爱华网ABC公司，美国一家有着上百年历史的全球500强公司，下面一篇文章通过其一次团队创建的案例说明一个强有力的团队对完成公司目标的重要性。
背景资料 “9·11”事件、“非典”事件以及中国政府宣布取消纸制品出口退税等不利的环境因素，使得众多以依赖出口维持运营的造纸企业举步维艰。ABC公司，作为亚洲造纸行业的领跑者，开始实施常见的成本控制等措施，其在中国的很多项目因为各种原因而搁浅了，中国团队因此士气低落，人心惶惶。 2003年年底，临危受命的ABC公司中国区副总裁正式走马上任，他在与中国客户作了近距离沟通，了解了客户的实际需求，分析了现有团队存在的问题后，迅速制定了中国区2004年的目标。他深知，要完成新的目标，创建一个特殊历史时期的团队并有效的管理这个团队对成功与否起着决定性的作用！ 团队建设 我们且看他是如何在原有团队的基础上创建一个更有效的团队的： 制定目标 首先，他制定了2004年的目标：专注客户，提高客户满意度（达到超过90%的客户满意度）；提高销售团队的销售技巧，提高服务人员的专业技术水平；随时保持与客户和内部团队成员及时沟通渠道的畅通无阻。创建一个高效，互相支持，学习能力强的团队；实现ABC，ABC员工，和客户的共同发展与成功。 优化资源 接下来，考虑到当时公司位于上海和广州的客户满意度较低，负责这两个区域的两位销售经理在业绩及团队合作方面的表现欠佳等现状，将这两位销售经理迅速清理出团队，同时开始物色新的合适人选替代。为了不会因公司内部人员变动对客户造成影响，他在与团队人员做了充分沟通，并事先征求客户意见后，制定了一套临时方案。在找到合适的负责上海和广州的销售经理之前，上海和广州的一切事务暂时由当时销售队伍中能力最强，客户满意度最高的一位负责北京市场的销售经理代为负责，北京市场则由一位跟北京客户一直维持着良好关系的另一位销售经理兼管，这样既避免了北京客户的满意度下降，又能提高上海和广州的客户满意度。 甄选人才 与此同时，招聘工作在紧锣密鼓地进行着。由公司内部员工推荐, 原效力于ABC公司任客户服务经理，对ABC的客户与市场，产品与服务有深刻了解，后奔赴异国攻读MBA，毕业后有意回国发展的两名候选人，浮出水面。经过一番协商，双方很快达成一致，2004年初春，两名踌躇满志的海归人员回盟ABC公司中国区，分任上海和广州的区域销售经理。 在这里有几点值得一提： 性格测试工具。在甄选合格人才的过程中，综合素质，教育背景，工作经验等固然重要，但每个团队成员的个人性格也决定了一个团队的整体发挥水平，HR有很多甄选人才的理论和工具可以借鉴，其中在上述过程中ABC公司应用比较成功的工具是性格测试分析。ABC的HR在面试前和副总裁一起详尽分析了作为这个特定行业的销售人员和客户服务人员应具备什么样的性格，现有人员的性格，该团队的销售和售后服务人员之间如何合理搭配才是最佳组合等，然后在面试时运用“Disc”,“MBTI”等性格测试工具来分析候选人的性格特征，将结果与客户性格，未来合作的团队成员的性格等作分析比较，综合考虑其他方面素质后最终确定最佳人选。此方式/工具可用于其他任何职位的招聘。 推荐人才奖。公司招聘人才的途径可以来源于很多渠道，如人才招聘会，广告或网上招聘，猎头公司，行业协会，朋友推荐等等。但广告, 网上或人才招聘会的方式耗时耗力还很难找到合适人选，而通过猎头公司的方法对于正处在降低成本，削减开支的ABC公司来说显然也不可取。于是ABC公司的HR部门充分利用公司现有的网络资源，采取了成本最低却是最行之有效的方法：内部员工推荐法。ABC鼓励内部员工及时了解公司的所有招聘信息，推荐相关人员，一旦推荐成功，员工将获得相应奖金。这样，一方面内部员工非常了解公司/团队需要什么类型的人才，什么样的人才能够与公司/团队的文化相适应，另一方面他们的朋友圈子也大都在造纸行业，因此提高了推荐的成功率；其次一旦推荐成功，兑现给内部员工的奖金仅仅是猎头公司服务费的十到二十分之一。 兑现诺言。这点非常重要。作为公司或一个团队的领导者，当员工面临种种压力出色完成了公司为他设定的目标后，应当及时地百分之百地兑现公司当时对他们的承诺，绝不能开空头支票，无论此承诺是关乎奖金或升迁或其他的发展机会。 培养团队精神。