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2003年9月7日，《中国经营报》记者就脑白金经销商问题，采访知名销售经理、营销诊断专家陈小龙先生：以下为采访记录，报纸刊出部分有修改，此为原稿：
记者：闫荣伟 中国经营报
嘉宾：陈小龙 知名销售经理、营销诊断专家
记 者：据悉，脑白金的全国总经销黄山亘兴生物科技拖欠款项近1亿元，占“脑白金”今年1—6月销售收入的一半，请问在这种状况下，脑白金是否应该更换总经销？如果不换，脑白金最为现实的做法应该怎么办。
陈小龙：我建议脑白金暂时不要更换总经销。就算他们想换，换了经销商，这近一亿元的应收帐，并未就此回笼，如果要推黄山亘兴上法庭，它倒下了，脑白金大概也要趴了，换了经销商，这个大摊子，谁敢去接？就算接的，对脑白金也会提出更多的要求，而且，谁敢保证新的总经销比黄山亘兴做得更好？所以眼下最为现实的做法是：
1． 派员进驻总经销公司，共同参与经营，弄清总经销欠款的真正原因，对症下药才好。如果是通路堵塞就疏通通路，如果是包装问题就改良包装，分销商不力的，更换相应区域的分销商，一步步把复杂的问题分解变细，直到最终解决。
2． 掌握渠道在的具体情况，销售人员充分掌握渠道情况，这样谁做经销商已经没所谓了，因为所有的销售渠道我已经能控制，经销商只需要做物流。
3． 派出财务人员，协助收款，对于总经销的分销商，如果是拒不付款，恶意拖欠的，可以通过法律途径进行追讨。对于双方有争议的费用问题而未收回货款的，先把大数目的货款先收回，之后再处理双方有争议的费用问题。
4． 清点总经销及各级主要分销商的库存，尽快把库存销到销售终端去，制定区域策略，加快终端销售，并且回款，以加快各级分销商资金周转，缩短本公司产品的回款时间。
5． 定出回款政策，对于回款快的分销商给予一定的奖励。
后记：脑白金的这个事，已经过去快两年了，抛开脑白金的这个比较复杂的个案不说，其实在国内，还是有很多的公司面临同样的问题，就是因为种种情况，在生意之初，给某个或某几个客户经营本公司的产品，随着生意越做越大，生意中的一方压在对方那里的货款越来越多，发觉不妙了，而这时欠款的这一方一下子拿不出这么多钱，这种情况怎么办，陈小龙先生在2004年年底，用上述办法成功为广东另一企业解决了他们长久的心病。
记 者：独家总经销对于厂家而言，是否意味着更多大的风险？厂家应该如何有效地规避这些风险？
陈小龙：对于厂家来讲，风险的大小，取决于自己对渠道控制力的强弱，以及经销商的合作程度，所以并非独家总经销风险就比多家经销大，独家经销如果经销商厂家不满意，换经销商的风险是很大的，多家经销风险则来自于相互杀价，恶性竞争。
其实，区域市场的所有风险都来自于厂家的市场管理能力，如，独家经销，我们只要对渠道成员、货物流向有充分的了解，而且始终有经销商后备人选，我们的风险就小很多了，多家经销的也是一样，我们对价格控制严格，对于扰乱价格的经销商进行处罚，我们的风险也可降到最低。是独家经销还是总经销，这个取决于厂家所取的历史阶段，试想一个实力不大，知名度较小的厂家，要实行多家经销，在区域市场是不大可能真正实行多家经销的，相反，知名企业很多都是采用多家经销制度，利用经销商的渠道差异，把每个渠道都铺满自己的货，而助赛马效应使经销商之间相互竞争，而厂家也在这个过程之中不断状大。
另外，选择经销商有一定的密度，对于区域市场找好后备经销商，这些都是规避风险的有效方法。
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记 者：企业在选择独家总经销时应该注意哪些基本原则？选择多家总经销时又应该注意哪些标准？
陈小龙：企业在选择独家总经销时，要注意到区域总经销的销售网络是否足够，实力是否足够，配送能力是否能满足日常需要。设立总经销，一般是企业没有精力和实力开辟的新市场，二是企业没有更多人力顾及的市场，
还有一种就是多家总经销的问题，这个分为两种：
一种是，同一区域多家经销时，就要注意对渠道的选择，尽可能避免渠道冲突，如食品企业流通、商超，餐饮，学校，封闭渠道，工业渠道等等，企业销售规模做大以后，独家经销已经不能满足企业需要时，就要考虑根据不同渠道设立经销商，甚至同一渠道设置不同的经销商，或者交叉设置经销商。
另一种是，一个省分出很多个片区总经销，叫做小片区独家总经销（县市级），这些就可以根据企业的实际需要来选择。我比较支持小片区独家总经销，这样既保证了商家的积极性，为做好深度分销提供了动力，一旦区域市场出了问题，也不会影响到销售全局，厂家进行调整时不会显得太被动。
选择多家总经销时，要尽量避免大家的渠道重叠，最后造成相互杀价竞争。
最后一点就是，总经销，无论是独家总经销，还是多家总经销，都要预备后备经销商，以分化风险。
记 者：企业在销售渠道中，设置独家总代还是多家总代，因何而定？在未来的发展趋势当中，独家总经销和多家总经销，哪种销售代理政策将成为市场主流？
陈小龙：设独家总经销，还是设多家总经销，这个是由区域市场经销商的能力以及厂家的发展阶段，以及区域市场的特点而定的。
一般来说，不要轻易设置独家总经销，尤其是较大区域，如全国，全省这样大的区域，因为全国各地的经销商还没有足够成熟和庞大到可以把控好这么大区域市场的，我之所以敢讲这句话，是因为，全国几乎每个省我都去过了，没有亲自去的地方，也与熟悉当地市场的朋友讨论过那里的市场情况。
我所熟知的一个FMCG企业，是从来不设总经销的，每个地方的经销商一定是两家以上，这个叫做企业的游戏规则，这个企业是依靠这个办法快速成长起来的，但是，很多地方，这一套办法也不适用，一些地方市场还没有真正做起来，价格就透明了，结果大家都没有经销的积极性，同是这家企业，全国的一个地方的销售人员，悄悄地试行独家经销制度，居然很好地刺激了市场的增长，最后竟成了一个参观样板市场，该企业的市场占有率在当地同类产品中达到了80%以上，几乎每个家庭都用他们的产品，这个地方如果是多家经销，大家恐怕没有这么大的推广积极性。
在今后几年的发展中，独家总经销，同一区域多家经销商等经销制度都会长期并存下去，因为，市场经济发展的规律是小企业越来越多，大企业越来越大，各有各的需要。在未来的发展趋势当中，市场发展到最后，是没有真正意义上的经销商，向上和向下发展的自然不是经销商了，这个层面上的很可能会演变成区域物流中心，去做渠道最后一公里的事情，厂家征战市场，商家把控物流。
陈小龙，知名职业经理、营销诊断专家，先后服务于海天酱油、小糊涂仙酒、比利时Artal食品、美国Smithfield（全球最大猪肉制品加工商），新加坡福达集团(味事达酱油、广合腐乳)，从基层业务到区域总经理（Regional Manager），中国本土实战近10年，5年管理亿元级市场的成功经验。《销售与市场》《中国经营报》《商界》等多家财经杂志撰稿人。培训及咨询：13189093448 电邮：[email protected]
