系列专题:我的职场十年
试水IT
在联想主持掌上电脑开发工作的这段时间,是我在过去的积累基础上,全面演练比较独立地去建立,培养一支技术队伍,并带领大家向国际水准冲击的一次难得的机会。在实战中,自己的综合素质,得到了进一步提高,也获得了出更多的经验,认识了更多的规律,对企业有了更深的认识。在实际工作中,自己也开始初步接触企业战略层面的管理。在联想的这段时间里,是我的直接领导贺志强,为我提供了这次机会,同时他还给了我巨大的帮助,指导和支持。
我生性喜欢安静,一直希望能认真踏实地做一些事情。热闹而又变化非常迅速的IT行业,对我并没有什么吸引力,况且自己也不是学计算机的。我自己是带着些许无奈,进入的IT行业。不曾想,正是IT行业使我有了更大的收获,即使从名利的角度看,也是如此。当然我收获的绝不只是名利。
初入联想
倪光南和大庆的合作,持续不到一年,便无可奈何地夭折了。现在几乎无人知晓曾经存在的“中庆集团”。在公司行将消失之前,跟随倪光南从联想来到中庆集团的刘晨晖和我商量去向,我极力劝他再回联想。“男子汉大丈夫,能伸能屈,何必死要面子活受罪?”我“开导”他。
他很快回到了联想的技术中心。反过来也劝我加入联想。这样我便结识了联想副总裁曹之江老师。当时根据联想“贸、工、技”的发展思路,曹老师正在管理刚刚组建的“联想工业投资公司”,希望发展类似广东代工厂那样的业务。
或许因为我的书生气,曹老师见过我之后就非常喜欢我,极力劝我加入联想。当时我也没有其他的选择,便到了曹老师下面做新项目的立项评估工作。
由于对联想环境不太适应,也由于我一直希望做技术方面的工作。在联想工作四个月以后,我便辞职去了摩托罗拉(中国)半导体技术部。
曹总认为我是个人才,非常希望我能留在联想,哪怕是去其它的部门。
出于对IT行业的“恐惧”和在国际一流企业中从事技术工作的渴望,我还是推辞了曹老师的好意,离开了联想。
也许冥冥之中有种力量在起作用,我最终还是没有逃脱IT行业。我在摩托罗拉工作三个月后,又回到了联想。这次又是刘晨晖出面,把我推荐给了联想QDI常务副总裁贺志强。
当时我在摩托罗拉的老板对我非常不满意,准备辞退我。我投了一些简历出去,都没有回音。我便接受了贺总的邀请,于98年1月重新回到联想,出任QDI北京研发中心的总经理,刘晨晖是副总经理。我当时只是想先找个地方做一段,回头再另做打算。
当时QDI北京研发中心只有十二、三个人,贺志强给我们的任务是开发掌上电脑。
我们的办公地点和联想工业投资公司在同一个地方。曹总看到我又回到联想非常高兴。
从此我正式开始“混迹”于IT行业,直到今日。
首战告捷
在我离开工业投资公司之前,刘晨晖他们便已经开始了研制掌上电脑的探索。我曾去看过他,他拿了一个HPC(与掌上电脑类似的一个带小型键盘的掌上计算机)给我看,说要自己开发类似的产品。我当时就问他:“这么精巧的东西,我们自己能做吗?”我们原来做的产品在精巧程度上,根本无法与掌上电脑相比。刘晨晖当时倒是满怀信心。天性乐观是他最明显的一个特点,也是后来他对我帮助和影响最大的方面。
我当时没有想到的是,几个月后,我便来负责这个我自己毫无概念的产品的开发工作了。我再一次投入到了一个对我来讲完全陌生的领域,开始了又一次新的跨行业的转变。
QDI北京研发中心成立于1998年4月份,当时只有十二、三人。成立这个中心的原因主要是原联想技术中心解散后,一部分人无处可去,被分到了QDI,而他们又不愿意到深圳工作。研发中心成立之时,总经理缺位,刘晨晖以副总经理的身份主持工作。人员主要有三部分人组成:被撤销的联想技术中心的一部分人;联想程控机事业部的几个技术人员;以及部门成立后新招进来的员工。
进来以后,部门的状况有点让我吃惊。不仅大家都没有相关产品的开发经验,而且开发部硬件负责人,在联想程控机工作多年,也是程控部门主要技术人员的于小童,连项目计划都不太会做。部门几乎不开会商议事情。员工几乎从来不加班。
当时我们的工作环境也比较差,用的办公家具,是从联想其它搬走的部门留下的家具中,挑选不太破旧的来使用的。我们这个部门的待遇,也比较低。无形中给了大家一种“后娘养的”感觉。
外部环境也挺困难。这个产品在国外也处于开发阶段,尚未投放市场。我们拿不到别人的样机。而且需要的一些关键器件,都很难找到。我们的产品将要采用的微软的WINDOWS CE操作系统,还没有开始汉文版的开发。