几年来，由于受到预算的限制，ABC 公司中国区已经几年没有聚在一起开中国区或是亚太区的会议了，团队成员之间只能通过电话加强沟通了解，有很多人连副总裁本人都还没见过面，现在又因注入了不少新鲜血液，需要尽可能缩短团队成员间的磨合期，副总裁先生认为当务之急是组织一次团队会议, 让所有团队成员参加，促进彼此的沟通与了解，建立信任感。经过一番策划与筹备，2004年3月，ABC公司中国区会议如期在上海举行，所有到会者在畅谈对目标及实施方案的想法的同时，通过公司HR部门组织的户外团队建设和拓展的活动，增强了彼此的了解，极大地鼓舞了低迷了几年的士气，会议的成功甚至超出了副总裁自己的预期，团队成员对成功的渴望和热情也极大地鼓舞了副总裁先生本人，整个会议为创建一个高效团队迈向了成功的一大步。 2004年5月，副总裁乘胜追击，在风景如画的漓江举办了已经停止了4年的造纸行业技术研讨会，邀请了近两百名业界内的客户及合作伙伴参加，为团队成员提供了一个与客户及内部其他成员面对面互动的平台，为团队成员提供了近距离倾听客户声音的机会，通过安排户外活动有效地促进了团队成员间的合作，团队与客户间的合作，将之前奠定的高效团队的基础进一步巩固！ 值得借鉴的做法 在刚刚组建一支团队并面临重大变革时，作为变革本身的倡导者和领导者，副总裁先生又做了哪些值得我们借鉴的事情呢？ 明确确定每个人的责任范围，没有丝毫模糊的地方。此举可以有效避免任务未完成时团队成员互相推诿，有利于客观准确的个人业绩评估。 明确目标，尊重他人，建立信任，培养主人翁精神。将2004年总公司目标及中国区目标有效地与团队成员进行全方位沟通，让每个成员参与到讨论实施方案的过程中来，做出一个全体人员认可的实际方案，确定每个团队成员离达到目标所存在的差距，确定发展培训方向，帮助寻找解决方案，由此赢得了每名团队成员的信任，最关键的是赢得了每个团队成员的认同。 及时沟通，激励他人。对于变革，不管是内部员工，还是客户供应商，永远是有积极支持者，有持反对态度者，也有持等待观望等保守态度者。副总裁将当时的变革会给团队、个人、客户、公司分别带来什么样的正面影响，带来什么样的机会与所有人员进行了全方位的沟通，打消了保守者的顾虑，正确引导了支持者，在沟通的过程中获得了第一手反馈信息，找到了针对不同人及团队的激励方法。 尽全力提供支持。让所有团队成员看到并感觉到自己的承诺，尽一切可能为团队提供所需资源，协调中国与亚太区总部之间的关系，保证让销售人员没有后顾之忧地在前线冲杀，自己做好一切后方支持的协调工作，稳定了军心。 身先士卒，以身作则，勇于承担责任。经常听到有人说：“我的老板是一个没有勇气承担责任的人，出了事往下属身上一推了事”。这样的领导，其实往往非但不能排除自己应负的责任，反而破坏了员工对他的信任，造成无法弥补的后果。这位副总裁先生则明确地告白于所有团队成员，大家尽管按照已经讨论并通过的实施方案去做，中间保持随时沟通，需调整则与他讨论后进行调整，他全力支持，中间如有任何问题，他本人承担责任。由此加深了大家对他的信任感。 Say“Thank You”，及时表彰先进个人或先进行为。对于表现突出的个人，及时在全公司范围内进行表彰，并用这些成功事例鼓励其他人，尤其对于一个初建的团队，是需要几个“英雄”来带动工作情绪的。ABC公司的很多中国雇员都接到过副总裁亲自打来的电话，谢谢这些员工的出色表现。一句简单的“谢谢”其实并不难说出口，只是忙碌的领导者往往忽略了这两个字的魔力，我们的员工其实会因为从老板的口中听到这两个简单的字而感觉到被认可的喜悦，从而愿意与别人分享自己成功的经验，营造一个互相学习的工作环境。这是所有技巧中最简单也最容易被人忽视的一条，如果你以前忽略了这一点，从今天起，当你的员工取得成绩时，对他们说声“谢谢”吧，你会看到完全不同的结果 团队管理 冲突管理 除了通过授权等方式提高团队的积极性外，副总裁先生非常注重冲突管理。他的冲突管理方式简单而前卫，即在矛盾转化为冲突前尽量解决它们，借助于人力资源部门的帮助，所有的团队成员都接受了关于冲突管理方面的培训，教他们应用一些预防及解决冲突的工具，如前面提到的Disc及MBTI 性格分析，还有Modi Assessment, 9 Approaches to Managing Conflict等，让每个团队成员掌握了相应的避免冲突的技能。通常大多数冲突双方都是基于对问题或处理方案的不同理解和看法，目的都是为了最终解决问题，现在所有团队成员都了解了其他成员的性格特征，知道了采取怎样的方式会避免冲突，自然就可以主动避免并解决冲突了。