爱华网当索尼传出由一位不会说日语的英国爵士接替出井伸之执掌帅印后，人们都大吃一惊。而在这位新上任CEO眼前的索尼，正面临着丧失技术及产品竞争优势的不利局面
本刊记者 唐潇霖 2005年3月7日早晨，索尼的员工收到了霍华德。斯金格（Howard Stringer）发来的一封电子邮件：致索尼集团全体员工：能获安藤先生和出井先生垂青我深觉荣幸和深深感激。感谢他们对我的信任，我也很感激董事会对这个任命的支持。 …… 而就在这天早上，斯金格才刚刚获悉，索尼董事会已经一致通过，任命他为索尼新任掌门人，取代原来的CEO出井伸之。2006年，将是索尼公司成立60周年，届时，斯金格能否像郭士纳拯救IBM一样重振索尼的品牌声誉？ 尽管斯金格表示索尼现在并不存在所谓的“危机”，它需要的只是加速前进并改进内部的运作机制。但是，相比以前那种依靠划时代的产品傲视群雄，在消费电子领域取得骄人战绩的“贵族”公司索尼来说，目前的状况远不能令投资者满意。 这次高层换血是索尼历史上规模最大的一次人事调整，而斯金格更是成为为数不多的执掌日本公司帅印的外国人之一。一个没有在日本公司中受过太多“专业训练”的前美国电视台记者，要想把自己的风格更好的带给索尼，他上台之后势必会培植自己的“左膀右臂”，相信更多的非日籍人士会进入索尼的管理层。索尼管理层和董事会刮起的这股“欧美风”，或许还仅仅只是个开始。 索尼的“文官武将” 索尼的这次任命传递出一个信号，那就是索尼正在开始进行全面的企业战略调整。而这一次调整，其实还是出井伸之以前关于索尼未来设想的一个延续。 为什么是斯金格、中钵良治和井原胜美接受任命？为什么原先凭借PS2帮索尼度过难关的实权派人物久多良木反而退出了董事会？在这三人组成的最高管理层中，每个人又扮演着什么样的角色？ 现年63岁、出生在威尔士的斯金格其实对日本文化并没有很深的了解，他甚至不会说日语。不过，正是这位此前出任美国索尼CEO的英国爵士，成功的使索尼旗下的音乐、电影业务成为近几年日本企业在全球市场上为数不多的业务亮点。
尽管斯金格没有工程学背景，但他的就任将使索尼拥有一位对媒体、大众文化和科技领域都深有研究的首席执行官。斯金格曾经在维亚康姆旗下的哥伦比亚广播公司（CBS）从事了30年的新闻报道工作。1976年到1981年的5年中，他在CBS Reports纪录片部门担任制片主任，在他的领导下，该部门获得了电视新闻行业几乎所有的荣誉，其中包括31项艾美奖。1981年到1984年，斯金格在CBS晚间新闻部门担任制片主任。1988年，斯金格被提升为CBS总裁，在此职位上他工作了7年。1997年5月，斯金格被出井伸之邀请加入索尼，后担任索尼美国公司首席执行官。 由专业的、以“内容”见长的斯金格负责索尼的消费电子和娱乐业务，这似乎暗示着出井伸之早先关于索尼转型于“个人宽带网络解决方案公司”的设想。出井从上任之始，便构想着把索尼的AV与IT相结合的硬件产品以及索尼的音乐、电影和游戏更有效的结合成一个整体。 而另一个关键人物中钵良治，将接过索尼电器产品部门这块烫手山芋，他还将从安藤国威手中接过社长帅印。出井伸之在介绍中钵时称他是一位“一直处于电子业务一线的纯粹的工程师”。 1977年进入索尼集团的中钵曾从事磁盘开发等工作并取得重大成果，1992年担任该公司记录介质业务本部录像带业务部部长，1999年任核心技术＆网络公司（CNC）记录媒体公司NC总裁，2002年任公司常务执行董事，2003年担任微系统网络公司NC总裁。2004年至今除了担任副社长兼首席运营官外，还兼任生产战略本部部长。中钵的工作始终是围绕着支撑最终产品（成套）的元件和制造部门展开。