但是,贺志强对我们的要求非常明确:与微软WINDOWS CE的中文版同时发布我们的产品。我刚一到,他就催促我立即开始开发工作。1998年春节期间,于小童打电话给我,高兴地告诉我终于找到了可以用于我们产品的液晶显示器。春节假期一过,我们便正式启动了开发工作。
我们当时采用的是飞利浦的嵌入式应用CPU。对方的技术支持工程师,一个出生在新加坡的华人Neehua,在三月份来北京给我们做培训。第一天的培训结束后,Neehua找到我,相当激动地问我:“你们的人到底能做什么?你想让他们做什么?”显然,我们的技术人员离他的期望,和他在其他国家遇到的技术人员的水平相比,差得有点远,问了很多他认为不需要回答的,很基本的常识性问题。我多少有点儿硬着头皮地安慰他,并和他套近乎:“你别着急,现在你帮我们一下,几个月后我们一定能够在中国的市场上帮助你们。”他恐怕没有相信我的话,勉强把培训做完了。
4月份联想新财年开始,贺志强让我把下面员工的工资做了一些调整,我的工资由他另行考虑。大家的情绪向好的方面有了一些改变。
项目在重重困难中向前推进。微软从西雅图派任建到微软中国技术开发中心,主持WINDOWS CE的汉化工作。任建原来任职于联想,与贺志强是同事,后出国留学。按计划,我要求我们在6月底必须做出一个实际产品大小的,能够工作的样机。当时大家不太理解为什么要做这个样机。因为有许多技术问题,我们还没有在大的实验板上解决,做这样一个样机,在技术上意义并不大。六月下旬,我去美国出差。其间几次打电话叮嘱样机的开发进度。
在我的坚持下,7月2日第一个样机做了出来。尽管软件有很多问题,尽管机器的外壳是用手工做出来的,样子不好看,但是使用两节五号电池,机器可以工作三、四个小时。这使得大家相当兴奋。因为台湾一家公司在4月份和我们谈OEM合作时,他们带来的同类产品的样机,一旦放入电池,电池便会很快发热。
我们的样机出来后,飞利浦负责日本和大陆市场的Hugh Cree从日本SHARP来到北京。当时日本SHARP也在用飞利浦的CPU开发同类产品。Hugh看到我们的样机后,高兴地告诉我:“Your work is no worse than SHARP’s,either in speed or quality(你们的工作不论是速度还是质量,都不比SHARP差)。”由于我们的工作,后来国内同行在开发基于WINDOWS CE的掌上电脑的时候,都采用了飞利浦的CPU。我兑现了自己当初对Neehua的承诺。我们逐步获得了合作伙伴的信任,后来飞利浦对我们的支持力度大大增加了。
贺志强当时常驻深圳和香港。7月15日,他从深圳来到北京。在我们的会议室里,我给他看了我们的样机。他拿着样机,看了很长的时间,听着我的汇报,一言未发。然后他简单地对我说:“谢耘,我们一起去向老板汇报。这可是我们真正完全靠自己开发出来的整机产品。”看得出来,这个还存在很多技术问题的样机,给了他相当的震动。
他离开的时候,走到门口时突然说道:“对了,我忘了给你涨工资了。我马上会通知人力资源部,从4月份开始算起。”
7月17日,我们去向集团领导汇报工作。在我们开始开发工作的时候,集团并没有抱什么期望。因为5月份,集团领导去台湾访问,台湾的同行已经知道我们在开发掌上电脑,他们便劝集团的领导:“你们在大陆很难开发出这个产品的。我们在台湾开发,是借助了很多美国公司的支持才可以的。”
集团领导听完汇报,看了我们做的样机后,说道:“看到你们做出这样的成绩我很欣慰。目前在联想任何其他部门内,还找不到这样一支能干的队伍。”我们这个只有十几个人的队伍,由于这个小小的样机,引起了联想最高层的注意。
贺志强在集团内与许多人都谈到,掌上电脑的开发之所以能取得这样的成绩,主要是因为找对了谢耘。这话有一点儿片面,但是确实为我立足于联想起了很大的作用。
这个小小的样机,标志着我们的阶段性的成绩;它使我们赢得了贺志强的比较充分的信任和支持;它帮助我们在合作伙伴那里建立了信誉;它的出现鼓舞了开发团队的士气和信心;它让我们在集团内证明了我们的价值,使我们得到了高层领导对这个项目的支持。它极大地改善了我们内外部工作环境。这便是阶段性成果可以起到的一种重要的作用。如何聪明地利用阶段性结果,去推动影响工作的因素向积极的方面转化,是管理中的一个重要的技巧。