爱华网品牌延伸是当前知名企业常用的发展战略，它通常有助于充分利用品牌的价值，降低企业扩张成本。但品牌延伸是一把锋利的“双刃剑”，如果使用不当，将造成品牌定位模糊，丧失品牌的意义，因而不可不慎重使用。
众里寻她千百度，那人却在，灯火阑珊处。虽然有些尴尬，但确实是一些曾经风光无限的名牌的真实经历，就像是流行歌曲一般，流行期过了，就香消玉殒一般无影无踪了。
一句英国谚语是这样说的：对于一艘没有方向的航船，哪个方向的风都是逆风。名牌失踪之谜地何在？是在企业成长的过程中，不知道企业的未来在哪里，不知道品牌的未来在哪里，即迷失在了在品牌延伸的十字路口。
品牌延伸可以说是一把双刃剑，既可能是一本万利的好事，也可能是前进中万劫不复的深渊：一方面是企业推进品牌战略的一个重要环节，在企业的成长过程中发挥着不可替代的作用。据统计，在美国某些消费品市场开创一个新的品牌，费用大约在５千万至１亿美元之间，如此庞大的开创费用，促使相当一部分企业使用已经具有市场信誉的品牌，借助它们的影响，推出新的产品，其中一个重要方式就是品牌延伸，比如将“雀巢”使用到奶粉、巧克力、饼干、纯净水等产品上，将“万宝路”使用到箱包、皮革等制品上，就是品牌延伸。但是，同时我们也应该认识到，品牌延伸也可能是“潘多拉的盒子”，打开之后，各种风险也随之而来。若对不可延伸的品牌进行延伸，或延伸到不应延伸的领域，有掉入“深渊”之虞，可以说未经理性决策和操作、不够科学稳健的品牌延伸都是很危险的。要有效回避品牌延伸风险，并大力发挥品牌延伸的功能，使企业迅速上新台阶，必须先对是否进行品牌延伸、延伸到哪些领域作出正确决策。
“避之不及”的陷阱
若一个企业决定实施品牌延伸战略，以下两个问题绝对是应该应该敬而远之的两大陷阱：
一是不顾品牌的的美誉度，透支品牌的未来，掠夺性地开发市场，这样很可能导致原品牌被淡化甚至被污损。成功品牌在消费者心目中已经获得了有利地位，而品牌延伸却可能摧毁这种有利地位。如果该品牌被用在另一类别产品上，那么这一品牌在消费者心目中就难以再度成为原类别的替代物，在此情况下，其他品牌就会趁虚而入，篡夺原品牌在消费者心目中的位置。同样，品牌延伸也使原品牌无法再成为某一产品特性的“挂钩”，使该产品在消费者心目中原本清晰的焦点变得模糊不清，逐渐被消费者所淡忘，留出来的心理空隙就会被别的品牌填充；同样企业采用品牌延伸策略，不能保证其延伸的产品必然具有与原成功品牌一样的好的品质、好的声誉、好的形象。一旦这种产品质量达不到消费者的要求或形象让人有恶感，其后果是不堪想象的。消费者心中第一个反映就是这个品牌已不能代表高品质，进而认为这个品牌所贴附的其他产品，质量同样不可靠。一旦消费者心目中形成这种心理定势，要把它扭转过来是非常困难的。
比如三株公司，虽然天天呐喊要在某年某月某日冲进世界五百强，但却从来没有冷静思考过自已的品牌定位：三株是什么？三株要在消费者心目中树立一个什么样的形象？结果迷失了自已，广告滥吹、渠道滥做、人员滥用，虽然销量最高峰时冲上了八十个亿，三株品牌家喻户晓，但美誉度却是糟糕透顶。结果因常德事件处理不当，成为崩溃的导火索。与此同时，和三株一直在贴身肉搏的红桃Ｋ却因清晰的定位“红桃Ｋ补血快”，而活得很滋润。
二是为了最大限度地发挥品牌效应，于是无节制地进行品牌延伸。品牌权力的基础是消费者的品牌忠诚。如果品牌延伸是以降低原品牌的消费者忠诚为代价的，延伸品牌所获得的销售额是以原品牌的衰退为代价而得来的，那么，这种品牌延伸就得不偿失。由于企业精力有限，往往无法很好地兼顾多个产品的市场推广，同时品牌延伸引起企业管理和促销预算按原产品和新产品线分配，管理者和促销者的注意力不象以前那样完全集中在母品牌上了，零售商受货架空间的限制，不愿接受所有的延伸产品，或者只从原产品的货架中划出一部分给这些延伸产品，从而使原品牌的货架空间减少。这样的事实，造成延伸产品占据市场领导地位，但原产品却丧失了领导地位。
