爱华网2004年，有的转型，有的迁都，有的迎头赶上，有的依然挺立。强势永远是强势。
惠普：数字体验
2004年3月份，惠普全球首席执行官卡莉·费奥莉纳访华时说：“将在全球尤其是中国发起和引领一场全新的家庭数码革命，以消费者能够接受的价格，提供简单、有趣、直接的数码体验”。9月，惠普一口气发布几十种消费类产品；11月24日，亚太区第一家惠普体验中心正式落户北京。
IBM：彻底转型
2004年IBM出售了个人电脑事业部，获得了12.5亿美元。这一次，IBM甩掉了一个大包袱。从35亿美元收购普华永道的咨询部门，到出售自己的PC部门，IBM彻底转型成为IT服务公司，将把更多的精力投入在利润颇丰的服务器、软件和服务业务中，让“随需应变”的口号更具有实际意义。
麦当劳：迁都上海
麦当劳2004年底宣布，中国地区总部将于2005年初正式从香港迁至上海。麦当劳已在中国内地开设了620多家分店，遍及25个省区和直辖市，投资总额逾5亿美元，拥有员工5万多名，其中99.97%系本土员工。2004年初，麦当劳的部分食品大幅降价，在中国市场上刮起一阵旋风。
可口可乐：进军农村
2004年11月，可口可乐在中国市场的第1000亿瓶饮料下线，交出了其重返中国市场25年的优秀“成绩单”。可口可乐董事会已通过计划，准备在中国大规模增资，预计2008年中国将成为其全球第3大市场。可口可乐在2004年通过“1元钱”饮料主打中国农村市场，已经与国内厂商展开正面交锋。
宝洁：央视标王
2004年11月18日，宝洁中国成为中央电视台新标王，央视标王的称号首次被外资抢去，在业内产生很大影响。宝洁为标王称号砸出3.8515亿人民币，这一价格是其2003年在中国销售额的3%，此举明显是为新年铺路。2005年零售业全面开放，宝洁目前在中国的10个法律实体，9家已全部实现了独资。
爱立信：百年合作
2004年底，爱立信中国大厦正式奠基。目前中国已是爱立信全球的第二大市场，营业额占到全球的9%。爱立信总裁思文凯表示，爱立信十分重视国外市场，“100年前，我们的营收中就有90%来自瑞典之外，如今这个数字高达97%。”据悉，早在1892年，爱立信就与中国签订了第一个供货合同。
家乐福：大步流星
2004年底，零售业全面对外开放，跨国零售巨头在中国的扩张步伐越来越快。家乐福全球的业绩虽然不比沃尔玛，但在新兴市场上的表现总是更胜一筹。家乐福中国总裁舍罗表示，2005年家乐福将在北京、上海、广州和深圳四大城市各新开12家店铺，在其他一些大城市各新开6-8间新店。
思科：中国10年
2004年思科才满20岁，在中国就已经走了10年。钱伯斯第五次访华时说，思科每年50亿美元的产品都是在中国制造，合作伙伴的员工超过10万。思科在中国的35所网络技术学院共投入3800万美元的培训费用，未来5年内将投资3200万美元于上海建研发中心，18个月内将新雇佣100名优秀人才。
西门子：全线作战
西门子的全部业务集团都已经进入中国，活跃在中国的信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明以及家用电器等各个行业中。西门子在中国已经建立了28个地方办事处和40多家合资企业，长期投资总额超过54亿人民币。目前西门子正在考虑重组手机部门，波导很有可能成为买家。
AMD：黑马发力
与英特尔相比，AMD还只是个小弟弟。它的全球市场占有率只有7%，在中国市场占有率也只有10%左右，但是2004年AMD的表现非常突出。6月10日，联想对外公布推出采用AMD芯片的两款家用电脑，AMD的合作阵营再次扩大，成功地动摇了“Intel联盟”。2004年是AMD进入中国十年来最惬意的一年。
惠普：万变不离其宗
