爱华网（河南长城信息技术有限公司，河南郑州，文化路68号中科信息大厦6楼，邮编：450002，电子信箱：[email protected]）
○、前言
一个大型项目往往划分成若干子项目，以及子子项目，除了主项目和子项目的关系之外，在相同级别子项目之间，还可能存在相互制约的关系，这种控制关系比较复杂，所以在项目管理中，既要考虑整体项目人力资源配备，又要充分协调各子项目之间人力的合理配置，提高人力资源利用效率。
本文结合本人所负责的某大型企业信息化项目中的一个管理信息系统为例子，阐述其人力资源管理实践过程中有关团队组建、绩效管理、人才激励以及学习型组织等方面的问题。
为避免不必要的文中纠纷，隐去项目相关方名称以及项目成员真实姓名。
一、项目背景
该项目是国内大型集团公司的信息化项目中的一部分，该集团公司在全国范围有数家分公司，并管辖数十个分厂和销售机构。我公司所承担的是与该集团公司生产管理相关的网络管理系统，并负责其中的软件功能设计、实施和服务。
项目涉及专业多、范围广、用户地域分散，系统需要在网络环境下跨地区运行，在满足集团总部管理和下属分公司管理需要、实现分公司定期上报生产信息的同时，系统要考虑后期分公司信息化建设，并预留数据接口。
我公司由于具有良好的行业背景，熟悉该集团公司主流产品的生产工艺和流程，具有行业信息化经验，得以承担该项目。经公司经理办公会议研究决定，自2001年正式启动项目，根据项目内容和性质，计划成立4个子项目组，分别负责“IMIS系统”、“PAM系统”、“PMS系统”和分公司的“PACM系统”建设。
二、团队建设
2.1 项目组织机构及人员需求
团队建设是项目启动时面临的第一个问题，虽然公司具有良好的行业背景和类似项目的实施经验，对于这么大的项目，应该分步建设，又由于各系统之间又具有很强的独立性，以子项目为单位，单独组建子项目组分期实施，经过研究需要建立项目组织机构（图一）。
所有的4个子项目由一个项目经理总负责，对内负责项目团队的组建、跟踪项目进度，协调人员配合、资金配合及相关后勤工作；对外负责与客户、监理方协调，负责商务合同、技术合同的起草和签署，负责制作项目建议书和项目建设实施方案，与客户方、监理方协调落实项目的验收，通报项目进度，协商解决项目遇到的问题。
[[center]][[image1]][[/center]]
其中，技术支持组是一个独立于子项目的组织，重点解决各子项目组中所遇到的技术问题，提出技术解决方案。了解整体项目技术路线，负责对子项目技术实现上进行抽象，对项目共性的技术提出统筹解决办法，开发相关应用模块，供项目组使用。
子系统之间所涉及的专业差距较大，需要面对客户不同的主管部门，并且为了每一个项目组顺利完成系统功能实现，所以组建4个项目组，每一个子项目分别任命1名项目经理，子项目组织构成基本相同（见图二），项目人力资源需求见表1。子项目经理之间共同协商确定子系统之间可能存在的信息接口，在设计实施中确保项目成果的共享，项目组角色主要职责如下。
[[center]][[image2]][[/center]]
子项目经理：确保所负责子项目的需求、设计、实施、测试、培训、维护升级，按照软件项目建设过程进行项目建设，负责与子项目相关方的协调沟通，处理与客户方、监理方的工作，与其他子项目经理确定项目公共的设计规则，协商项目公共功能的分工。负责落实项目里程碑事件评审，接受客户方和监理方组织的项目初验、终验。
系统分析员：全面对该项目的质量和进度负责，是项目的主要组织者和领导者。是用户需求调查的主要负责人，与用户沟通的主要协调人。负责起草项目建议书、用户需求报告、系统可行性分析报告、系统需求说明和设计任务书等，制定系统开发计划，制定系统测试方案，制定系统试运行计划，参与项目架构设计和项目设计的规范标准的制定。
架构设计师：参加系统分析，参加用户需求调查，负责确定整体项目的架构，在整体系统架构基础上进一步确定所在项目的架构设计，制定设计规范和设计标准，并负责项目子系统的划分和功能模块的规划。负责服务器端、客户端、中间层的可行性分析，协助系统分析员完成系统分析报告。制定详细的设计任务书，制定程序设计风格，制定软件界面风格，确定可引用的软件资源，指导程序员的工作。
