爱华网上个世纪80年代，日本经济的繁荣给美国人造成了恐慌。“超级大国的黄昏”、“美国正沦为第二”、“日本第一”、“日本可以说不”在当时的美国成为热门话题。美国企业界和管理学界认为，日本强大的标志，是日本出现了众多的巨型企业，所以，美国要想免于“沦为第二”的命运，必须培植一大批堪称“卓越”的巨型企业。
1982年，麦肯锡公司的咨询顾问汤姆·彼得斯与沃特曼出版了《追求卓越》（Ｉｎ Ｓｅａｒｃｈ ｆｏｒ Ｅｘｃｅｌｌｅｎｃｅ）一书，向希望走向卓越的企业开出了八条处方。当时也在麦肯锡工作的吉姆·柯林斯也部分地参与了这本书的写作。该书的出版恰逢其时，连续三年位居《纽约时报》畅销书的榜首。美国人从《追求卓越》中看到了希望和方向。在整个80年代，商业上的英雄主义和完美主义风气弥漫着美国的企业界。
然而现实给汤姆·彼得斯们开了一个大玩笑。到了90年代初，被称为“卓越”的公司中，很多似乎都遭到了诅咒。这些公司要么倒闭（如王安公司），要么一蹶不振（如国家半导体公司），而有些即使没有倒闭，也到了倒闭的边缘，只是由于重大的变革和重组才得以起死回生（如ＩＢＭ）。而且，进入90年代后，日本经济一衰再衰，那些气势如虎的日本大企业，一个个渐渐成了“病猫”。
1992年，汤姆·彼得斯在其《解放型管理》一书中改口道：从来就没什么“卓越”的公司。他不再相信“追求卓越”是企业成长惟一的途径，开始把视野转向那些不太有名但极具活力的公司。
从1989年起，吉姆·柯林斯也开始反省“卓越”的神话：为什么一些“卓越”的企业在短暂的辉煌之后走向衰落，而另外一些企业能长盛不衰？他和他的研究小组用了五年的时间进行调查研究，于1994年出版了《基业长青》一书。
在一定意义上说，《基业长青》是《追求卓越》的升级改良版。它仍然在谈论那些卓越的公司，不过《追求卓越》是向前看的（“追求”），而《基业长青》是向后看的——追溯卓越企业的卓越的“种子”——企业建立之初就被赋予的“公司基因”。
《基业长青》同样受到了追捧，两年之内印刷了40多版，还被翻译成17种外文。1996年，正当柯林斯为这本书的平装本写一篇新的序言的时候，他碰到了他以前在麦肯锡的一位同事。这位同事看着摆在桌上的《基业长青》，不紧不慢地说了四个字：“毫无用处！”在他看来，书中谈论的这些公司的成功是人所共知的，柯林斯只不过给出了事后诸葛亮式的解释——反正是成功了，怎么解释都行。
这位同事的话大大触动了柯林斯。他决定再用五年的时间，写出一本更好地表达他的思想的与《基业长青》不一样的书。第一，它是一本有用的书，而不是仅仅讲述成功故事、欣赏性大于实用性的书；第二，这些企业也是“基业长青”而不是昙花一现的企业；第三，它将更加纯粹地关注企业成长。
这里，我们试图通过一个关于这本书的“微型词典”，来帮助读者理解这部关于企业成长的当代经典。
“伟大”（Ｇｒｅａｔ／Ｇｒｅａｔｎｅｓｓ）
严格地说，柯林斯所说的“Ｇｒｅａｔ”和“Ｇｏｏｄ”都找不到一个对等的汉语。这两个词都有很强的口语色彩，二者的区别可以从两句口语中看到：Ｉｔ＇ｓ ａ ｇｏｏｄ ｉｄｅａ（这是个不错的主意）和Ｉｔ＇ｓ ａ ｇｒｅａｔ ｉｄｅａ（这个主意太棒了）。在柯林斯那里，ｇｏｏｄ是一个中性词，甚至有点贬意。他说过，“ｇｏｏｄ是ｇｒｅａｔ的敌人”。“ｇｏｏｄ”包含“尚可”、“活得下去”、“不死不活”、“平庸”、“不思进取”、“自我感觉良好”等意思，而ｇｒｅａｔ则被赋予了 “不甘于平庸”、“默默无闻但业绩辉煌”、“真人不露相”、“闷声发大财”等意思。
