爱华网中国很多行业面临同一个问题——同质化，尤其在新兴行业和市场潜力大的行业，此问题更加突出，导致的后果就是大家都在打价格战，在同一个市场上死拼。出路在哪里？分众市场！
为什么要做分众市场
企业应不应当做分众市场的理由只有一个：能否保持合理而持续的盈利能力。如果做大众市场仍然能够持续盈利，就没有必要做分众市场；如果做大众市场无法保持盈利，甚至发生亏损，就得慎重考虑了。我们从顾客需求规律和企业生存法则两个角度分析：
1.需求演变规律
做营销，非常关键的一点是如何把握好趋势。就顾客需求而言，随着物质生活水平日益提高，总有一群人对目前的产品和服务不满意，提出更高或更个性化的要求，比如奶粉要给婴儿买益脑配方的，给儿童买补钙配方的，给老人买无糖配方的，给自己买脱脂配方的，等等。正因为顾客需求有了这种分散化和个性化的趋势，营销也随之发生变化，从原来的大众化营销逐步向个性化营销发展（见图1）。因此，分众市场的出现和细分化营销是大势所趋。
2.企业生存法则
一个企业要想长期生存下去，必须把握好一个基本法则：“唯一”和“第一”的辩证关系。也就是说，你最好做到市场上的“唯一”，如果做不到就要努力做“第一”，否则就难以赚取合理而持续的利润。然而，中国很多企业恰恰把这个顺序倒过来了，即先争取“第一”，不行再考虑“唯一”。但不管先做“第一”也好，先做“唯一”也罢，最后的结果是必须做分众市场。原因很简单：
假如你的目标是大众市场的第一，你的产品必须做到同等质量价格最低，这就要求把成本降到最低，但问题是你有没有获取最低成本的能力。就算有了，还有一个问题：别人是否也有这个能力？你的对手一旦拥有跟你一样的能力，那接下来就要打资源消耗战。但不能忘记我们的股东，他们不会轻易答应你这样做。这时，你就得考虑如何保持合理利润，这就迫使你去思考“唯一”。那么，你只要决定做“唯一”，就得把大众市场划分成若干个小市场，从中找成就“唯一”的途径。
有人可能会问：我不做“第一”，也不做“唯一”，但照样能活得好好的呀？在中国，这种企业比比皆是。但我们必须知道他们的生存方式是什么，那就是在市场缝隙中生存。这种企业一没有规模优势，二没有差异化优势，所以一旦有风吹草动就死得快。当然，也有部分企业勉强活下来了，怎么做到的？做分众市场，把有限的力量全部集中到一个能够控制的范围内，做所谓的“地头蛇”。
如何发现分众市场
1.隐性需求是分众市场的前身
说起分众市场，很多人往往陷入一种困境：顾客需求总是琢磨不透且没完没了，不知何时能够全面满足。为什么消费者需求让人感觉琢磨不透呢？主要原因是：在产品管理中没有找到需求的规律性，没有能力把它进行分类，从中找出有价值的需求。所以，那些市场总是忽隐忽现。如果你能找到一定的规律性，就会发现需求的隐性及其价值。真正的差异化来自顾客相对隐性的需求。
比如，四个轮子、好的发动机、不错的外观和一定的安全性，这是对汽车显而易见的需求，对于汽车制造商来说这可能是最低的标准，但是就算满足了这些需求，销售也不一定好到哪儿去，因为最容易满足的需求也最容易招来对手。而有些顾客的需求就比较隐性了，比如方向盘可自由调整、人性化电动座椅、自动排烟系统、倒车提示、后视镜不反光等等，这些需求有时不容易发现，但对你的产品却更有价值。
因此，需求越隐性越有价值，顾客的隐性需求就是分众市场的前身。企业要发现分众市场，必须从顾客相对隐性的需求入手，开展深入细致的市场研究工作。
2.“对号入座”和“愿者上钩”要并驾齐驱
在分众市场的研究中，不要把分众市场看成对现有需求的划分。在实际操作中，“对号入座”和“愿者上钩”应该并驾齐驱。