数据库工程师：是数据库的唯一负责人，负责项目数据库的设计和建模，负责数据库的初始化和数据库的维护，及时发布数据库变更信息。子项目所有有关数据库的修改、变更，必须经过数据库工程师完成，确保数据库设计的统一。
程序员：根据设计要求完成项目代码编写、实现软件功能。在架构设计师的直接指导下开展工作，严格按照设计任务书的要求进行设计，不许追求个人风格，强调沟通与协作，培养务实求精的工作作风。
档案管理员：档案控制员负责保管好项目每一个阶段的文档，统一的编码、登记、归档保存，建好索引，方便查阅，并保证档案的完整、安全和保密。另一个职责是做好软件的版本控制工作，每次正式发布的软件或阶段性的软件程序员必须将源代码和相关的说明书交给档案控制员统一打包、编译、建档。重点文档要重点保护，如用户需求报告和需求变化的阶段记载，项目进展过程中的每次会议纪要，阶段性的测试报告，每次评审的问题清单，开发过程中遇到的主要技术障碍和解决途径等。参与系统测试，负责系统使用培训和应用维护。
系统测试员：直接接受项目经理的指导，严格执行项目经理制定的测试方案，深入用户实际工作环境，了解用户的实际工作情况，收集来源于实际的测试试例，做好测试记录和测试报告，开展与程序员和系统设计师的沟通，并跟踪问题的解决。测试报告和测试卡要交档案控制员归档。
表1 项目人力资源需求表
2.2 人力资源来源
限于当时项目经理人员短缺，如果同时展开多个项目，不仅没有足够的人力资源，而且客户方的配合也存在问题，当时客户方总部的网络系统刚建设完成，下属分公司只有半数企业建设了局域网系统，其余企业尚处于单机应用阶段，所以决定项目分期启动。所欠缺的人力资源主要通过应聘、引进方式解决。
2.2.1 项目经理的素质
在项目成员中，架构设计师、数据库工程师、程序员、测试员、文档管理员都有选拔确定的标准，限于篇幅不再一一列举，而项目经理是确保项目成功的关键，所以下面仅仅列出在选拔和任用项目经理时，所应具备的几个方面的素质。
1、良好的交流沟通能力
交流沟通是项目经理的主要工作内容之一，没有良好的交流和沟通能力项目的开展将会遇到困难。项目实施过程中需要与客户的沟通，充分理解客户需求，对客户要求做到及时反馈和响应，并及时将项目进展通报给客户，此外，项目进展中需要客户配合的工作、需要客户协调解决的问题都需要良好的沟通才能达到目的。
我们的项目实施需要在监理方的指导下开展，所以在项目实施中需要及时与监理方进行协商和沟通，以便按照监理的要求开展，同时对监理方不合适的地方提出要求，以便与客户方、监理方达成共识。
2、良好的文档能力
项目经理要能够将商业需求转化为技术规格说明书，具有起草项目建议书能力，并能对项目的各类技术资料审核把关。项目管理更多的体现在书面的文档方面，所以良好的文字组织能力是对项目经理的基本要求。
3、解决冲突的能力
项目实施过程中，项目组内部成员之间，项目经理与上下级成员之间，项目组与客户、监理方、其他供应商之间都可能发生矛盾和冲突。如何化解这些矛盾和冲突，是项目经理领导力和个人魅力的良好体现，解决的好将有助于项目的顺利开展。否则，一旦造成矛盾激化，无法调和时不仅影响相关成员的工作热情，也会对项目的开展带来不利影响。
4、具有一定的项目实践经验
作为项目经理一定要具有行业的知识背景，不仅要具有软件实施经验，还要具有成功带领项目的经验，当时我们要求作为项目经理带领过具有4个以上项目成员的团队，带领团队时间应不少于10个月。
2.2.2 项目成员的获取
项目团队的组建关键是人员的获取，在选拔项目成员时，成员的来源有三种渠道。首先在公司内部选拔合适的人选；其次，通过招聘吸收新成员；第三，通过熟悉的人员介绍，引进所需要的中高级技术人才。
在公司内部经过全面的分析和选拔，在不影响其他项目进展的情况下，公司只有一个具备子项目经理要求。符合条件的程序员有6人、文档管理员2人。其余所需人员通过两个渠道获得，其一是通过天基人才网发布招聘信息，其二是从高校应届毕业生中择优录用。
