爱华网中企国际化困于管理 外企本地化难在管人
在全球经济一体化和中国改革开放的背景下，中国企业不得不面对日益激烈的国际竞争。一批优秀企业大胆提出了走出去的战略，并开始在原有传统管理的架构上，逐渐接受西方管理思想和工具，形成兼具中外特点的管理模式。
在这些企业中，海尔最具代表性，加上同时代的联想、TCL、长虹、华为等企业的实践案例，对于探索中国式管理道路都具有非常重要的借鉴意义。
在中国管理实践中，在中国落户的外资企业扮演了非常重要的角色。尽管它们拥有先进的制度和完善的管理体系，但在本地化的进程中还是面临地域、文化差异所带来的问题：与总部矛盾、高层争斗、人才流失一直困扰着外资企业。相比之下，IBM中国公司保持了较稳定状态，在企业文化的多元化建设，特别是对中国员工的管理创新方面进行了多种尝试
从中国公司成立到中国人领导团队的完善，IBM用了十年打造了中国化的IBM，一个区域一个总裁让IBM中国避免了权力斗争；
中国人管理中国人是IBM坚持的原则，大中华区的设立让兼具国际化和本土化的港台高层发挥了巨大的作用；
既要让中国员工拥有IBM的基因，同时也要将IBM中国变成中国的IBM，培训是IBM管人用人的法宝；
IBM坚持的企业文化是全人类共有的文化，同时不排斥企业文化多元化原则，中国文化完全被融入IBM具有世界包容性的企业文化中。
如果要选一个最稳定的外企公司，IBM肯定是其中一个，相比微软公司中国区5年换6任中国总裁以及最近甲骨文权力之争引发总经理陆纯初的辞职，IBM从1992年成立中国公司至今没有出现过管理团队大的变动，而一手缔造了IBM大中华区（大陆、香港、台湾）的IBM大中华区首席执行总裁周伟火昆也可以说是最稳定的掌门人，今年已经是周伟火昆在这个位置上的第9个年头，而且刚刚与IBM又签订了5年的工作合同，也就是说周伟火昆的任期一直可以持续到2008年北京奥运会以后。
各方面的稳定是IBM实施本地化管理的一个外在表现，在所有的外企当中，IBM在最近的一个评选中被评为最受尊敬的企业第一名；IBM的人员流动在外企当中是最低者之一；IBM的培训被认为是最宝贵的学习经历；作为一个国际性公司，IBM内部没有文化冲突，IBM公司无论哪国人都有这样一种感觉：IBM是值得呆一辈子的公司。
一个区域一个总裁避免权力纷争
IBM中国公司之所以能够从建立开始就保持稳定的发展，很大程度上依赖于周伟火昆提出的一个大中华区一个领导的构建思路。
?1988年，周伟火昆成为台湾IBM公司的总经理。3年之后，也就是在1991年，周伟火昆想出了一个对日后的IBM发展影响非常大的想法——建立IBM大中华区架构。当他把这个建议摆到当时的IBM亚太区总裁桌面上时，得到的回应是热烈的。
他的计划也获得了总部的高度认可，1994年，IBM首席执行官郭士纳的“到中国去！”将大中华区确定为IBM全球重要市场之一。同年，IBM亚太区开始筹建IBM大中华区，而此时的周伟火昆刚刚在IBM澳大利亚公司服务部副总裁的位置上坐了一年，还不是离开的时候。就这样，周伟火昆没有实现成为第一位中国区总经理的夙愿。
直到1995年6月，周伟火昆的愿望终于有了实现的契机——他回到中国，任职IBM中国总经理。短短的3个月用来熟悉工作环境，3个月之后，周伟火昆被委以IBM大中华地区首席执行总裁的重任。
1995年接任大中华区首席执行总裁这个工作时，周伟火昆就一个要求，明确说不需要一个中国区总经理，大中华的负责人也就是中国的总经理。
