爱华网如今令人振奋的成功奇迹充满世界电子消费品市场，其中许多公司的成功经营惹人注目，比如电子游戏机的发明者--原先的ATARI公司，以及生产流行电子表的SWATH公司，它们都是通过营销取胜的。 除此以外，还有大量以模仿改进为主的公司，如卡西欧、三星、东芝及三菱，他们生产出数以百万计的令人难以区分的计算器、录像机、微波炉、电视机、音响等等，但很少注意拥有巨大潜力的新市场。 然而称霸世界的是索尼公司，它以最持久的革新为主导的经营方式闻名天下，45年来创造出一个又一个的奇迹。它通常是在尚未引起注意的市场上投入数十亿美元的资金，再通过精巧逗人的产品设计改变人们的工作和休息赋闲方式，从而建立起一个全新的市场。
索尼的哲学
索尼推广了各种小型化产品，如口袋般大小的晶体管收音机、电池驱动的电视机、录像机和摄像机、激光唱盘机。获得爱密奖的索尼曲立松牌电视机，仍被作为电视图像质量的监测标准。
在索尼发展的道路上当然有过许多不成功的例子。回溯到40年代末期索尼在消费品市场上的尝试，那时的角逐几乎葬送了这家刚成立不久的公司。尽管对手的VHS制式录像机取得了辉煌的胜利，索尼的BETAMAX制式录像机遭到最严重的挫折，但它仍保持着可观的市场盈利。 但是不如意的事仍属少数，今日索尼日益扩展的业务范围从日常消费品的半导体、电池、录音带和录像机，到专业上应用的计算机通信设备，甚至包括工业机器人。所有这些都是索尼9000名工程师和科学家努力的成果，他们在分布于东京的实验室或车间中每天大多工作10—12小时(全世界共有112900名索尼员工)。 1995年公司投资15亿美元用于科研和生产发展计划—大约占收入的5.7％，按电子行业中的标准，这虽不是一个了不起的比例，但毕竟很少有哪个公司会在研发计划上花费这么多的投资。 保持生产令人注目的产品对公司有着深远的意义。1989年索尼花了12亿美元收购哥伦比亚电影公司以发展其业务。同时，消费性电器产品市场盈利的减少也促使公司重新考虑有关开发生产能力的宏大计划。 没有哪项新产品能像80年代的任天堂游戏机、摄像机和激光唱盘那样促使暂时性下降的业务回升。如果说有哪家公司能带动整个产业跳出萧条阶段的话，那应该就是拥有众多具创造力的高科技奇才的索尼公司。每年公司推出1000种新产品，其中800种是原有产品的改进型，200种是为创造一个全新市场而设计的。 与此同时，公司也把它那备受推崇的天才创造用于计算机产品。索尼从事计算机生产已有多年的历史，90年代主要目标是应用最新的高科技使计算机小型化，同时大大降低成本，使任何人在任何地方都能使用。
那么索尼如何继续保持它的奇迹呢?创始人83岁的名誉董事长井深大在接受采访时对幸福杂志的记者说：“让我告诉你们我的哲学，索尼成功的关键就是从不跟在别人后头，这对商业、科学技术也是一样。”他是深深理解这一点的，口袋般大小的随身晶体管收音机、摄像机和录音机都是他构思出来的。 1946年和井深大一起创建索尼公司的董事长盛田昭夫从另一方面阐述了这个观点：“我们基本的观点是用我们的技术给予大众新的舒适方式和新的利益。”在实施的方式上，这两个缔造者都矢志不渝地寻找把构思变成具体目标的方法。 盛田昭夫说：“当井深大第一次描述他对BETAMAX制式录像机的构思时，他只是给工程师们一本平装书，说道：‘就是这种尺寸’。这就是他仅有的介绍。” 显然井深大实际构思远多于此。 值得一提的是，并非所有的构思都来自上层，许多是源于工程师的。如今令人振奋的成功奇迹充满世界电子消费品市场，其中许多公司的成功经营惹人注目，比如电子游戏机的发明者--原先的ATARI公司，以及生产流行电子表的SWATH公司，它们都是通过营销取胜的。 除此以外，还有大量以模仿改进为主的公司，如卡西欧、三星、东芝及三菱，他们生产出数以百万计的令人难以区分的计算器、录像机、微波炉、电视机、音响等等，但很少注意拥有巨大潜力的新市场。 然而称霸世界的是索尼公司，它以最持久的革新为主导的经营方式闻名天下，45年来创造出一个又一个的奇迹。它通常是在尚未引起注意的市场上投入数十亿美元的资金，再通过精巧逗人的产品设计改变人们的工作和休息赋闲方式，从而建立起一个全新的市场。