通过媒体招聘面试时，我们发现一些具有工作经验的技术人员在讲述自己得意之作或成功经验时，无形中会加以粉饰、夸大。个别敢于直面提出或总结自己过失者，也会顺便说明造成项目失败的原因是由于外部因素，是自己权力范围所不及造成的。要知道“失败是成功之母”，无论项目成功与否，真正能从项目实践中学习才能真正提高自己；如果年从项目实践中认真反省，总结出好的经验和失败的教训，更有利于自身的成熟，有利于新项目的顺利实施。
由于一个上午有时要集中面试几十个应聘者，仅仅通过短时间的面试对应聘人员的了解远远不够深入，又由于自身没有面试方面的专业经验，几乎没有招聘到所想要的项目经理层次的人才。实际经验表明，通过熟悉人员的介绍成为引进中高级人才的主要途径。
人才的选择是双向的，公司在选择人才的同时，人才也在选择企业。所以，在引进人才时应该充分展现公司的发展前景，公司经济实力，以展现公司对人才的吸引力；宣扬“公司成功来自于客户成功，公司成功来源于员工职业生涯成功”的企业文化，强调在给股东带来利益的同时，鼓励人才司的大环境下实现个人创业、实现个人价值。
团队建设和人才引进虽然经历了一个漫长的过程，但是团队建设和组建基本顺利。自项目启动，经过1年左右的时间，所需要的团队成员基本到位。
2.3 团队组建
每一个子项目分别成立各自的项目团队，团队组建过程是这样的。分别找初步选定的成员单独交谈，确定各自的工作内容和岗位，尤其是确定子项目经理、技术经理等关键角色人选，并与之交流，意见统一后，在公司正式召开项目动员会，正式宣布项目成员和岗位。
这样的过程，不仅得到项目成员的支持和认可，而且明确项目职责、成员的职责，介绍项目的背景和项目要求，确定项目的目标，通过动员会鼓舞并增强项目成员完成项目的信心。
为支持项目经理营造一个良好环境和氛围，避免团队不协调、不团结、项目成员对项目经理工作不支持、不配合的局面出现，杜绝个人英雄主义，特别强调并赋予项目经理的权力：
1、 项目经理应对软件项目的成败负责，可以采取必要的措施确保项目的顺利开展，遇到重大问题及时向公司报告；
2、 负责项目成员的绩效考核，决定项目奖金的分配和方法，奖金分配方案报公司批准后执行。
3、 有权提出项目成员的职位的升、降意见，有权解聘项目成员，根据项目需要可以引进新的项目成员。
4、 项目实施期间，可以提出适当的激励、奖惩方法并执行、实施。
项目团队组建中，项目经理的确认方式不仅对团队组建和团队建设有影响，也会对项目经理的威信产生影响。采用任命方式和民主选举方式确定项目经理组建项目团队，不如采用授权方式组建团队。任命或选举产生的项目经理，难免项目成员有各自的想法，“为什么要他做项目经理？我在某某方面比他优秀呀。”如果采用授权的方式，可能产生完全不同的结果。具体就是经过公司考察确定项目经理后，由项目经理确定团队成员并列出次序，由项目经理依次与成员单独交谈，“希望您能参加到这个项目中来，在某某方面你非常优秀，我们一起来完成这个项目”。他与第一个成员沟通时，这个成员会有被重视优越感。与第二个成员沟通后，介绍到项目组中时，第一位成员自然会站在项目经理这边而且自己又有了一个先入为主的优势，……，这样以来组建起来的团队会自然的形成对项目经理向心力，提高团队的凝聚力。
2.4团队建设
团队组建完成并不等于团队建设就的完成，团队建设是伴随项目团队的整个生命周期的活动。团队建设活动包括为提高团队运作水平而进行的管理和采用的措施。例如：在项目制定计划过程中由非管理层的团队成员参加，建立一套用于发现和处理冲突的基本准则；明确项目团队的方向、目标和任务，同时为每个人明确其职责和角色；邀请团队成员积极参与解决问题和做出决策；积极放权，使成员进行自我管理和自我激励；
项目的办公地点在北京，把项目团队集中在同一地点，以提高其团队运作能力。集中办公也有利于项目成员的沟通，避免分散办公给项目进展带来的不利影响，确保团队目标的实现。虽然我们的这个项目没有设立一个类似“作战室”的机构，但是项目成员可在集中办公环境中开展项目的开发、实施、部署，也便于频繁的面对面的技术交流会和每天的例会，以增进相互之间的交流。
“团结就是力量”，一个团结的团队不仅目标一致，而且有利于避免矛盾和冲突，鼓舞团队士气，容易形成步调一致的力量，提供团队效率。
