爱华网面对衰败的消费电子业务和僵化的内部管理机制，新任CEO能使索尼走出泥沼吗？ 近年来，索尼在全球消费电子领域一路磕磕绊绊，主要业务——电影、音乐和视频游戏产品均发展不利，产品利润率已经低于业界平均水平，霸主地位正在一步步被松下、三星和苹果等竞争对手蚕食。
面对逐步衰败的消费者电子业务、僵化的内部管理机制和渐渐滑坡的产品收益率，索尼急需找到一条途径来改变其消费电子产品的窘迫，以确保其娱乐内容能在这个刚刚萌芽的数字时代找到一个安心的家。
索尼的新领导班子在此时浮出了水面。3月7日，索尼举行董事会会议，正式任命霍华德·斯金格出任该公司总裁兼CEO。这使索尼“掌门人”的交椅上59年来第一次出现了一个金发碧眼的西方人。仿效日产汽车和其他日本老字号公司聘任海外经理人，索尼选任63岁的斯金格来执掌公司业务，取代领导索尼达10年之久的67岁的出井伸之。
具有英美双国籍的新CEO斯金格在新闻发布会上说，现在是该彻底改造索尼，废除任何反应迟钝的作风，向技术变革大踏步前进的时候了。他说：“作为一家巨型公司，索尼有着60多年的传统。但我们不能让这些传统来束缚和妨碍我们。我们必须继往开来。竞争在不断加剧，我们参与的所有业务领域的技术革新步伐也在不断改变，因此，索尼也要改革。”
斯金格的到任是索尼进行重大战略变革的一个信号。这位新CEO能为索尼带来什么改变？他能使索尼走出泥沼、重获新生吗？
改善公司内部合作
斯金格把自己在索尼的角色比作他的老本行：哥伦比亚广播公司(CBS)新闻的制片人。他说，自己在索尼的很大一部分工作职责将是搞好公司其他部门和人员间的合作，就像他以前在CBS负责新闻节目的制片工作时一样。他说：做过制片人，一生都难以摆脱同类角色。
当然，对这位日本大型企业中屈指可数的外国经理人而言，协调的技巧至关重要。因为，在日本人看来，外国经理人和他们的管理风格一向不大一致，所以很少有外国人能进入日资企业的管理层。
不过，斯金格已经展示了自己与索尼同事亲密合作的才华。1997年被索尼聘任后，尽管日本同事对外籍经理仍然忧虑重重，他还是赢得了出井伸之和其他高层管理人士的信任。出井伸之认为，对于5万日本员工和10万海外员工的索尼来说，由一个外国人来领导企业进行革新不会有麻烦。
事实上，斯金格，一个没有工程和电子技术背景又对日语一窍不通的人，却维系着索尼的核心业务。在索尼2004年第4季度财报中，其所在电影业务的收入占到了公司总收入的13%，而且索尼美国公司的业绩比日本总部的业绩也要好得多。而其他主要业务如家电、数码、视频游戏等业务仍呈下滑之势。
加盟索尼公司之前，斯金格曾经在CBS从事新闻业达30多年之久，当过执行主管和总裁等职，是一个名副其实的“老传媒”。去年，在他的一手策划下，索尼收购了好莱坞著名的米高梅制片公司，为索尼的音乐和电影业务立下汗马功劳。
斯金格表示他不担心与经理们的沟通，因为许多经理都说英语。而且他要仰赖公司高级管理层的共同努力。这些人中包括新任命的总裁中钵良治及首席财务长兼策略总监井原胜美。后者在索尼工作长达24年，因成功扭转索尼与爱立信手机合资企业的业绩而声誉大振。
斯金格说：“我与索尼这家电子企业的关系在很大程度上取决于我与中钵良治的关系。”他甚至与PlayStation游戏机之父、以独立和顽固著称的工程师久多良木也建立了良好的友谊，有意请久多良木重新担任索尼董事会成员。他表示还会加大决心启用更加年轻的优秀员工。
东京研究机构Daiwa的分析家Kazuharu Miura预测，斯金格将会征服索尼的国内部门，因为他还没有像大多数日本执行官那样越级提升。他指出，将濒临破产的日产汽车变成了世界最赚钱的汽车制造商之一的巴西籍法国人Carlos Ghosn，利用了相似的身份和地位来发挥其优势。但他表示，只有在看到新CEO的业务计划以后，人们才能对斯金格的任命细加评说。
增进产品功能整合