按照周伟火昆的设想，将IBM的大中华区分五个区域来运作，中国的北区、华东、华南、香港、台湾地区。周伟火昆曾把这种管理形象比喻为左右手管理：出左手是大中华，出右手就是中国，左右手是完全可以配合的，而且左手跟右手是永远不会有矛盾的，因为大家都在一个“脑袋”——大中华区里面。
当时也许很多人并不理解周伟火昆的这个设想，直到微软和甲骨文等企业因为大中华区领导和中国区领导之间的权力斗争出现，公司高层如走马灯般换来换去的时候，大家才开始佩服周伟火昆的远见之深。
不容否认，IBM大中华区是所有外企当中高层最稳定的团队，在这个管理团队从来没有发生过任何形式的权力斗争，虽然这一点与IBM矩阵式的组织架构有一定的关系，但是从一开始就界定好的一个区域、一个团队、一个领导的管理体系起到了非常关键的作用。
IBM在本土化成功的一个重要标志就是大中华区战略的成功实施，这表现在投资和销售管理、人力资源、研发、采购、制造和服务等方面的大中华化举措上。为了投资管理、销售管理而设立大中华区的架构仅仅是大中华战略的初级阶段，但也是必须经过的阶段。
在经过了近十年的营建之后，周伟火昆将IBM大中华区进行了比较准确的定位，这种定位总结为“八大关系”：对于政府，是资产和技术贡献者；对于客户，是杰出的解决方案提供者和战略合作伙伴；对于业务伙伴，是协助他们拓展业务的忠实伙伴；对于IBM的员工，IBM帮助他们创建职业生涯；对于媒体，IBM是平易近人的IT业界领袖；对于大学学校和学生，IBM对中国教育真诚奉献；对于社区，IBM是模范的企业公民；而对IBM公司总部，IBM中国公司是业务增长的标兵。
用中国团队管理中国人
能够跨国经营的企业一般都有一套完善的管理机制和企业文化，相比这些制度，企业中的员工则是一个变因。很多的跨国公司在最初成立的时候，不是找不到合适的人，就是感觉中国人太难管理，外国总经理经常被下属弄得不知所措。
对于在中国本地化的管理，周伟火昆同样认为最大的挑战是“人”的管理。像IBM这样几乎百年的企业，无论是制度还是组织架构都已经非常完善；IBM在全世界都有分公司，本地化各种难题都遇到过、解决过。IBM唯一的难题就在于没有管理过这么多的中国人。
即使在湖南出生、香港长大的周伟火昆也不得不承认当时最大的管理问题还是不了解中国人，直到现在，周伟火昆认为自己的挑战有两个主要方面：一是如何对待股东和董事会的期望值，指标定得太高和太低都不行，这种沟通不容易；另外一个就是如何打造一支好的团队，“我记得第一次回总部汇报时就说人是最大的问题，现在仍然是”。
IBM公司一个重要的管理原则就是尽量用当地人管理当地人，原因是只有中国人了解中国人。周伟火昆也坚持了这种原则，1995年，周伟火昆将大中华区的总部从香港搬到了北京，周伟火昆的用意很明显，迅速在中国内地打造一个管理团队。
“我有一个信念，如果不在北京生长，每天呼吸这儿的空气，你就没有办法了解身边发生的事情，也不会了解为什么会发生。坦率地讲，在中国呆的时间越久，我越发现我不知道的事远远超出我知道的事。”周伟火昆认为只有身处其中方知奥妙。
刚刚上任时，前任告诉周伟火昆：“要做好一个礼拜吃十顿晚饭的准备。”那时候的IBM中国，规模不大，人手不多，几乎所有的事情都要总经理去做。周伟火昆开始在若干顿晚饭之间奔波。但同时，他清楚了自己要做的第一件事情就是要快速培养一个可以帮自己分担一些事情的管理团队。
这种工作无疑是一项苦差事，但是周伟火昆却说：“也是最有趣的工作”。对于所有的CEO来说，怎样选合适的人建立一个合适的团队都是一件困难的事情，但是最困难的却是选择的对象实际上并不适合给他的那个位子。
“这种情况最紧张，我一直提倡要在问题还没有变大的时候及时地去发现、调整，不要让这个人‘淹死’在这个位子上，而是要在他淹死前拉一把”，这就是周伟火昆关于如何用人的“周氏定理”。