索尼公司的内部人员认为，“通过让一直在‘背后’支撑着索尼产品生产的中钵担任社长，预示着索尼风格的产品制造又将返祖归宗。” 同时外界也相信，让一个“纯粹的工程师”担任总裁，也是为了弥补斯金格的技术短板。 斯金格和中钵这一“文”一“武”，一“软”一“硬”，或许能将出井伸之时代没有结合好的硬件和娱乐内容更完美的融合在一起。而集团CFO井原胜美，曾在索尼工作了24年，之前成功扭转了索尼与爱立信手机合资企业的业绩，则在兼任副社长后，从经营战略和经营资源分配的角度辅佐斯金格和中钵良治。 从这种角度看，斯金格、中钵和井原胜美所组成的“三驾马车”，就要比久多良木和其他人的组合更均衡，而索尼这次更换CEO当然要完全服从企业战略调整的需要。久多良木曾经被认为是出井伸之最有力的接替者，当索尼的消费电子产品跌入低谷时，正是久多良木手下的游戏娱乐部门帮助索尼度过了难关。不过，在面对媒体记者抛出的“外界呼声很高的久多良木为何落选”这样的问题，出井并没有给予正面回答，只是说“中钵是一个善于听取意见的人。他能够认真听取他人意见，在正确的时机做出正确的决断。”不过综合斯金格上任的情形来看，久多良木将不能像中钵那样给予斯金格更多有关技术方面的支持，反而可能会在未来游戏娱乐的发展上与斯金格产生不同的想法。 新的架构将在2005年6月开始正式施行，届时出井伸之和安藤国威都将退出索尼董事会。不过相信在斯金格上任的最初一段时间内，公司的实际权利仍然会掌握在前任CEO出井伸之手中。据消息人士透露，任命斯金格为索尼CEO是出井伸之的主意，而今后出井伸之将继续留在公司担任顾问。 技术的缺失 其实，索尼的变革并不是从斯金格的接任才开始的。早在1999年，出井伸之上任伊始就首先把完全被公司高管占领的38个董事席位裁减到了10个，并大力引进外部董事。与此同时，他关闭了索尼全球70个制造基地中的15个，裁员1.7万人。但出井伸之一系列大刀阔斧的改革，并没有解决令索尼最头疼的问题—索尼需要减弱对消费电子产品主业的依赖，但同时又不能失去这个赖以成功的基石。 然而这两个问题，在出井在任期间都没有得到解决。今天，这个非索尼背景、非技术人员出身的新任CEO，又该如何处理出井任期内没有解决的难题？ 几年前，只要到日本东京的秋叶原电器一条街逛逛，随便与老板、店员聊聊天，就一定会听到他们在大骂索尼新推出的PS2游戏机，害得其它品牌的DVD机全都卖不出去。那个时候，索尼曾经凭借Walkman和PlayStation等创新的消费电子产品改变了一代人的生活方式，而在CRT彩电领域，索尼也凭借特丽珑技术横扫市场。 可是，看看现在的索尼还在哪些方面享有遥遥领先的优势呢？ 一直是消费电子领域发烧友的《新世纪周刊》主编也无奈的说，索尼在家电领域的优势现在已经不突出了。这位发烧友刚刚花13500元买了一台日立47英寸16：9的背投放进了新布置好的家中，并配备了一台支持7.1声道的雅马哈功放。尽管购买背投时他曾在日立与索尼之间反复犹豫，但考虑到索尼的投影管也是用日立的，并且当时同样的价格只能买到索尼46英寸大小的背头，他最终还是放弃了索尼。 凭借创新技能，索尼曾孕育出一个又一个充满锐气而创新独特的产品，从口袋般大小的晶体收音机到Walkman、CD、特丽珑彩电……但是，现在看看索尼的网站就会发现，索尼近几年已经显示不出多少技术优势了。 在索尼公司网站上的“公司简史”中，把索尼历史按照每十年划分为一个段落。在2000年之前的每个段落里，处处充满了“第一”、“首次”的字样。然而，从2000年以后，“first”这样的词汇再也没有出现过。 