攀岩（Ｒｏｃｋ Ｃｌｉｍｂｉｎｇ）
《从优秀到卓越》没有专门讲到“攀岩”，但“攀岩”却是这本书的重要的潜台词和背景语言。这与柯林斯的个人经验直接相关。柯林斯是美国知名的攀岩选手（他自称如果奥运会有攀岩比赛的话，他一定能作为美国攀岩队成员参加比赛），他强烈地感到，企业“从优秀到卓越”的过程如同一次攀岩。在这个过程中，任何花招和取巧都是没有用的，真正需要的是勇气、坚韧和沉着。
不少人以为，一个由普通变得 “伟大”的企业，一定是什么奇招和奇人使然，有了奇人奇招，企业的成长就旗开得胜。但柯林斯的研究小组发现：戏剧般的结果并非来自戏剧般的过程，那些实现了“从优秀到卓越”的公司，无一例外地都没有“奇迹般的时刻”。他认为，变革与其说是一个手术，不如说是一个生长的过程，它不是一束耀眼的闪电或来自上苍的启示，而是持续不断的修炼对临时性修补的胜利。
想象一下攀岩的过程：一个攀岩者沿着陡峭的岩壁攀上了悬崖顶，这可以说是一个“奇迹”，但在创造这个“奇迹”的过程中，没有也不可能有什么奇招。每个时刻都是决定性的——一步不慎就会满盘皆输甚至带来灭顶之灾，又都不是决定性的——成功地向上攀登一步，并不能保证下一步，更不能保证整个攀岩的成功。
暗中期待“奇迹般的时刻”和“一抓就灵”的手段，是一些成长性企业的领导者和管理者常有的心态。而柯林斯的这本书有力地证明，“几乎所有关于怎样实现公司大规模变化的现行处方都不过是神话。”
飞轮效应（ｔｈｅ Ｆｌｙｗｈｅｅｌ Ｅｆｆｅｃｔ）
要理解企业“从优秀到卓越”的艰难历程，柯林斯让读者想象一个直径约30米、厚3米、重约26吨的铁制的轮子。柯林斯说，“这个飞轮就是你的公司”——一家带着各种积习、陈规而且业绩“尚可”的公司。
你的任务就是让这个沉重的轮子运转起来。你尽力推，轮子稍稍动了一下，又推，再微微动一下。面对这个推一下，稍稍动一下甚至纹丝不动的轮子，你极容易绝望——你把这种绝望称为“面对现实”。但实现了“从优秀到卓越”的企业的领导人的特点是不轻言放弃，与此同时，他也决不幻想有什么神助出现。他继续一点点地、几乎见不到成效地推，一圈，两圈……旁观者觉得他在做无用功，但他渐渐感到轮子有了一点惯性和“冲力”（ｍｏｍｅｎｔｕｍ）。他继续推……一百圈，二百圈。突然在某个时候，别人、连同他自己也惊奇地发现，轮子的转速明显加大了。轮子自身的重量转化成一种自推力，终于疾速转起来了。
厄运循环（Ｄｏｏｍ Ｌｏｏｐ）
“厄运循环”是飞轮效应的反面。一些公司也想对现状进行变革，但他们不相信持续、成效呈加速度（开始后很长一段时间成效都不明显，直到最后才突然显著）发展的“飞轮效应”。他们汲汲以求速效，他们喜欢声势浩大的动作——请著名的咨询公司来开处方，请来据说有巨大魄力的ＣＥＯ，在媒体上发布轮番轰炸的新闻……
这些公司一直忘记了如何将巨大的重力转换成能自我驱动的惯性和冲力，对每一次大动作都寄予厚望，但每一次大动作都收效甚微。“他们不是‘转飞轮’，而是陷入‘厄运循环’：令人失望的结果导致缺乏理解的反应，这又导致一个新的方向（新的领导，新的方向），而新的方向导致惯性和冲力的缺乏，没有冲力又导致令人失望的结果。这是一个稳步下降的螺旋状过程。那些经历过‘厄运循环’的人，知道它是怎样抽干一家公司的精神的。”
刺猬概念Ｔｈｅ Ｈｅｄｇｅｈｏｇ Ｃｏｎｃｅｐｔ
古希腊诗人Ａｒｃｈｉｌｏｃｈｕｓ说过一句让后世的思想家反复提到的话：“狐狸千伎百俩而有尽，刺猬凭一技之长而无穷。”狐狸生性狡猾，总是想出无数伎俩来克敌制胜，但它永远是一种弱势动物；刺猬看似无所作为，但凭其独有的防御能力，任何动物都奈何不了它。