周伟火昆用最快的时间搭建起了一个强大的管理团队，现在，这个可以帮他分担许多工作的核心团队数量已经相当可观，对于这一点，周伟火昆很满意。
适应中国人还是改变中国人
从适应到改变是很多外企进入中国的长期策略，IBM也不例外。在IBM对于员工的培训是非常受到重视的一件事情，IBM为此每年为每位员工花费近3000美元，在4000多人的IBM大中华区，人力资源的部门就有100人之多。
IBM的管理教育很大程度上就从新员工的培训开始，新员工培训按职属不同被分为两类，一类针对业务支持的员工，主要指行政管理人员，即Back Office；另一类则针对销售、市场和服务人员，占公司员工的大多数，称为Front Office。
对于Back Office类的新员工，经过为期两周培训对公司初步了解后，回到自己岗位上跟着指定的“师傅”（Mentor）边工作边学习。这种“师傅徒弟制”可谓IBM的培训传统，有利于新员工边干边学尽快掌握业务。对于Front Office类的新员工则需先经3个月集中强化培训，回到自己工作岗位后还得接受6到9个月的业务学习。培训中技能的掌握只是其中一个部分，更多是接受公司的价值观和文化。
在公司的新员工培训中流行这样一句话：“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。”关于员工学习的态度，IBM公司还流传着这样一句话：如果你要涨薪，公司可能会犹豫；如果你要学习，公司肯定会非常欢迎。
IBM在招聘的时候，最喜欢的是刚刚毕业的大学生，因为这些学生没有经历过其他企业文化渲染，是白纸一张，IBM很容易将他们改造为自己人。这种从毕业就在IBM工作的员工，在IBM内部被称之为“纯蓝”，其中最有名的当属纯蓝总裁周伟火昆。
22岁的周伟火昆刚从香港大学毕业就作为程序员培训生加入到IBM公司，但3年之后他从一名纯粹的技术人员转变为应用开发经理。当年，周伟火昆还是“新蓝”时，曾在日本做过IBM亚太区总裁的助理，主要工作是“拎包”和“跑腿”，后来有段时间他又被送到澳大利亚接受国际化培训。在IBM的前25年，周伟火昆平均每两年换一种工作。
这些看似难以接受的锻炼，让周伟火昆能够精心处理着大中华区和总部的关系，准确细致地让总部了解到中国市场的实际情况，帮助IBM中国公司避免了盲目发展，充分利用了IBM各个方面的资源务实发展。
在IBM的培训机制下，尽管公司里大多数还是中国人，但是这些人已经深深打上了IBM的烙印，IBM各种的制度和管理规章，不管在外人眼里是否能够接受，但是IBM的员工不会置疑，确保IBM可以在全球各地实施整体划一的公司管理。
IBM中国化的进程其实就是一种“变形”，而且是不得已的“变形”。对跨国公司来说这种“变形”其实是很痛苦的一件事。如果按西方工业文明的办法来管理中国的生意，那就意味着要在中国改造人的民族性，这太难了。但如果不改过来，跨国公司统一的职业道德体系和战略体系就没法保证。这种结果会导致跨国公司在不同发展阶段呈现不同的矛盾。
跨国公司早期进入中国更多采用一种适应性的办法，被“中国化”了，这就是他们的变形，或者说是不得已而为之的办法。但现在他们就会慢慢取消。从这个角度讲，跨国公司在中国面临的是西方的管理方式与中国员工文化的融合，确切地说是“整合”。因为跨国公司更想同化后者，并不想适应。这样，在中国的跨国公司会越来越像跨国公司。比如，在中国的各种合资、合作公司会越来越少，独资会越来越多。
