抗市场风险能力大为增强。1995年，三星财团60％以上的收入来自半导体，而到了1999年，财务收入单一的情况已得到明显改善。
第三步，尹钟龙不得不面对三星集团创业以来规模最大的企业裁员。三星电子管理层裁员30%，非管理层裁员35%。尹钟龙因此被韩国商界称为“裁员强人”，也有人叫他“西方来的管理疯子”。“我们通过许多种培训项目和市场会议把这个信息告诉雇员：三星集团雇员必须有准备，才能生存下去。我们必须用十分创新的办法来改变公司的金融机制以及加强公司的竞争力。”
高端品牌战略：尹钟龙重塑三星
摆脱经济危机的威胁只是一个发端。1999年以后，尹钟龙逐渐把注意力转向提升三星电子消费品牌内涵方面。重生后的三星电子不再是一个低端消费类电子产品品牌，而是一个令人耳目一新，足以与索尼、摩托罗拉、飞利浦等世界知名品牌叫板的后起之秀。
企业将自己定位为高端品牌，不但采取了更为精心计划的营销策略，着重于生产高端的电器产品和手机；甚至决定完全抛弃低端产品。尹钟龙顶住各种方面的压力，说服大股东李昆喜家族，大力缩短存货周期，比竞争对手平均少2周以上。
尹钟龙甚至亲自站柜台，演示电子产品的推销。三星电子有个“生鱼片营销理论”，即电子产品就像生鱼片一样，要趁着新鲜赶快卖出去，不然等到它变成“干鱼片”，就难以脱手了。兵贵神速，三星电子的产品永远是市场上的“生鱼片”。
在全球高端电子市场上，三星电子不断率先推出各种优势产品：高端手机、宽屏背投式彩电、记忆芯片、数码摄录机、数码相机，每次都打了竞争对手一个措手不及，并凭借自身的时间优势赚取最高昂的利润。
在提高管理、研发的同时，尹钟龙采取了更积极的人才策略。即使是在金融危机时期，三星电子仍然在人力资源上投以重资。在过去5年，公司共招募了800多名博士，300多名毕业于欧美名校的MBA。
尹钟龙还对三星电子的重点市场美国的经营进行了整顿。他于2001年任命Oh Dong Jin为美国分部CEO，从AT&T引进彼得·斯卡里任斯基主管手机销售，聘用曾在优派公司、《计算机世界》杂志工作的彼得·威德法尔德领导营销。
尹钟龙还给位于汉城的公司总部带来新鲜血液——他把一个老外活生生塞入了董事会。新成员48岁的埃里克·金于1999年被任命为主管全球营销的执行副总裁。金的倔强性格曾经引起英国分部的许多经理不满，但尹钟龙对金的工作给以坚决的支持。后来三星电子招募了很多有海外工作背景的高级人才，在人力资源上大开绿色通道。
转型后的三星电子成为一家决策灵活的“网络型公司”。尹钟龙倡导的网络化企业概念不仅仅是实现内部管理的科学化，在三星电子转型过程中，企业被赋予了非常公开的决策和实施过程，核心是使各种信息由下而上公开广泛地传递，让管理层和被管理层都积极参与。
尹钟龙强调，只有透明、清晰才能做出重要的和正确的决策。建立起新的作业方式是管理变革的主导。改革之后，三星电子独立的生产部门将更具有自主性，从原来集中型的管理体系转向一个网络型的管理结构。
“这使得我们公司的决策速度更快，同其他公司相比，效率也因此有了较高的提升。”尹钟龙参加亚洲商业年会总结三星电子重组的经验时说，“公司竞争力的大小决定于公司开发能力，以及公司内部信息交换网络建立的优劣程度。”
尹钟龙为三星电子建立了新的愿景目标“引领数字融合的革命”。为实现这一宏伟目标，他制定了一个名为“数字化e企业”的重大计划，其本质是一个将客户和企业价值最大化的战略。它通过提供全面的解决方案和集中处理的方法来增加价值并优化供应链。
三星电子又一次走在了竞争对手前面。业内预计数码产品在5年内将大行其道。数码电视、各种数码家用电器及网络设施都将被大量使用。如果个人通讯数码化、家庭生活数码化都成为现实，三星电子就有了增长的机会。近70亿美元现金，为研发、工厂建设和营销创造了条件。
由于有了清晰的目标和战略，尹钟龙成功地将整个公司的员工紧密地团结在他的周围。1999年，三星电子取得了令人惊讶的成绩——公司收入增长了十倍之多，公司的股票上升了233％，净收入猛增了100多倍。
1998年，尹钟龙被美国亚特兰大《学院工程师》杂志授予“杰出管理成就奖”；1999年，他被《财富》杂志评为亚洲1999年度最佳商业人士；2000年，《商业周刊》将其评为年度最佳25位经理人。是年，三星电子净收入超过了50亿美元。
求异争先：三星欲跻身全球前三名
回想尹钟龙上任之初，他总是提醒手下经理“我们随时有可能会破产”。而到了2002年，三星电子销售量高达330亿美元，盈利60亿美元。1970年，三星电子还在为三洋公司打杂，为其制造12英寸黑白电视机，1997年，三星电子还不得不从索尼或者日本三菱电工处购买芯片。而现在，它已开始威胁到诺基亚和摩托罗拉在手机市场上的主导地位，并与索尼、三菱争抢高清晰度彩电的市场。
“三星电子将领导新一轮改变一切的数码革命，在八年之内成为在世界排名前三位的公司。”这是三星电子CEO尹钟龙的目标，也是三星电子未来的企业战略。
“我们不仅热衷于创造消费电子产品，而且还要创造出艺术的生活方式。我们致力于发展成知名的、具有灵感的品牌。我们领导的数字集成革命将会为消费者带来革命性的数字集成产品，从而改造人们未来的生活。”
中国市场吸纳三星电子21亿美元，是三星电子除本土以外投资最多的海外市场，投资中国市场十年，十年间业务拓展惊人。目前三星集团在中国有12个生产企业，6个销售企业，累计投资26亿美元，主要生产手机、电视机、显示器、笔记本电脑、打印机、白色家电、半导体等产品。
2002年三星中国事业部规模约为63亿美元，今年目标将达到100亿美元以上，其中出口约占30%。最近5年，三星电子中国的事业规模取得了年平均增长40%的高增长率，预计到2010年，三星电子中国事业规模将翻两番，达到400亿美元。
眼下三星集团正筹划着进一步转变对中国的投资方向。第一，以制造为中心的投资转变为包括研发、生产、营销的全方位投资；第二，提高投资项目的技术含量和档次，扩大背投电视、PDP、DVC、AMLCD、笔记本电脑、打印机的事业规模；第三，加强品牌经营，确立数码品牌形象，提高品牌价值。
中国市场竞争的压力不仅来自那些已经被人们所熟知的500强跨国企业，快速成长起来的本土公司，如手机制造业的波导、彩电业的TCL、PC业的联想、传统家电业的海尔、海信，都对三星电子形成了不小的威胁。
另一方面，三星电子正积极准备在未来三年内挑战日本索尼，成为全球最大的消费类电子制造商，尹钟龙将正面遭遇索尼社长安藤国威和首席执行官出井伸之，谁胜谁负还是未知之数。