2002年惠普收购康柏成为业界最为轰动的并购新闻，惠普以其大胆之举给外界留下极其深刻的印象。2004年，那个曾经力排众议促成并购的卡莉·费奥莉纳又宣布，惠普将在个人消费领域大展拳脚，将在全球尤其是中国发起和引领一场全新的家庭数码革命。
惠普用实际行动诠释着发力个人电子消费市场的决心，2002年～2004年期间，惠普在中国消费电子市场的整体增长率为90%，中国消费电子市场已经成为惠普全球战略中重要的组成部分。正如惠普所宣扬的“客户第一，重视个人，争取利润”一样，惠普十分重视客户的感觉。2004年11月24日，亚太区第一家惠普体验中心正式落户北京鼎好电子城。
体验中心共分三个区域：数码影像体验区、数码娱乐体验区及无线移<1>动体验区。在数码影像体验区，消费者可以根据自己的需求，选择惠普提供的“数码照相机+专业级数码照片打印机+扫描仪”的高端解决方案、“数码相机+数码照片一体机+多媒体中心电脑”的家庭娱乐解决方案及“数码相机+便携式数码照片打印机+畅游人笔记本电脑”的户外踏青解决方案；在装修为起居室的数码娱乐体验区，消费者可以亲身体验惠普如何让发现、创建、控制、编辑、共享和享受高质量的数字内容变得轻松；在无线移动体验区，消费者可以体验惠普如何让自己能够随心所欲地在家中各个角落分享数字内容，并且无论去往何处都能随身携带随身掌控。
“体验”这个概念并不是惠普首创，索尼的“Sony Gallery”就曾让消费者亲身体验着先进科技带来的便捷和乐趣。如果说索尼的侧重点在于向消费者展现全新的科技产品，满足消费者的好奇心，突显自己时尚和创新的特征，那么惠普的侧重点则在于以方案展示为主，把众多产品整合成一系列，让消费者获得一站式的体验。也许这就是惠普想要传达的理念，无论是商用还是个人消费，顾客都能在一个企业里解决所有问题。
2004年5月，惠普开始调整组织架构，把原来四个集团中的企业系统集团(ESG)、专业及支持服务集团(HPS)砍掉，同时组建两个新的集团：企业客户集团部门(CSG)和技术与服务集团(TSG)，而原来的信息产品集团(PSG)、打印及成像系统集团(IPG)保留不变。这次整合被内部人称为“不亚于惠普康柏合并”， 惠普称此次的调整是“把复杂留给自己，把简单留给客户”。
IBM：全能选手瘦身
惠普和IBM这对老冤家，今后直接交锋的机会越来越少了。惠普把目光转向个人消费领域的时候，IBM则出售了自己的个人电脑事业部。
帕米萨诺曾说，“IBM软件业务的利润率是83%，只有一种业务的利润率比这还高：毒品。我们没有这种业务。所以，软件和服务是最好的业务，硬件则有助于增加市场份额。”
IBM提出的“随需应变”的策略恰恰把IBM硬件、软件和服务业务联结在一起，这是很多竞争对手都不得不佩服的一点。从“On Demand”战略确定以来，IBM就有意识地向此倾斜，收购普华永道则是重要一招。35亿美元的现金换来普华永道的咨询部门，IBM轻而易举进入了咨询服务领域。而2004年出售了PC部门，更突显出专注服务领域的决心。据悉，IBM的PC部门2004年累计亏损近10亿美元，个人电脑业务持续亏损已达三年半之久。而IBM称，在过去的两个季度，PC业务已经开始盈利，出售是各取所需。无论如何，IBM此举都是明智的。业内人士评价，毫无疑问，这是一个精明的抉择，尤其是在IBM在该市场领域的领导地位被惠普和戴尔超越以后。“即使把IBM和联想的市场份额加在一起，它也才不过7.7%，远远低于惠普和戴尔”。
IBM在中国的角色已经远远不是一个设备供应商了，它是中国无数企业的合作伙伴。2004年底，中国连锁经营协会揭晓的2004连锁年度十大事件中，“进入中国零售市场10年，IBM、三洋与中国连锁业共进”事件入选。2004年IBM进入中国零售业10周年，IBM POS在中国的装机量超过10万台，在历年中国零售业连锁百强中，80%是IBM的用户。而这只是IBM对其他行业影响的一个缩影。