碰到员工互相间解决不了的冲突，他尽可能地做到尊重产生冲突双方的意见，积极地聆听双方的建议,并尽可能全方位地了解情况，寻求解决方案，避免从主观上偏袒某一方，从而赢得了所有员工的信任，加强了团队的整体合作性。 绩效考核与人才开发 绩效考核。每年的一月份，每个员工要填写两份表格。一份表格是“持续进步”总结，分几项内容： (1)员工需对照上一年度的个人工作目标中列明的各项目标，总结目标完成情况（结果，时间等是否达标，如未完成则分析未达标原因等）。 (2)员工总结自己在上个年度里的各项成功属性及行为举止，并逐项打分，打分分为三个等级：表现出色（超出预期）、表现达标及表现欠佳(低于预期)。
(3)员工分析总结自己的优势及需要改善的方面。 (4)员工列出针对需要改善的几个方面的当年度的具体行动计划及计划执行时间。 (5)员工写下自己对未来的短期（两年内）及长期（三到五年内）职业生涯计划，是否愿意考虑去其他城市或国家工作等。 另一份表格是让员工自己列出至少五项当年度的“个人工作目标”，及计划完成这些目标的具体时间。这些目标必须是与ABC公司在中国的年度目标相一致，必须是SMART（Specific, Measurable, Achievable, Result, Timing）的目标。因为是员工自己设定的目标，而不是公司强行下达的命令，员工会有认同感，自然就有动力去实现。 表格完成后，员工与经理约时间面谈。这是一个坦诚沟通、解决问题的绝好机会。双方就两份表格中的所有内容进行面对面的交流，对不同意见或评分进行讨论，直到达成一致。经理会借此机会对员工上一年度的表现做阶段性总结，给予一定程度的指导，员工也可以充分利用此机会向领导反映自己对工作或领导的看法，或提出为完成目标需要领导给予何种支持等。双方对所有内容达成一致后，分别签字，然后通过公司网络报上一级领导及人力资源部，为接下来的内部资源评估做准备。如果员工认为领导对他的绩效评估不够客观公正，经协商不能达成一致的，员工有权拒绝签字，并通过人力资源部门协调并记录在案。 通常，一个有效的经理与员工之间的面谈需要一个小时左右，此流程每年一次（如能做到每半年或每季度一次，效果更佳）。 人才的发展与培养。做完了绩效评估，接下来，就是根据绩效评估的结果，对公司内部现有资源做全面评估及定位，即内部人才资源评估，ABC公司采取了下列方法： 各业务部门经理根据对所管辖团队的个人绩效评估结果，网上填写几份表格上传给上层领导机构及人力资源部，内容包括：一张矩阵图，横轴是工作完成结果），纵轴是工作中表现（图1）。 部门经理会综合每个人的工作结果与表现，按照绩效评估中双方同意的分数，把每个人落在矩阵中相应的方格内（越靠近左上方的员工越具竞争力，越靠近右下方的员工越需要提高），然后用不同的图形来标注他为哪一类员工：（1）极具潜力人才 （2） 可提拔人才 （3） 个体贡献者 （4） 需撤换人员。 这样，每一位部门经理都有一份视觉效果明显的团队人员分布图，根据此分布图，与上层领导进行讨论，对于四种不同类型的人员做出适当安排。 同时，做出保留人才计划及继任名单, 列出公司应留住的人才，制定出适合他们的职业生涯计划，并在员工范围内物色可胜任的替代人员，制定相应的培训计划已加快替代人员的成熟速度。这样，一旦机会来临，被升职的员工可以随时走马上任，而不用担心影响其原来的工作，因为后备力量可以随时补充。通过这种途径，层层上报后，公司高层就会掌握一份全公司范围内，不同级别，不同职能职位的现状图和发展趋势图，知道现有人员水平，有多少后备力量可以补充。 然后部门经理将矩阵评估结果与员工沟通，例如对极具潜力者，公司可以提供何种升职机会及培训机会，获得员工的认可，鼓励员工再接再厉。对于需撤换人员，尤其是担任重要岗位的员工，将矩阵评估结果告之当事人，这样可以避免出现当公司通知某人将被辞退时，此人还认为公司对自己的表现比较满意的尴尬境地。 绩效评估及内部人才资源评估完成后（ABC公司通常需要3个月的时间来完成全公司范围的两项评估），公司高层，部门经理及人事部门会根据两项评估的结果及其他相关评估的结果，如针对极具潜力人才的360度调查等，结合公司当年度的加薪政策做出当年度的加薪计划。 最后，让我们用团队TEAM的含义作为结束语：Together Everyone Achieves More!(北京/陈宏伟)