斯金格表示他会执行由出井伸之和安藤国威制定的战略，整合电子和娱乐，使公司在他的领导下“再次变酷”。斯金格在得到任命后发表声明说：“索尼公司关于勇敢、革新和领导能力的传奇在全世界都是无与伦比的。我们现在希望能将我们的工程和技术优势，以及在娱乐和内容创新领域内的领导能力这两大相辅相成的支柱联合起来，向消费者展现最先进的电子设备以及娱乐方式。”
出井伸之评价说：“斯金格在索尼内外都有很好的声誉，他能将电子业务和娱乐业务巧妙地融合。”
分析家认为，如果索尼能生产出结合消费者使用技术的创新产品，它就能成为苹果的对手甚至取代苹果成为数字领域的主导者。
著名调研机构Forrester Research分析家Ted Schadler认为，索尼任命霍华德先生如此引人关注的原因之一，就是他天性是一个“叛逆者”，敢于打破传统，求新求变。因为他是一个美国人，“当局者迷、旁观者清”，他在索尼文化之外能看到公司的困难所在；而土生土长的日本人是难以做到的。
在产品策略上，Schadler分析，索尼的变化将出现在三个方面：数字标准、消费者满意和本地市场。至今为止，索尼的数字战略集中在版权软件上，期待以此来锁住消费者，以便使他们购买更多的索尼产品；可用户不想被索尼锁住，这样反而把自己锁在了广大的数字世界之外。因此，索尼应该在通用性衍生而来的新市场上占住主导权。
他认为，如果公司能侧重用户体验，为世界不同地区提供个性化产品，那么，索尼就能重新夺回其超前形象。Walkman品牌不用整合到手机中，也能成为现代时尚品牌。
打造以内容运作为战略中心的新索尼
过去2年，斯金格两度挽救了公司濒临衰落的音乐、电影业务，使之成为公司的主导业务。斯金格还极力劝说索尼的日本高层去参观内容图书馆的建设，以便突出其新电子公司的优势。他还强烈要求购买由索尼为主的电影制造公司米高梅，建议索尼加大电影砝码，如投资《蜘蛛侠》和《蜘蛛侠2》，他认为电影将是蓝光DVD推广的关键，且还能为其新的PSP（索尼公司于2004年12月12日在日本发售的家用掌上型游戏机）提供内容。
斯金格在去年3月演讲时说：“这就是为何内容是索尼战略的中心。像围绕古老太阳运转的新世界轨道一样，宽带娱乐的地球将绕着内容运转，在此之前，世界也同样如此运转。内容是召唤的火焰。”
“有趣的是，技术公司与纯粹的内容公司有时是相互对立的。对于我们而言，内容的安全性非常重要。但我认为，通过两者协同合作，我们能够保护内容不受盗版的侵扰。因为没有了内容，大多数的设备跟垃圾没什么两样。它们也许非常吸引人，但如果一个电视没有任何内容可看，那它也是毫无意义的。”
斯金格表示索尼未来将会继续巩固自己在音乐、mp3播放器以及电影、DVD播放器等领域的领先地位。在巩固美国市场的同时加大对于欧洲市场的开发力度，“我们在美国的品牌影响力比欧洲市场几乎要大5倍以上，因此欧洲市场对于我们来说还有着很大的开发潜力。”
与此同时，斯金格还表示索尼公司现在并不存在所谓的“危机”，长期以来日本企业在没有达到生死存亡的关键时刻之前很少考虑改革等创新政策，因此索尼需要的是加速前进的脚步，并且改进内部的运作机制。
总之，斯金格被认为是不怕大变革的人，包括对有竞争性利益的技术和内容进行分流；斯金格又被看成是一个非凡的社交家，其交际能力可以战胜技术。因此，在他的领导下，索尼必定会出现新的篇章：在过去没有的或无法实现的新计划、新主意、新战略、新联盟和新的统一思想都将可能实现。
对于这次有些突然的领导班子大调整，索尼的解释是：这是为进一步向以电子、娱乐、技术为核心的企业进化。2005年对索尼来说是一个重要的时刻，新的经营体制将进一步提高效率，使索尼在全球的业务得到更积极、更具战略性地推进。
以内容为中心，正是斯金格最擅长的。我们期待索尼焕发新的气象。或许有一天，我们不再把索尼看成是一家消费电子公司，而是一家娱乐公司。