索尼的哲学
索尼推广了各种小型化产品，如口袋般大小的晶体管收音机、电池驱动的电视机、录像机和摄像机、激光唱盘机。获得爱密奖的索尼曲立松牌电视机，仍被作为电视图像质量的监测标准。
在索尼发展的道路上当然有过许多不成功的例子。回溯到40年代末期索尼在消费品市场上的尝试，那时的角逐几乎葬送了这家刚成立不久的公司。尽管对手的VHS制式录像机取得了辉煌的胜利，索尼的BETAMAX制式录像机遭到最严重的挫折，但它仍保持着可观的市场盈利。 但是不如意的事仍属少数，今日索尼日益扩展的业务范围从日常消费品的半导体、电池、录音带和录像机，到专业上应用的计算机通信设备，甚至包括工业机器人。所有这些都是索尼9000名工程师和科学家努力的成果，他们在分布于东京的实验室或车间中每天大多工作10—12小时(全世界共有112900名索尼员工)。 1995年公司投资15亿美元用于科研和生产发展计划—大约占收入的5.7％，按电子行业中的标准，这虽不是一个了不起的比例，但毕竟很少有哪个公司会在研发计划上花费这么多的投资。 保持生产令人注目的产品对公司有着深远的意义。1989年索尼花了12亿美元收购哥伦比亚电影公司以发展其业务。同时，消费性电器产品市场盈利的减少也促使公司重新考虑有关开发生产能力的宏大计划。 没有哪项新产品能像80年代的任天堂游戏机、摄像机和激光唱盘那样促使暂时性下降的业务回升。如果说有哪家公司能带动整个产业跳出萧条阶段的话，那应该就是拥有众多具创造力的高科技奇才的索尼公司。每年公司推出1000种新产品，其中800种是原有产品的改进型，200种是为创造一个全新市场而设计的。 与此同时，公司也把它那备受推崇的天才创造用于计算机产品。索尼从事计算机生产已有多年的历史，90年代主要目标是应用最新的高科技使计算机小型化，同时大大降低成本，使任何人在任何地方都能使用。 那么索尼如何继续保持它的奇迹呢?创始人83岁的名誉董事长井深大在接受采访时对幸福杂志的记者说：“让我告诉你们我的哲学，索尼成功的关键就是从不跟在别人后头，这对商业、科学技术也是一样。”他是深深理解这一点的，口袋般大小的随身晶体管收音机、摄像机和录音机都是他构思出来的。 1946年和井深大一起创建索尼公司的董事长盛田昭夫从另一方面阐述了这个观点：“我们基本的观点是用我们的技术给予大众新的舒适方式和新的利益。”在实施的方式上，这两个缔造者都矢志不渝地寻找把构思变成具体目标的方法。 盛田昭夫说：“当井深大第一次描述他对BETAMAX制式录像机的构思时，他只是给工程师们一本平装书，说道：‘就是这种尺寸’。这就是他仅有的介绍。” 显然井深大实际构思远多于此。 值得一提的是，并非所有的构思都来自上层，许多是源于工程师的。长胜将军—索尼(二)
索尼模式尽管公司享有最西方化的日本电子业巨头之类声誉，索尼的组织结构仍与他的同行有惊人的相似之处。索尼的员工一样是终身受雇，穿着制服，喊着令人振奋的口号，超时工作，爬动在僵硬的工资体制上。
