爱华网冀望2013：中国企业机遇何在?
年年岁岁花相似，岁岁年年人不同。2012年，注定将在中国企业史上留下浓墨重彩的一笔：这一年，PMI(制造业采购经理人指数)曾长达数月盘桓在50% 的荣枯线以下（PMI通常以50%作为经济强弱的分界点）；这一年，中国的电商企业先后发起多次促销大战，越来越多的企业切实感受到传统渠道与线上销售之间的变局纠结；这一年，去库存成为绝大多数企业运营的核心和关键；这一年，中国企业投资欧洲的资本首次超过了欧洲输入中国的总额…… 中国企业过去二三十年来增长主要依赖的外延模式，首次到了不得不转型求变的阶段。这种转变迥异于1997年的亚洲金融危机，彼时，通过稳定汇率，中国仍保持了近15年的好日子；这种转变也不同于21世纪初的互联网首次投资泡沫破灭，因为2001年底中国加入世贸组织即开启了中国商品加速流入全球家庭的阀门；这种转变也无法期待政府再次祭出与2008年下半年相同的“4万亿”援手，逾10万亿元的地方债正压得各级政府喘不过气来——在一个企业利税下滑的年景，在中央定调地产宏观调控不放松的当下，当鄂尔多斯和温州房价都遭遇“悬崖式”跳水，当地方政府很可能不得不彻底告别土地财政依赖，庇佑中国企业粗放增长的要素环境已经一去不返。 兼之2013年仍存的诸多变数，如何获取有质量而非纯粹销售规模的数字增长，已是2013年中国企业战略制定的首要着眼点。 上线or下乡 中国绝大多数公司不得不面临原有销售渠道转型的两难抉择：培育电子商务固然是首选，如何降低线上销售对线下原有渠道体系的冲击却也不容忽视；“下乡”深耕四五线市场将成为进一步提升国内市场份额的关键，但如何提升单店的投入产出比成为“下乡”能否成功的决定因素。 正是在去库存的大背景下，2012年的中国电商纷纷开启了“大而全”的一站式购物梦想。领先者天猫、京东商城纷纷感受到了疾速追赶者苏宁易购的压力，后者的产品品类数已由2011年初的10万件迅速扩张至2012年10月的120万件，从家电到3C、图书、虚拟产品及百货，线上电商的“8·18”促销大战烽烟四起。虽然事后因为价格欺诈等问题，数家电商遭遇发改委等部门调查，但“双11”当日，淘宝天猫仍创下日销售191亿元的巨额纪录。 有得意者必有失意者。在线上实力型电商依靠资本力量、亏损也促销的疯狂挤压下，垂直电商或被并购或苦苦挣扎，线下实体终端店铺则遭遇零售额减少和“关店潮”的双重夹击。匹克等零售终端一年关店近1000家，国美电器2012年上半年销售额同比大跌逾20%；不少公司盈利大幅减少甚至出现亏损，中国经济谋求“软着陆”的过程让比亚迪（002594.SZ）、国美电器（00493.HK）、中兴通讯（000063.SZ）等过去的明星企业一时苦不堪言。 中国绝大多数公司不得不面临原有销售渠道转型的两难抉择：培育电子商务固然是首选，如何降低线上销售对线下原有渠道体系的冲击却也不容忽视；“下乡”深耕四五线市场将成为进一步提升国内市场份额的关键，但如何提升单店的投入产出比成为“下乡”能否成功的决定因素。 信息化+国际化 去库存之战 获取高端技术固然重要，人才、品牌、渠道、客户乃至合并之后因市场规模上升带来的采购、运营成本的相对下降，对未来中国企业的集约式成长同样关键。 库存猛如虎。这已是中国企业当下运营的首要难题。 中国体育用品领军企业李宁公司（02331.HK）2012年12月中旬宣布，将一次性动用14亿~18亿元来回收库存，帮助经销商解决存货积压。这不是该行业第一次有此“壮士断腕之举”，早在2011年运营Kappa品牌的中国动向已开先河。 而晋江体育诸品牌虽然目前尚未跟进，但其财报公告2013年一二季度订货纷纷同比下滑15%以上，这已经足以说明库存是整个行业的问题。 不仅仅是体育用品公司，像美特斯邦威、森马服饰等休闲及正装领军企业也同样难以幸免；来自国家信息中心的数据显示，2012年中国空调业的库存超过了1800万台，这与此前市场调研机构中怡康、艾维咨询的统计量级一致，中怡康更称，业内某空调品牌的库存超过了1000万台。 不独传统行业，新能源产业亦遭遇“大跃进”之后的资源浪费。以风电为例，中国目前年装机容量动辄1500万~1700万KW，而美国2012年只有700万KW；但在效率方面，美国多数风机年均发电3000小时，国内年均仅约1000小时，在北方1700小时/年都保证不了，目前现有近70%的装机做不到并网发电。 库存猛如虎。这已是中国企业当下运营的首要难题。一方面，库存延滞了现金回流，公司应收账款及银行票据增幅惊人；另一方面，库存造成新品销售难达预期。在没有做强以前，中国多数企业的“做大”已经率先碰壁。如何去库存将成为接下来诸多产能过剩行业的复苏关键。 当然，除了通过线上电商和“下乡”开拓新的营收渠道外，国外市场也是不错的选择，这也是不少具备相当实力的企业在2012年选择努力提升国际化市场份额的内因。 以三一重工为例，2012年初，该公司收购了混凝土领域的全球领导品牌——德国普茨迈斯特；与匈牙利帕尔菲格集团成立合资公司，其印度、美国、巴西等子公司也在上半年实现了盈利。 但国际市场绝非坦途一片。三一重工母公司所属的三一风电场美国项目就因为被美国外资投资委员会（CFIUS）否决而通过法律维权——起诉法案签署人美国总统奥巴马及CFIUS，这也是中国企业在美屡屡遭遇并购审查、市场准入等障碍后，转而通过美国法律寻求维权的“第一案”。 学会利用国外法律维权之外，绝大多数中国公司的海外业务占比不超过20%——极个别如华为海外业务占比高达约70%，这也是多数中国公司普遍缺乏国际战略、业务管理模式、运营能力和资源、经验的真实表现。 “开拓国际市场，除了拥有本土化产品和海外员工外，更重要的是，要有强大、包容的企业文化和好的管理平台。”苏宁电器副董事长孙为民说，苏宁未来的国际化会通过公司内部的ERP平台作为管控基础，海外员工只需要遵循市场规则灵活执行即可。 三一并购普茨迈斯特、徐工并购施维英，莫不如此。三一重工副董事长兼总裁向文波曾表示，并购普茨迈斯特的全球网络属于战略性并购，这将让三一的国际化少用5~10年。 普华永道（PWC）2012年11月发布的统计数据称，2012年一季度中国对欧洲投资首次超过欧洲对华投资，这在以往从未出现，具有标志性意义。其中，德国为中国赴欧投资第一目的国。普华永道合伙人Helene Rives据此认为，中国公司趁欧元区经济不景气，瞄准了欧洲关键高端技术投资。 这样的分析显然未能涵盖中企海外并购的要义。获取高端技术固然重要，人才、品牌、渠道、客户乃至合并之后因市场规模上升带来的采购、运营成本的相对下降，对未来中国企业的集约式成长同样关键。
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