沃尔玛大地数字影院 数字解读沃尔玛



《财富》杂志评选的2001年美国企业500强中,零售业巨人沃尔玛连锁店终于将埃克森·美孚石油公司逼下马来,以2198.12亿美元的营收总额坐上了美国乃至世界企业的龙头宝座。而沃尔玛的主席罗伯逊·沃尔顿也力挫微软公司董事长比尔·盖茨成为全球首富。

  在全球经济不景气的情况下,沃尔玛仍然以良好的速度增长,而且在不断的扩张。沃尔玛旗下在美国已拥有连锁店约3500家,在其他国家约1100家,全球雇员1200多万,如此庞大的队伍,确实称得上企业帝国。

  已于1996年进入深圳并发展良好的沃尔玛将于今年正式进入北京地区。而据最新报道,沃尔玛将于今年1月起开始提前发售位于北京石景山区的山姆会员店的会员卡,只有持卡的顾客才可以在这里购物。而沃尔玛更大的雄心是要在25年后在中国开设300家连锁店。

 数字解读沃尔玛
  不管是作为零售业的竞争对手还是学习的对象,沃尔玛都有很多东西值得我们去研究。一个企业规模的扩大、利润的增长都是和数字紧密相连的,下面就让我们来看看这些与沃尔玛相关的数字。

  1小时

  沃尔玛在全球的4000多家门店通过它的网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。

  整个公司的计算机网络配置在1977年完成,可处理工资发放、顾客信息和订货——发货——送货,并达成了公司总部与各分店及配送中心之间的快速直接通信。1979年,位于本顿威尔总部的第一个数据处理和通信中心建成,虽然面积只有1500平方米,但在整个公司实现了计算机网络化和24小时连续通信。

  先进的电子通信系统也让沃尔玛占尽了先机。曾有一个说法是,沃尔玛的电子信息系统是全美最大的民用系统,甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。在沃尔玛本顿威尔总部的信息中心,1.2万平方米的空间装满了电脑,仅服务器就有200多个。在公司的卫星通信室里看上一两分钟,就可以了解一天的销售情况,可以查到当天信用卡入账的总金额,可以查到任何区域或任何商店、任何商品的销售数量,并为每一商品保存长达65周的库存记录。

  1981年,沃尔玛开始试验利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。在利用商品条码上,沃尔玛凭借自己的计算机网络通信系统又走在了其他零售商前面。采用商品条码可代替大量手工劳动,不仅缩短了顾客结账时间,更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程。据沃尔玛方面说,在对商品的整个处置过程中总计节约了60%的人工。

  20世纪80年代,沃尔玛还开始利用电子数据交换系统(EDI)与供应商建立自动订货系统。到1990年,沃尔玛已与它的5000余家供应商中的1800家实现了电子数据交换,成为EDI技术的全美国最大用户。

  7亿美元

  到20世纪90年代初,沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元,而它不过是一家纯利润只有2%-3%的折扣百货零售公司。

  1983年,沃尔玛与休斯公司合作的花费2400万美元的人造卫星发射升空。

  到20世纪80年代末期,沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化。每个配送中心约10万平方米面积。每种商品都有条码,由十几公里长的传送带传送商品,由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。到90年代,整个公司销售8万种商品,85%由这些配送中心供应,而竞争对手只有大约50%-65%的商品集中配送。

  沃尔玛的送货车队也可能是美国最大的,沃尔玛通常为每家分店的送货频率是每天一次,而凯玛特平均5天一次。沃尔玛的5000辆运输卡车全部装备了卫星定位系统。

  1998年,沃尔玛在技术上的投入占到了销售额的0.5%,虽低于业内平均水平,但其规模仍达到6.5亿美元。沃尔玛公司的90%以上的软件均由自己的1000名专职开发人员编制,以使软件更适用于公司业务。

  50%折扣

  1962年初创立时沃尔玛就宣称:“每天对所有商品提供最低价”,其中全国性品牌商品最多可打50%的折扣,即比一般商店的售价低50%。后来的沃尔玛确实做到了价格低廉。

  之所以能有如此低的售价,沃尔玛一是靠大量采购,使中间商把价格压到最低;二是多数商品直接从制造商处进货,节省了中间费用。这两条原则沃尔玛一直都在坚持使用。

  初建时的沃尔玛,虽然店面装修简单,但平均比竞争对手低20%的商品价格还是吸引来了众多的顾客。20世纪70年代建成的配送中心,更是为沃尔玛节省了大量成本开支。

  到80年代初,沃尔玛的经营成本约占销售收入的20%,1990年降至15%。随着费用率下降,公司主动调低商品加价率。

  80年代早期,沃尔玛曾采取一项政策,要求从交易中排除制造商的销售代理,直接向制造商订货,同时将采购价降低2%-6%,大约相当于销售代理的佣金数,如果制造商不同意,沃尔玛就中止与其做生意。

  作为一家大公司,很容易在不知不觉中就变得机构臃肿庞大。但沃尔玛的管理机构一直相当精干。在20世纪60年代末,山姆已有12家沃尔玛店、15家富兰克店时,总公司只有他和另一位主管及3位职员,加上各分店经理。山姆在只有5家分店时就立下了规矩,公司办公费用只占营业额的2%,包括总公司和地区经理们的薪水、办公室的开支,以及配送中心和电脑系统的巨额投入,而一般公司的此项费用率大约占到了营业额的5%。2001年第三季度,凯玛特的管理总务费用在销售费用中的比例是22.7%,而沃尔玛只有17.3%。

  70万红利

  在沃尔玛工作了20年的一位货车司机说,他1972年进入公司时,山姆在讲习班上告诉他们,如果你们在公司持续工作20年以上,你们将能领到10万美元以上的利润分享金。而这位司机在20年后拿到的红利是70.7万美元。

沃尔玛的员工们忠实于公司,也是建立在公司的与员工分享利润计划的基础上,这也是公司将员工视为合伙人的重要措施之一。

  另一位从1965年到1989年在公司工作了24年的普通售货员,当时在公司领的是最低工资,退休时也得到了20万美元利润分享金。可以说,沃尔玛的利润分享计划确实起到了鼓励员工积极工作的作用。维护公司利益的同时也就是维护自身的利益。

  1980年,公司还找到了一个解决失窃问题的最好办法,就是把减少失窃后所增加的利润与员工分享,效果相当好,员工因此而得到的红利最高可达200美元。这种做法在职工内部建立起互相监督的机制。

  

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