爱华网作者：W. Chan Kim
ReneéMauborgne
当今社会，物质的高度繁荣使许多行业都出现了供大于求的局面。而企业在过度拥挤的行业里竞争，是无法长久拥有出色业绩的。要想获得持续的赢利性增长，企业就必须开创一个没有竞争的市场空间，即作者所说的“蓝色海洋”。
在蓝色海洋里，需求是创造出来的，而不是你争我夺抢来的。因此，企业在这里有足够多的机会快速取得赢利性增长。而在红色海洋——现已存在的行业里，企业之间常常是明争暗斗、相互较劲，以求在有限的需求中多分得一杯羹。随着市场空间越来越拥挤，企业的赢利和增长前景也就日趋黯淡。根据作者对108家企业的研究，蓝色海洋的确是企业增长的发动机。
开创蓝色海洋有两种方式，一种是创造出全新的行业，就像eBay开创了在线拍卖行业一样；另一种更常见的形式是，通过拓展现有行业的边界，在红色海洋的内部开辟出一片蓝色海洋，比如太阳马戏团就打破了马戏与戏剧之间的传统分界线，开创了一个无人争夺的市场空间。该团吸引了一个原本不是这个行业顾客的全新顾客群——习惯于光顾戏院、歌剧院和观赏芭蕾舞的成年人与企业客户，这些人愿意为一种前所未有的娱乐体验支付数倍于传统马戏的票价。正是凭借开创了蓝色海洋，太阳马戏团得以在整个马戏行业长期低迷的环境中，10年内把营业收入提高了22倍。
作者研究了过去百年间30来个行业开创的150多片蓝色海洋，从中发现了一些重要规律：
蓝色海洋的开创并非技术创新。虽然蓝色海洋的开创可能涉及技术，但很少会是技术创新，而更多的是一种价值创新。许多蓝色海洋的开创，用到的都是业已存在的技术。即使是福特汽车公司那具有革命性的装配线，也可以从美国肉类加工业中找到原型。
蓝色海洋多为既有企业所开创，而且通常是在自己的核心业务之内。研究表明，在开创新市场空间上，既有企业并不处于劣势。比如，通用汽车、IBM在开创蓝色海洋时都是行业里的老厂商。此外，既有企业开创的蓝色海洋通常都是在其核心业务的内部。有的人总是认为新市场远在天边，实际上，在所有的行业里蓝色海洋都近在眼前。
以企业和行业作为分析单元是错误的。企业和行业是传统的战略分析单元，但在解释蓝色海洋是如何以及为何被开创出来的时候，它们就派不上什么用场了。最合适的分析单元是战略举措，即推出具有市场开创性的重大业务时所涉及的一系列管理行动和决策。开创新市场空间的关键并不在于庞大的研发费用，而是要采取正确的战略举措。
开创蓝色海洋有助于打造品牌。蓝色海洋战略的力量非常强大，一项蓝色海洋举措能够建立起延续几十年之久的品牌资产。比如，福特的装配线在1908年生产出了第一辆T型车，现在活着的人们当中，极少有人经历了那个时刻，但该公司至今仍因为这项蓝色海洋举措而在品牌上受惠。
蓝色海洋战略最重要的特征在于它摒弃了传统战略的根本宗旨，打破了价值与成本之间的平衡，即降低了自身成本，又为顾客提供了更高的价值。此外，由于蓝色海洋战略树立了较高的进入壁垒，阻碍了竞争者的模仿，其开创者通常可以在10到15年里坐享收益，而不会遇到任何有威胁的挑战。
摘自哈佛《商业评论》2004年12月刊