“对号入座”就是把现有的需求进一步划分，更有针对性地满足目标顾客需求。“愿者上钩”就不一样了，细分后的市场可能在实际上还不存在，也就是说顾客自己都不知道需要什么，这时就要引导他们的需求，让他们逐步“上钩”。比如，顾客原来根本没有想过会有无氟冰箱，但这种产品一旦出现，很多人却愿意支付更多的钱。
企业往往陷入“对号入座”的陷阱中，停留在显而易见的需求上，忽略了“愿者上钩”的重要性。尤其很多中小企业，认为跟在老大、老二的后面更加安全，其实这是一种“无奈的错误”。无奈是因为大部分中小企业技术、设备确实不如老大、老二先进；错误是因为老大、老二在“对号入座”的背后都有明显的成本优势，你有吗？
3.精细地舍弃，谨慎地集中
分众市场细分到什么程度才是合适的？做过战略管理的人可能都有这种感觉：面对那些庞大的数据库往往一筹莫展，觉得无法驾驭这个庞杂的“助手”，甚至有时走向数据分析的极端，最后觉得什么都是机会，什么都难以舍弃。
其实，我们使用数据库的真正目的，就是精准地看到要放弃哪些市场。学会放弃才会更加精细地服务于你的目标市场，否则虽然有这个能力，但是资源分散、能力分散，造成运营成本上升，最后在目标市场上赚不到钱。
所以，要找到市场细分的合适境界，必须引进“边际效益最大化”的理念，详细算好一笔账：怎么做才能赢得合理而持续的利润。算清楚了，就要敢于对部分市场说“不”。
4.细分市场要与资源匹配
在实际操作中，市场细分的变量和方向我们都可以灵活掌握，但细分出来的市场需求我们有没有能力满足，必须认真思考，这是界定分众市场的重要依据。
在分众市场和企业资源的匹配性方面，需要考虑的因素很多，诸如生产能力、技术水平、营销能力、人员资源、组织保障等等，但由于分众市场的不同特征，能力的权重是不同的，必须合理把握不同能力间的权重，重点突出核心能力。如果核心能力不足，就不要硬着头皮去做，否则企业要么不赚钱，要么违规经营，长远看得不偿失。
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分众市场怎么做
1.正确选择进入方式
对于进入分众市场的方式，我们必须从战略的高度看问题，为企业最大限度地节约时间和金钱上的成本。
选择分众市场的进入方式，至少要回答好两个问题：一是自主开发还是与别人合作开发？二是采用产品运作手段还是资本运作手段？正确回答这两个问题，我们便可以知道具体的进入方式（如图2）。
（1）业务投资。这是企业传统的开发方式，也是开发成本最高、时间最慢的方式，需要自己开发新产品，必要时还要引进新的技术和设备，但这也是最安全、最稳定的方式，因为一切都在你手里控制，利于驾驭投入和产出。
（2）收购业务。这可能是最能立竿见影的方式，可以让那些适合分众市场的企业直接为你工作，这会节省很多时间，快速弥补行业经验，顺利跨越进入壁垒，但最大的麻烦是谈判期和收购成本不好把握。
（3）参股合作。根据要开发的分众市场特征选择合适的企业，以参股方式取得部分股权，以实现资源共享，取长补短，但可能出现的问题是“参股而不共享”，所以前期谈判是关键。
（4）业务合作。这是在产品运作层面的合作方式，根据要开发的分众市场特征，选择合适的企业为你加工相应产品，双方的交易仅停留在商品层面，操作简单，但交易条件可能是谈判的难题。
2.选择正确的时间进入
在什么时间进入分众市场，至少有三个因素需要考虑：