单纯的一相情愿是不可能让项目成员任劳任怨为项目工作的，要想项目成员对项目经理认可，首先需要项目经理对项目成员真诚，所谓“士为知己者死”就是这个道理。这里不妨看一个IBM关于企业对待员工的例子。
有一位新应聘进入IBM的员工，在接受上岗前的培训时由于心神不宁、注意力不集中，被总经理路过时无意看到了。结果这位员工被总经理叫了出来，了解到这位员工的妻子正在另一个城市的妇产医院待产，而这位员工刚应聘到IBM，非常珍惜这次机会虽然担心自己的妻子也不敢请假，结果在培训课上出现思想不能集中的情况。总经理听到事情的原委后，立即排专机将这位员工送到其妻子所在医院的另一座城市，一进入妻子的产房所看到的是挂有IBM总经理签名的花篮！原来，在这之前IBM已经做了该作的事情，让这位员工大为感动，声称公司让干什么都会全力做好，可总经理的回答是“希望你能永远为IBM服务”。
工作在这样的环境中，有谁会整天想着如何偷懒、准备跳槽呢？当然，我们没有IBM那样的条件，但是可以做自己力所能及的事情，以真诚的态度给项目成员以关爱、温暖。让项目成员切身体验在团队的优越感、自豪感，这样每一个项目成员对工作的热情会发自内心的，更愿意以主动的、积极的热情努力工作。在实践中，我们经常采用的是诸如工作之余的聚会、郊游、打球等方式，增进团队成员之间的了解，对员工个人问题提供一定的帮助增强成员的归属感。这些措施的间接效应，无形中提高了团队的运作水平。
2.5、正确处理人才离职
大型项目的一个突出特点就是工作需要多种角色人员共同努力才能完成，为减少由于某个技术高手的突然离开给项目带来的负面影响，必须采取必要的措施，确保项目阶段成果的及时沉淀。做到项目成员对项目都有一个比较好的了解，不仅要文档齐全、规范、有效，而且项目成员对相互工作有一个了解。
软件项目最难以控制的是代码质量，代码是软件产品的核心，也是容易出问题的地方。所以，我们在整个项目启动时就规范了代码的要求，并形成了正式的规范标准，对代码的规范、注释提出具体的标准，不仅提高了代码易读性，也便于程序员离开时工作的交接。
在我们的项目实施过程中，人力资源流动率在15%左右。令人满意的是，项目成员中没有出现不辞而别的现象，所以在项目成员提出离职时，首先与离职人员进行诚恳的交流，了解其离开的原因，对项目有什么看法和建议；其次，对于去向已决的成员，希望保持联系，保持技术交流和沟通，对其当前所承担的工作做好善后和圆满交接。由于在这方面的工作做的比较到位，个别人员的离开对项目造成的影响完全在可控范围。这些离职的技术人员中，后来有一部分又返回到了公司，这在一定程度上说明公司在处理人力流动方面的做法是适宜的。
2.6 建立沟通机制
要做到大型项目的人力资源管理，必须建立良好的沟通渠道和机制，通过沟通才能了解项目成员的想法，消除理解偏差，达成共识。我们在项目的实际实施过程中，与客户采用了及时的沟通，每周在客户现场开展1～2次的面对面沟通。在我们实施的某集团公司信息化项目中，采用了以下沟通方式。
1、会议沟通
会议是有效沟通方式之一，我们的项目启动时，要求项目组每天早上7点钟准时召开例会，总结昨天工作，安排当天工作,将例会记录发布到公司办公系统中，以便公司主管领导及时了解项目进展。
在例会和项目技术交流会上，提倡不含敌意的冲突。在集体会议上，项目成员附和或驳斥意见前首先要先问自己，会后是否还会坚持自己的观点，坚守自己的立场？
2、文件沟通
在我们这个项目中，由四个相对独立的子项目组成，每一个子项目又涉及客户方、监理方，用户分布在全国各地，所以文件是沟通的另一种方式，也是比较正式的沟通方式。在项目组内部，规范标准、数据库定义和修改等均通过电子文档进行通报。在与客户、监理方沟通时，每次交流会收到对方的书面文件，都需要形成文档反馈给对方确认或响应对方请求。正式的文件（合同、计划、需求变更、竣工资料）等均以书面形式提交。
3、电子邮件
电子邮件是沟通的良好方式，具有灵活、高效、方便的特点，尤其是项目组内部、项目组之间、与客户之间的非正式记录沟通，非常适合采用邮件方式。
4、电话
电话是效率非常高的沟通方式，主要用在通知、确认等非正规场合，是辅助沟通手段。