柯林斯认为，企业和企业家也有狐狸型与刺猬型之分。狐狸型企业总是业务头绪繁多，总是想着“应该做哪些事”，而刺猬型企业总是聚焦于自己能独当一面的业务，对它们来说，“做什么”的问题与“不做什么”的问题同样重要。柯林斯发现，“从优秀到卓越”的企业都是刺猬型的，企业的领导人总是找到一个“凭一技之长而无穷”的“刺猬概念”。他们常常问三个问题：一、我们最擅长的是什么（以及我们最不擅长什么）？哪些是对我们的经济引擎推动力最大的经济指标（利润多少，现金流量多大）？我们的核心人员最热衷于什么？尽可能清晰地回答这三个问题，你就会形成一个关于自己业务方向的“刺猬概念”。这样的概念可能使你的企业脱颖而出。
“谁”（Ｗｈｏ）——而不是“哪儿”（Ｗｈｅｒｅ）
仅有“刺猬概念”是不够的，没有合适的人，再好的刺猬概念也无法实施。反过来，如果你的团队中只是一些思想涣散、对做事情无所热衷（做什么都行）或热衷于表面文章的人，你根本就无法完整地回答三个关键的问题，因而得不出一个刺猬概念。柯林斯调查发现：“从优秀到卓越”的公司的领导人，在开始再造企业之前，不是从“哪儿”开始，而是从“谁”开始。他把公司比作一个巴士，把企业领导人比作巴士司机。领导人首先关心的不是向哪儿出发，而是 “从让适当人上车、让不适当的人下车、让适当人坐在适当的位置上着手的”，“首先是人，然后才是方向。”
第五级领导（Ｌｅｖｅｌ 5 Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ）
有人说，柯林斯的工作就是一种特殊的考古学——让业绩辉煌但鲜为人知的公司和公司领导人“出土”。他颠覆的是卓越公司和卓越领导人的神话。五年的潜心研究让他结识了一批很“土”的企业领导人。他发现，“从优秀到卓越”的公司的领导人是一批与商业媒体上叱咤风云的商界精英完全不同的人。
以金百利－克拉克公司的ＣＥＯ达尔文·史密斯为例：这是一个形象黯淡的人。不善言辞，性情羞怯，看上去毫无过人之处。本来是公司的法律顾问的他，被推上了这家半死不活的公司ＣＥＯ的位置。让他当ＣＥＯ的理由是：反正公司快完了，谁当ＣＥＯ都一样，这个熟悉法律的家伙说不定比别人更能处理公司破产后的善后工作。当时他已身患癌症，就像这家公司一样。然而，他在这个位置上一坐就是21年。他本人的癌症奇迹般地好了，最重要的是，身患“癌症”的公司也奇迹般地完成了“从优秀到卓越”的转变，成了“世界上首屈一指的以纸张为基础的消费产品公司，在8类产品中有6类打败了宝洁公司，并且直接拥有了以前曾压倒自己的对手Ｓｃｏｔｔ Ｐａｐｅｒ公司。对于其股东来说，达尔文·史密斯领导下的Ｋｉｍｂｅｒｌｙ－Ｃｌａｒｋ股票的回报率是市场的4倍，其业绩轻易地超过了像可口可乐、通用电气、惠普和3Ｍ这样的大公司。”
与那些“卓越的”、大名鼎鼎的企业领导不同，他们没有名气，没有个人魅力，“遇到成绩时看窗外，遇到问题时看镜子”。 做决策时，“卓越” ＣＥＯ往往有意无意地以媒体和公众为参照系，以个人的成就和形象为指向，第五级领导则尽可能与媒体和公众绝缘，总是以有利于股东和客户的利益为指向。柯林斯认为，这种类型的领导是最高级（“第五级”）的领导。其特点是个人谦卑与职业意志、外表的胆怯与深藏的雄心形成巨大的反差——“谦卑而执着，羞怯而无畏”。只有他们才能带领企业完成“从优秀到卓越”的转变，他们不是“卓越”的领导，而是“伟大”的领导。
