爱华网随着中国市场竞争强度和结构的升级，市场多元化和多层次特征的越来越明显。企业过去依靠一个产品包打全国市场的时代基本结束，过去一个成功的产品马上就能风靡大江南北并持久不衰的情况似乎也难以出现，靠一个成功的营销模式复制全国的时光也逐步成为历史,产品、战略的区域化特征将迫使企业不得不对自己的战略和组织结构进行全面审视和改造。随之而来的是企业不仅要有自己的总体战略，而且应该还有自己的区域战略。
现在企业基本上都有自己的总体战略，但区域规划则只是保留在策略层面。由于没有区域战略，企业的总体战略出现难以为续的局面。因为市场区域化特征的出现没有引起企业的高度重视，企业在区域市场的表现不佳势必已影响企业总体战略的实现，从而使企业经营出现难以突破的瓶颈。
突破企业经营瓶颈是诸多企业苦思冥想的难题，那么该从那里入手呢？显然实施板块经营，将经营重心下沉，在企业总体战略的指导下实施区域战略将是企业突破经营瓶颈的必由之路。 某企业是一家主要经营食品的企业，在行业中排名前几位，为了在市场的残酷整合中具有优势地位，企业也制定了尽快提升在行业中的排名，并成为全国性的品牌的总体战略。由于食品行业相对是一个低附加值的行业，异地租厂或建厂是企业扩大规模并成为全国性品牌的不二选择。该企业为了顺应这一趋势，也在全国建立和租赁了几个生产分公司，但是相对于竞品企业来讲，分公司的运作并不理想，企业的经营出现瓶颈，企业的总体战略显然实施起来困难重重。那么该企业该如何突破经营瓶颈呢？ 我们先分析一下该企业存在的问题： 1． 总部权力过于集中统一，而分公司经营自主权小，导致分公司经营积极性低，主要表现在分公司用人自主权小，必要的部门没有，例如企划部门，财务部门的职能还只是保留在记帐水平；
2． 分公司的经营没有贴近市场，导致市场机会出现后在与总部的沟通和请示中丧失良机，工作效率低下；
3． 区域规划甚至分公司所辖区域的规划，都基本上由总部统一做出，难以贴近区域实际；
4． 没有区域化的产品和策略，产品开发基本上还处于闭门造车或跟进的被动局面；产品政策基本上还是靠企划部门制定实施全国.
5． 人才选用的观念还不开放，不仅表现在分公司用人基本都由总部派，而且业务人员也基本上是由总部集中统一招聘，然后分派到全国市场。
那么对于该企业来讲，该如何突破战略局限和经营瓶颈呢？
1． 改革管理机制，对总部相关职能进行重新配置，把经营重心下沉到各分公司，突出总部职能部门服务的意识,强化总部投资管理、战略管理、市场管理、资本运营的职能,对下属生产分公司下放权力，明确其作为公司利润和成本控制中心的地位，做到责权利相结合；
2． 将全国划分为几大区域板块,然后在企业总体战略的指导下明确各区域板块的定位和制定及实施各区域板块的战略;
3． 围绕各区域板块实施区域化产品的开发和研发并在相应分公司设立相应的企划和研发人员,使企业的产品更贴近不同区域板块的市场实际,而不必拘泥于所谓的全国一个标准;
4． 开放人才观念,实施人才的当地化战略.这是人才当地化不仅是当地的人才更了解当地,而且也可以为企业节约相当大的开支和管理成本
5． 把销售政策和策略的制定实施权下放到各区域板块和分公司,总部负责总体费用的控制.
6． 明确各分公司财务独立核算的职能,放弃管理只是控制的狭隘观念.
市场环境的变化要求企业必须跟上变化,否则企业必然将面临被淘汰的命运,实施区域战略将成为企业突破经营瓶颈的必然选择.
毛小民,aihuau（爱华网）专栏作者，现任河南斯美特食品有限公司分公司总经理和营销总监,具有八年的营销实战经验和五年的营销管理经验,在经销商管理和团队建设方面有一定研究。欢迎和各位有志之士.有识之士学习.交流.沟通.电话:13782698669.13998126318;电子邮件:[email protected]