因为改造民族性面临极大困难，所以，在价值观和做事习惯上，跨国公司至少希望你是功能层面上的同化，这就是先讲规矩。跨国公司的价值观导入是招安的形式，就是提供极高的报酬，反过来促使人们思考它的环境是怎样的。之后就是逐渐改变中国人的一些习惯和思维方式，最终改变中国人的文化和民族性，形成世界性或者公司统一的文化和价值观。
用世界文化包容中国文化
中国人对跨国公司价值观的认同经历了一个相当漫长的思考过程。开始是利益层面，现在发现，中国员工对跨国公司的价值观是接受并且推崇的。
IBM管理的一个重要的平台就是公司文化。也正是公司文化的国际性和高度的包容性保证了IBM管理体系能够被接受和执行。去年，IBM提出了新的公司价值观：成就客户、创新为要、诚信执着。仔细分析，这三个价值观没有任何的国家和地域色彩，是一个全人类都认可的价值观，无论哪个国家都不会反对这三点价值观。
这种价值观体现了IBM在企业文化建设上的一个基本特征——高度国际化。这三个价值观不是IBM总裁自己总结的，而是32万来自世界各地的IBM员工讨论产生的，其来源的国际性保证了这些价值观能够得到全部员工的认可。
在强调国际化的同时，IBM在企业内部又奉行公司文化多元化。无论是任何国家文化，只要不与IBM核心的价值观相矛盾，就不会受到压制。
IBM公司的多元化政策源于一个朴素的信念：“我们当中没有任何一个人的力量大于我们所有人的力量。”数十年来，蓝色巨人坚持着这个简单而深刻的信念，并把这个信念带到五大洲。
在IBM眼中，员工多元化与客户多元化有着必然的渊源：坚持为多元化的客户提供卓越服务使IBM成为有史以来最成功的商业组织之一；而坚持员工的多元化使IBM建立起了强有力的企业文化、非凡的社会声望和不可思议的员工忠诚度，这同样成为其经营成功的关键因素。
兼收并蓄的企业文化让周伟火昆可以用中国的兵家、儒家思想管理外籍员工，也可以用西方思想教育中国员工，周伟火昆认为从人性的角度来看，善良、勤劳、负责等等好的品质是所有人的，不存在矛盾。
在中国自古有教会徒弟饿死师傅的说法，所以在中国接班人的选择一直是一个很难的问题。这一点在IBM就不会发生。IBM接班人计划贯彻和积极执行得益于两个方面：一是机制的保证；一是蓝色文化的引导。
IBM的文化中要求师傅必须带徒弟，IBM要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。所以在IBM，形成了教人是一种美德的氛围。周伟火昆现在也在考核三四个人，他希望能从中选出一个接替自己。
尽管IBM的本地化已经非常成功，但是周伟火昆认为IBM离目标还差一点。IBM公司进入中国的口号是从IBM中国到中国IBM。周伟火昆认为这一点IBM在中国还没有做到最好，他认为自己的一个最大的遗憾是IBM（中国）现在还没有像IBM（日本）那样成为一家“日本公司”，客户在谈到我们时还是会觉得我们仍然是一家美国公司。
IBM管理10条不变法则
◆ 指派一名有远景眼光的领导。
◆ 通过挑选合适的人并给予他们正确的使命使远景制度化。
◆ 给你的员工授权。
◆ 使用部门交叉的工作团队。
◆ 细分市场，选择合适的市场区间，并且在这些区间内定位你的产品。
◆ 对你的市场和经营进行研究并建立模型。
◆ 设立优先权，合理分配资源。
◆ 使用平行的流程打破时间障碍，并且第一次就把事情做对。
◆ 和外部人结成伙伴关系，尤其是和顾客。
◆ 构想你的用户的期望并且不断地超越它。
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本地化战略缺失，甲骨文中国内部混乱