在日本传统的官僚机构模式中，是索尼对员工素质的严格要求、与众不同的管理使它区别于其它公司，创造出一种叫做“索尼模式”的产品发展过程。 和其它日本同行一样，索尼在日本主要大学的工程学院中选拔技术天才。招收人员并不挑选那些各门学科中的最优者，井深大曾说过：“专家并不总能在我处发挥他们的特长，因为他们热心于诸如‘为什么不能做某事’的争论，而我们关心的是‘从无到有的创造。’” 索尼需要的是NEYAKA，即那些乐观向上、思维敏捷、兴趣广泛的员工，活跃于各种产品研制小组间，敢于着手并未正式学过的工艺的技术人员才是最优秀的。 主管公司的视频产品和研制开发工作的高级经理MANORU MORIO说：“优秀的工程师并不要求年轻，但必须不断获得新的行业体验，否则在某一领域的长期成功会使他沉溺于个人力量，从而磨损他的创造力。” 为此索尼鼓励员工在公司间的工种变动，建立了“自我改进”的制度，允许有进取心的工程师不通知其部门主管即可在其它部门寻求感兴趣的项目。一旦找到一个恰当的新位置，老板一般都会让他如愿以偿。 34岁的工程师HIRAYAMA就是这种制度的受益者之一。他曾作为家庭计算机产品研制小组的一名程序设计员为索尼工作了五年，但他觉得为了实现创造成功产品的梦想，有必要了解整个计算机市场的运转情况。 1986年他说服了该产品的市场业务部，让他作为一名技术专家去英国，为销往那里的索尼家庭计算机系列产品提供售后维修服务。两年来，他帮消费者和分销商解决了不少问题，并给在日本的产品小组提了不少的改进提高产品方案。 这使HIRAYAMA受益匪浅，他拥有的不再只是一个工程师的知识。三年前回国时，他在长距离的飞行途中兴奋地写着、画着，努力使他的“人脑辅助机”的设想具体化。 到达东京后，他提交了正式的产品方案并引起了最高决策层的注意，这就是目前索尼的“掌上电脑”—能阅读手写的日文和拉丁文的计算机，可记录约会时间、地址、电话号码及个人简历。 有时索尼也会打破常规，大胆雇用有真才实学的技术人员，工作于加州圣何塞34岁的索尼高级视频技术中心的工程师MICHAEL MACKAY就是一个例子。 1989年加入索尼公司之前的12年中，MACKAY建造过制作摇滚舞电视和影片的录音棚，为数码设备公司和ATARI设计算机和电子游戏机。他原是高科技领域的游民，未曾取得过一张大学文凭。索尼接纳了他，部分是由于他的丰富经历能使公司在经营范围上得到借鉴，而且他在如何应用计算机和数码视听技术对电视和电影的制作进行革新方面，有着无与伦比的精妙构思。 他接手的第一个任务是认识东京视频研究与发展实验室的同行们。在那里，他建议索尼的研究人员研造一个能用单一的计算机工作站同时控制电影的编辑、命名及音响效果的专业性数码视频系统的样机。目前索尼让他在加州领导该项目的工作。 MACKAY说：“我庆幸自己能进入这样一个公司，他拥有众多的俊才，提倡的是一种‘新设想至高无上’的信念，并使员工们理解并非个人都追求正统的做法，关心的只是我提出的设想。”两年来，MACKAY和他的小组成功地造出了样机并开始批量生产。 他不无得意地补充说：“我知道我的才华并没有改变，但加入索尼后，我在美国获得了十个专利，而在此之前一个也没有。”“适合的位置”
在主要的产品发展项目上起关键作用的年轻工程师如HIRAYAMA和MACKAY的迅速成长使得这些持有新思想的年轻人和资深上级之间的关系变得有些尴尬。
一名叫斯蒂芬·贝克的东京研发计划的成员说：“尽管我并没有察觉到太多的摩擦，但许多项目领导所创造的财富远远少于他们的部下”。索尼负责产品研发项目的主管们深信，出成果的关键在于每个人都找到合适的项目。 58岁的音频产品小组的高级经理KOZ00HSONE说：“每个人都有适合他的位置。”他在早期的便携式小宝贝盒带收录机和激光唱机的研制中起过关键作用，同时还领导着几百项革新性较少的产品发展计划，他对用人方面有独到的见解：“如果你想降低现在产品成本或使用更好的生产方式，可以把这项任务交给有经验的老资格工程师，他们愿意干这些事；如果你要设计出一些高价格的多功能产品，最好让年轻的才俊去于。”