在家电市场，由于索尼认为特丽珑要比平面电视强，因此在研发过程中全力以赴，以至于几乎彻底放弃了对平板电视的研发，而当平板电视成为主流方向的时候，索尼已经失去了大片市场。现在，当人们提起液晶电视和显示器，三星是第一品牌，索尼甚至不得不借助三星的技术力量来建设液晶面板厂；在等离子彩电市场，先锋、日立的技术已经逐渐超越了索尼，目前先锋和索尼在日本国内的销售比达到了4：1.同样，索尼在家电领域的老对手松下电器和夏普，也凭借着平板电视、DVD机和录音录像机等产品大幅提升了公司的营业收入。 而曾经给索尼带来丰厚利润的电影行业，如今也是表现平平。在索尼以60亿美元并购了美国哥伦比亚电影公司后，蜘蛛侠、黑衣人II等影片的成功使索尼娱乐业务赢利猛增，影视业务创下了索尼销售额与营业利润的最好水平，分别达66.9亿美元和4.91亿美元。但是，影视业务最致命的弱点是缺乏稳定性，因为谁也不能保证每部影片都成功。 而最让索尼痛心的，是它在数字音乐市场的失利。这个发明了Walkman和CD的企业，却彻底失去了MP3市场。随着苹果iPod的热销，该公司的iTunes音乐商店到目前为止已经销售了超过3亿首歌曲，平均每天的音乐下载销售量达到100多万首。而与之相反，索尼自己的网络音乐服务却访问者寥寥。由于索尼的VAIO Music Clip播放器只能播放索尼自己格式的乐曲文件，所以用户每次下载MP3都需要进行一次格式转换，这就让使用者在传送乐曲时需要花费更长的时间。尽管索尼后来也推出了能支持MP3格式的播放器，但显然它已被苹果甩在了身后。 “在出井的任期内，索尼几次失去了领先的机会。LCD、MP3、半导体，一次一次把市场送给了别人。”一位在索尼日本总部工作过的员工说，“尤其是iPod，把索尼内部的人都快逼疯了。” 在索尼的游戏平台，尽管PS2还占有优势，但也面临着拥有雄厚技术、资金实力的微软公司的全面挑战。微软在2005年1月表示，包含Xbox业务在内的家庭娱乐部门自五年前开始研发这一游戏主机以来首次获利。随着微软Xbox主机最畅销的一款游戏《最后一战》（Halo）续集《最后一战2》的推出，Xbox业务在2004年最后三个月的收入增长了20%.由此，微软将对Xbox主机的全球销量预期提高至2100万~2200万部，而此前微软的预期还低于2000万部。目前，微软最新款的Xbox主机正在加紧研制，预计将在今年下半年推出，以抗衡索尼新版的PS3.由于战线过长，涉及笔记本电脑、手机、DVD、数码相机、机顶盒、游戏、娱乐、金融……以至于索尼内部一位高层不无埋怨道：“索尼插手各种业务，想要在各项业务领域中都成为老大，这首先要在各方面创造出新一代的产品，这要求太高了。”甚至与出井伸之私交不错的比尔。盖茨还曾就此问过出井：“你是不是病了？” “索尼必须加快步伐。”曾专门研究过索尼案例的泛太平洋管理研究中心董事长刘持金评论说。在他看来，此前在数字技术进入娱乐行业的通道上，索尼采用的是“买保险的战略”，对几乎所有的娱乐内容进入家庭的途径，索尼都投资进行了足够的研究。但问题的关键是，如果这些关键技术转化成产品的时间过久，则这一战略将导致企业资源的高度分化。正是因为资源的分散，才致使索尼几乎在各个领域的技术优势丧失殆尽。 受电视机、DVD等产品大幅度降价的影响，索尼在2005年2月初就发布预警，称集团对2004年营业利润的预测为1100亿日元，营业利润率仅为1.5%.而此前的规划是，2004年，营业利润要实现1600亿日元。 出井伸之的失误 面对众多韩国企业的紧逼，索尼业绩的下滑还不是最致命的，它在消费领域品牌优势的逐渐丧失才更为可怕，因为这完全颠覆了索尼当初赖以成功的运作模式。 