（1）企业目标。就分众市场而言，有两个目标是最基本的：一是求量不求利；二是求利不求量。“求量不求利”是在保持一定利润的前提下，通过迅速上规模来获取市场主导地位，不能曲解为“不惜一切代价上规模”；“求利不求量”则是不要求过大的规模，但每卖一件产品必须保持较高的毛利率。在一个分众市场上，这两个目标要求你进入这个市场的时间是不一样的，所以必须把企业进入分众市场的目标考虑清楚再考虑进入时间。
（2）竞争规则。在分众市场上，不管你想做“第一”还是“唯一”，现有的或潜在的竞争对手总是有的，所以你的竞争规则将会决定什么时间进入最合适。如果你是一个行业的领导者，进入新的分众市场，肯定以防御为主，不宜过早行动；如果你是挑战者，肯定以进攻为主要手段，必须抢先进入，争取这个市场的主导地位；如果你是补缺者，那么所选择的分众市场肯定是大企业忽略的或不感兴趣的市场，因此就要考虑清楚什么时间进入才能获取更高的毛利率。
（3）生命周期。无论是看得见的产品还是看不见的机会，都有其生命周期，行动过早过晚都不行，因为“先发制人”和“后发制人”对利润结构的影响是不同的。假如你要进入分众市场的产品是全新产品，“先发制人”虽然能够获取较高的毛利率，但因经验不足、前期准备工作不充分等原因损失的钱也会不少；“后发制人”虽然可以总结先驱者的经验、教训避免损失，但扭转顾客“先入为主”的印象也需要很大的传播投资。
3.科学的定位是成功的一半
进入一个分众市场，方式和时间是基础，但进入后怎么营销则是核心，科学的定位是成功的一半。
不少企业很重视产品功能，但往往忽略持之以恒的品牌定位，这是十分危险的。没有一个明确而科学的定位，人家喊什么跟着喊，人家做什么跟着做，肯定没有好下场。做分众市场是追求“唯一”，但也难免遇到竞争对手，那么在对手已经建立了自己的竞争优势后，你还没有或者不突出，你就失去了“唯一”的可能，接下来的做法就会是杀价，把同样的东西比别人卖得更便宜，这显然违背了初衷。
所以，如果你要进入一个新的分众市场，必须有明确的品牌定位，否则人家都在某种能力或概念上足够强大的时候，你还什么都有却什么都不强，那么命运就是死路一条。
4.不要忽略试销的重要性
试销是很多企业既想做又不想做的环节，想做的目的是降低上市风险，不想做的原因是等不及那漫长的过程。
但是，进入分众市场的产品大多为创造型产品，顾客事前从来没有认知，直接进入风险太大。另外，只有通过试销，才能真正搞清楚“分销怎么覆盖”、“媒介如何组合”、“促销怎样安排”等很多细节问题。甚至只有通过试销你才能搞清楚，进入前的分众市场可行性分析是否正确。
试销要注意以下几点：
（1）信息的全面收集和分析是关键，千万不能只抓推广而不管信息反馈。没有系统的信息管理，试销的意义就不大。
（2）试销给新产品上市计划提供了修改和完善的空间，必须抓住这个机会进一步完善上市计划，尤其要在战术层面找到更合适、更具有穿透力的措施。
（3）市场人员现场蹲点跟进十分必要，否则光靠销售人员发现不了什么问题，有价值的信息可能都隐藏在现象背后。
（4）企业来自市场和竞争的压力很大，往往因此不断缩短试销周期，这会大大影响试销的实际效果，必须坚持一段时间。
（5）试销区域和城市不能一成不变，针对不同产品也应有所不同，主要考虑因素是消费能力、分销模式、竞争状况、媒介环境等。其中，分销模式是关键因素，不要把通路产品放到上海去试销，也不要把终端产品放到郑州去试销。
（6）一定要防止试销期间的窜货，否则试销很容易扭曲失去实际意义。试销期间不宜给经销商压力，应顺其自然，这样容易发现更多问题。
原载：《销售与市场》营销版2005年第4期
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