爱华网Gilberto Duarte de Abreu Filho
Nicola Calicchio Fernando Lunardini 欧洲和美国的消费品制造商面临国内增长缓慢的困境，于是纷纷将视线投向非洲、亚洲和拉丁美洲。在2002年，前20家消费品公司用于扩大市场份额的支出超过100亿美元，这些公司如今占到全球服装和食品销量的近40％。然而，许多公司发现自己昂贵的品牌和管理流程反而成为产品进入低收入客户群体的障碍。 我们对全球消费品制造商在新兴市场的运营情况进行了研究，结果揭示出一个一贯的模式：在规模较大的低收入细分客户中，采用当地的品牌和组织结构战略的公司业绩最佳，这和较发达地区的成熟做法正相反。我们所研究的大多数公司通过收购当地竞争对手进入新兴市场。这些公司实际上购买的是当地分销网络和设施的使用权。然后这些公司从较发达市场聘请品牌经理，他们通常对生产流程进行大的改动，并推出花费巨大的营销活动。除此之外，大多数跨国公司通过将总部职能扩大到当地公司及分摊部分相关成本，将收购的企业整合到母公司。这些公司的产品基本都会涨价。 这种方法针对富裕消费者有效，因为发展中市场和发达市场的消费者都愿意为品牌支付溢价。但是跨国公司的定价经常超过大众市场所能接受的范围：由于当地竞争对手拥有巨大的成本优势，通常跨国公司所收购品牌的市场份额将丢失一半以上。例如，在我们研究的某个新兴市场，当地竞争对手洗衣粉的最低价格低于跨国公司的40％。当地企业只负责生产和分销肥皂，没有营销或品牌管理费用。它们的原材料、包装和生产成本更低。因此，当地产品能够为制造商带来与跨国公司相当的利润，而且能为销售商带来较高的利润并提高其忠诚度。当地企业甚至可以不逃税就能保持较高的利润——逃税是当地企业的通病。 要迎接竞争的挑战，跨国制造公司在新兴市场应该采取两种截然不同的竞争方式。对于高收入客户群体，跨国公司应该继续遵循复杂的品牌建设战略以获得利润。但是要占领低价市场时，跨国公司最好应该效仿当地的竞争对手。首先，跨国公司应该留住最好的本地管理人员，我们发现这些本地管理人员大都不会大幅度改变产品（产品的包装或促销活动）。如果没有这些大幅度变化，制造商在三分之二的时间内就能够赢利，反之就做不到。关键是将重点放在降低成本、提高运营效率和追求精简化，而不是侧重产品重新改造或营销活动。如果依赖具有强烈的发达市场品牌意识的经理人员，公司的经营重点就会出错。 其次，在新兴市场取得成功的跨国企业能够严格遵循当地质量和技术标准，从而将风险最小化。这些公司让消费者对质量做判断，尽量不对当地设计和生产系统进行大的改动。联合利华针对印度市场的竞争对手推出了一款名为Wheel的低价去污粉，并将其生产外包给当地的制造商。该产品质量没有联合利华在印度销售的高档产品好，但由于价格只有其三分之一，因此公司能够服务以前忽略的低价市场。由于只有一个比较强的竞争对手，Wheel产品迅速赢得印度去污粉市场38％的份额，和竞争对手旗鼓相当。
最后，公司在收购当地制造商后，如果分离运营——只共享采购或物流等部分职能——要比完全整合当地公司的业绩好。母公司应该像风险投资公司一样：投资于增长中的公司、保留其自主权、降低成本结构并将产品创意传输到其它国家（联合利华在Wheel品牌获得成功后，在南美推出了一款相类似的产品）。除非跨国公司吸取深刻的教训，否则这样的成功将不能持久：在新兴市场的低端细分市场，当地的管理方法和对当地口味和收入的了解最能奏效。 （Gilberto Abreu和Fernando Lunardini是麦肯锡圣保罗分公司咨询顾问，Nicola Calicchio是麦肯锡圣保罗分公司董事）