索尼的成功在于它独有的战略：针对不同顾客生产不同的电子产品然后高价销售，并用独特的方法进行市场营销，强调产品技术的原创性。以往，索尼靠大力研发创造出的新产品，一般都能获得30%以上的高额利润回报，并由此树立了高端的“贵族”品牌形象。 但是，索尼书写辉煌的时代是一个割裂的时代，收音机就是收音机，电视就是电视，彼此孤立。同时，产品技术的更新换代也较缓慢，一个公司只要研发出一个领先的产品，就可以坐享多年的收益。但当网络时代来到后，游戏规则发生了突变，在这种大环境下，新技术不仅更新得更快，而且需要更广泛的合作分工。 在全球消费电子产品持续的价格战压力下，2003年索尼公司电子产品的利润率约下降到1%，而十年前则为10%.虽然出井伸之一直希望开拓新业务，降低消费电子业务在索尼整体业务中的比例，但根据索尼2004年第三季度的财务资料显示，电子部门在索尼的营收中占到了70%的比例。不过，运营利润却仅占36%.另外那些出井希望能弥补消费电子利润下滑的新项目却迟迟没有出现预期的表现。 在记者发布会上，出井承认此次的高层人事变动纯属公司运作不利的被迫之举，而分析人士更是毫不留情的把索尼的低谷状态归咎为出井的领导不力。曾经让整个日本骄傲的索尼，今天也让很多日本人懊恼又无奈，痛骂出井伸之对索尼的改革毫无成效。 无疑，出井伸之的战略眼光是足够长远的。“互联网和宽频就是划破制造业天空的两颗陨石。”出井伸之曾经这样表述。出井给人的印象是，在他面前，没有什么新的概念不能接受，没有什么新的变革不能理解。因此，如火如荼的互联网浪潮深深的刺激了出井。出井认为，21世纪是网络时代，如果索尼不从根本上进行从“产品策划至上”到“经营模式至上”的思维方式的转变，索尼就无法在网络时代继续生存。所以，出井要把索尼从网络企业的“原料供应商”转化为“内容供应商”。 2000年，出井伸之提出要在宽带时代打造索尼梦幻世界，把电视机、生物技术、移动电话、PS2作为连接宽带的4个网关。2001年度更进一步提出要将索尼转型为个人频道网络解决公司，把电子、娱乐、游戏、互联网、金融作为索尼的5个骨干业务。到了2002年，出井伸之又提出索尼要成为“传媒+技术企业”，实现技术和内容的完美融合。 然而，超前的思维和三年来变幻莫测的企业定位，并没有为索尼带来任何实质性的利润增长。随着索尼把精力更多地投入到游戏、娱乐方面，致使索尼在电子技术的研发上也放缓了脚步，逐渐失去了它赖以成功的技术领袖地位。 出井伸之的噩梦始于2003年4月，该年度第一季财报显示，公司亏损了大约10亿美元。这一消息令投资者极为震惊和恐慌，两天之内索尼股价就下跌了25%左右，造成了著名的“索尼冲击波”，并且整个2003年对于索尼来说都是灾难性的。 为应对这种困局，2003年10月28日，出井伸之在东京召开了该年度第二次公司发展战略会议，索尼集团开始启动名为“Transformation 60”的转型计划，也就是索尼目前正在进行的“TR60”重构项目，开始了一系列基础性改革措施。通过这一计划，出井伸之希望，到2006年集团的利润率能提升到10%，这是索尼2002年度利润率的5倍。 现在，索尼已经把新的希望寄托在了基于Cell芯片的PS3和被索尼称为最“酷”的产品便携主机PSP上。PSP集游戏、电影、网络三重功能与一身，已经在去年12月与《蜘蛛侠2》的影碟捆绑销售，索尼希望PSP能达到“21世纪的随身听”的效果。不过，索尼的Cell仍处于原型阶段。 正处于过去与未来间的断层的索尼似乎需要一种新的灵感，而人们期待的，正是斯金格重新恢复索尼原有的创新活力。