甲骨文中国公司高管西化的思维方式、中高层频繁的动荡及其处理方式在跨国公司中都具有代表性。
今年9月10日，原甲骨文中国公司大中华区区域董事总经理陆纯初在与原中国区副董事总经理张书恒打了三个月口水战后，不得不宣布离职。而在这之前的一年时间内，已经有十几位大陆本土高管相继离开公司。
甲骨文于1989年进入中国市场，当时中国IT技术领域仅处于起步阶段。在经过两年的开拓与发展之后，1991年7月，该公司成为最早在中国建立外商独资企业的全球软件厂商之一。5年前该公司在中国开始规划软件业务，在数据库软件方面有80%—90%的市场占有率，当时甲骨文在中国声名赫赫，其他竞争对手很难与之竞争。
现在甲骨文在中国好景不再。受到SAP、微软、IBM、Sybase等老对手的追围拦截，其霸主地位的优势日渐削弱，处境开始变得艰难，原来一个季度能拿三、五个大单，现在一年只有两三个大单。
IDC数据显示，2003年5月SAP在中国市场的市场占有率为28.7%。甲骨文次之，接近10%，但自那以后甲骨文在中国市场的市场占有率不断下降。在与甲骨文竞争合同时，SAP胜出的比率高达95%。SAP大中国区总裁西曼9月20日毫不客气地指出，仁科和甲骨文已不再是其在中国市场的主要竞争对手了，“因为他们陷于混乱的购并战中，而SAP增长速度至少是市场的两倍”。
造成今天的局面很大程度上是甲骨文的公司文化和管理方式不能为中国本地员工和合作伙伴接受。陆纯初2001年12月上任后，曾以“铁腕政策”对渠道做大手术，把渠道利润砍掉5%—10%，对其销售人员和合作伙伴实施高压政策，造成销售任务过重，将很大一部分销售压力和经营风险转嫁给了合作伙伴，并将甲骨文中国“三分天下”而治。由于本地化战略的缺失，种种硬性“改革”手段的实施，导致甲骨文渠道合作伙伴抱怨连连。
当中国市场地位越来越重要的时候，甲骨文像很多跨国公司一样，人力资本的天平向国际化一侧倾斜，一位业界分析人士指出：“甲骨文很难任命一位完全本土化的CEO，而在对市场不太了解的情况下采取措施，必然会给公司带来麻烦。”按照甲骨文中国公司几位离职高管的看法，甲骨文中国公司的问题可以总结为三个方面：缺乏弹性的市场策略；对本地员工利益的忽视和管理手段的缺失；当外部竞争压力增强时，内部矛盾一触即发。近两年来，甲骨文中国公司的员工流失率高达70%。而且在目前看来甲骨文还没有找到治病的方法。
周伟火昆：领导力的5个层次
第一层次就是职位和权利，员工跟随你是因为出于职业的要求，他们必须这样做，这也是最低的层次。
第二层次是资源和个人关系，你开始和部分员工有了进一步好的关系，因此大家跟随你，是因为他们自愿的选择。
第三层次是成绩和贡献。因为你为组织或公司做出的成绩是有贡献的，在单位和组织里面建立了威信。员工开始信服公司领导。
这三点是一般的公司领导人必须达到的，如果给打一个分，也就是及格。后面两个则是对领导人的更深一步的要求。
第四层次是薪火相传。好的领导不仅在公司和单位里面培养了很多人，员工跟随你是因为你对他们的培养和提拔，领导能力已经超越了光是靠个人关系受到大家尊敬，甚至有些人比你的职位更高，但是他愿意接受你的意见。
第四个层次是做领导都需要追求的一个层次，领导需要带人做事之外还要有办法把和你一起做事情的人带起来、配合起来，从企业的领导层次来说，有没有能力带出十个、五十个、一百个人为这个公司服务是非常重要的。
第五层次，也是最高的层次。大家跟随你、尊重你是因为你的品德、为人、能力以及你所代表的目标和理想，这一点很难，有时候可能是天生的，或者说做到这一点是数十年的积累，不是一朝一夕能够做到的事情。
国外企业在本土化的进程中，关键是“人”的管理，也就是要把西方现成的管理制度与中国人的特性结合在一起。但在这个进程中别忘了另一点——人是有主观能动性的，就是说人是可以塑造的，拥有强大企业文化积淀的外资企业，完全可以通过培训，把本地员工熏陶成“自己人”，看看诺基亚是怎么做的吧。
打造“诺基亚人”7步法
诺基亚对人才的选拔
人才选拔计划是业务部门同人力资源部门在每年末一起制定的。人力资源部提出招聘渠道建议，并为通过初步筛选的应聘者组织面试和心理测评。测试项目从题目的选择和制定都紧紧围绕公司价值观，对应聘者个人素质、品质和性格倾向加以考查。通过人力资源部测评专家对面试、问卷、项目合作等方面结果的综合评估，最终做出选择。起决定作用的因素往往并不是应聘者的专业水准，而是看他是否持有与诺基亚相同或接近的价值观。因为个人持有的价值观比掌握的知识技能更难以改变。
诺基亚对人才的培养
在对人才的培养上，内部岗位轮换体系是诺基亚独具特色的。诺基亚尊重员工的个人兴趣和职业生涯发展的选择，利用公司内部网站实时刊登不同国家地区、不同组织机构的工作机会。职位申请的程序也尤为简单和开放，员工可以与用人经理进行直接沟通，得到认可后，通知目前经理和人力资源部。在目前工作合理安排和交接后，就可以上任新的工作岗位。在同等条件下，公司优先考虑内部员工转换工作的申请，这样，不但有利于诺基亚人才的循环，同时也保证了公司文化的延续和员工对公司的忠诚度。
诺基亚对人才的考核
诺基亚公司通过专业手段对员工进行考核，以达到公司的既定目标。诺基亚“投资于人”计划就是一套非常人性化的由诺基亚公司文化而派生出来的业绩管理程序，它支持诺基亚战略和价值观的实施。在上级与下级的沟通评估中，以价值观为准则的行为得到评估和发展。“投资于人”的讨论每年分两次实施，分别在一月和七月进行，全公司由上至下，通过直线经理和下属面对面的交流，双方以平等的原则，开诚布公地讨论工作中的成绩和问题，对工作业绩进行评估，总结并提出改进建议。
诺基亚对人才的激励
诺基亚在人才激励上，不但致力于发展具有市场竞争力的薪酬政策，而且还通过多种内部奖励计划和机制，诸如： “股票计划”、“利润分享计划”、“诺基亚成就奖”、“诺基亚即时认可奖”、“诺基亚质量奖”等奖项，重奖那些在诺基亚价值观上有突出表现的员工。物质和精神上的激励只是诺基亚人才激励管理的一部分，其更具吸引力的还在于公司为员工创造的宽松的工作环境和良好的工作氛围，以及所提供的先进个人发展工具和广阔的发展空间，诺基亚尊重员工的选择，使员工在工作中不断学习和创新。
倾听员工的心声
诺基亚非常重视与员工的沟通，并保持畅通的员工意见反馈渠道。每年，诺基亚会进行一次全球范围内、公司上下共同参与的名为“倾听你的心声”的员工意见问卷调查。问卷的设计充分考虑了诺基亚价值观的各个方面。此项调查围绕与诺基亚业务相关的十几项内容展开，包括质量改进、认可和奖励、团队精神、内部沟通、领导能力、组织诚信、学习和发展等调查项目。
畅通的沟通和团队建设
诺基亚非常看重团队合作与沟通，“分享”是我们在进行企业管理时非常重要的方面。公司鼓励领导带动团队参与决策过程，在主要环节上取得一致，并将最终决策及其原因在公司不同层面和部门间进行充分沟通。这种分享的的流程为相关人员积极沟通、共同探讨最佳可行性方案留出了充足的空间。这种方法打破了公司固有组织结构的限制，使大家相互支持，共同进步。
工作与生活的平衡
诺基亚认为，努力工作和良好的业绩并不是公司对员工期望的全部，而保持工作与个人生活之间的平衡、精神饱满地工作与积极地生活是人类共同向往的目标。