活力２８曾是中国日化领域的一面辉煌旗帜：第一个提出超浓缩无泡洗衣粉的概念；第一个在央视投放广告的洗衣粉品牌；第一个上市的本土日化企业；第一个将广告牌树立在香港闹市。但是，活力２８显然不甘心仅仅局限在日化洗涤领域，洗发水、香皂、卫生巾、杀虫剂都很快进入了活力２８家族。但活力２８很快就尝到了品牌延伸的恶果。香皂因定价太高而滞销，最后只能做福利，发给自己的员工；洗发水，品质不过关，根本无法上市。至于纯净水，“做洗衣粉的做水”让消费者总觉得喝的纯净水里面有洗衣粉的味道。
审慎评估 合理延伸
品牌延伸作为一种商业手段，其本身并没有好坏之分，而只有适不适合特定企业、特定市场的问题。艾·里斯曾经忠告：“品牌延伸是橡皮筋，你愈伸展一个名称，它也就会变得越脆弱。”所以品牌延伸须慎行，需要进行理性的考虑，这也是企业在推进品牌延伸战略时应该把握的一个宏观上的认识。
首先，必须考虑品牌的定位是否足够宽。一个品牌能够得到延伸的前提是，这个品牌有能够容纳延伸的空间，一些本来定位就已经很小的品牌，难以在延伸上有所作为。所以，为了保证品牌延伸不致招来大的经营风险，企业品牌定位既要着眼于现在，更要放眼于未来。一般说来，品牌定位的最大范围便是第一次使用这一品牌的商品所属的行业，如果企业想跨行业经营，则应考虑重塑原品牌形象，拓宽其定位或选择多品牌策略。
其次，强力品牌是品牌延伸的前提，即要在进行品牌延伸之前，做好品牌实力评估。因为品牌延伸的目的就是要借助已有品牌的声誉和影响迅速向市场推出新产品，因此，品牌延伸的前提就是这一品牌具有较高的知名度，在消费者心中有很高的地位，具有高的市场占有率，超越文化和地理界限的能力。当某一品牌并不强大并且受到诸多同行强有力的挑战时，品牌延伸就是冒险的。比如巨人集团在最初经营的电脑行业没有取得绝对优势的情况下，迫不急待地进军生物保健品和房地产市场，致使企业、人、财、物等资源过度分散，加上管理混乱而“只开花不结果”，使本来很有希望的企业陷入了重重危机之中。同时，由于强力品牌形成的固定的核心竞争力，不会因为某一方面的损失而导致整体崩溃。如果企业的品牌还没有足够强大，就不能推行品牌延伸。
再者，新旧产品之间具有关联性是品牌延伸成功的关键。品牌延伸是将已经取得成功的品牌用到新产品或业务上去。这样一来，新业务往往对原有的品牌形象产生不良影响。不良影响主要有：新业务使得原有品牌在公众心目中的形象有所改变和降低公众对品牌风格的好感。品牌形象有所改变有其不可避免性，因为时代在变，环境在变，品牌也无法不变。但是变来变去应该离不开公众的心理接受。如果变得程度特别大，那么企业要冒风险：公众对品牌新形象的适应需要很长的时间以及公众根本不愿适应或根本无法适应。如果品牌在公众心目中良好的形象逐渐消失，那么就不是冒风险的问题了，而是致命的问题。为此，品牌延伸作为一项战略，就是要努力消除以上谈到的不良影响。
为了让公众适应品牌形象的改变，品牌延伸时要考虑新业务的特点和风格。注意新旧产品之间的关联性。这种关联性主要包括两方面的内涵。其一，在消费者看来，延伸产品和原产品应当具有互补关系，即在共同的场合同时被消费者使用，或者与原产品开发相联系的技术、技能、知识等有助于延伸产品的制造和生产，两者在技术制造和最终用途方面存在的一定的相关性。例如本田公司从摩托车延伸到汽车，其相关性就非常明显；其二，延伸产品与原产品应在同一水平上，即产品的档次与品位一致，如果不是在同一水平，进行延伸，风险就比较大。企业在进行品牌延伸，应注重相关产品的关联性，否则将导致一损俱损的后果。
最后，还要把握品牌延伸的方向。既然品牌延伸是建立在品牌联系的基础上，那么，超越起初的品牌延伸而考虑将来的发展领域是十分重要的。品牌的第一次延伸很可能会强化这些联系中的一部分而削弱另一部分。如果从当期来评价，因品牌延伸导致品牌联系中的被削弱部分的损失可能大于被强化部分所获得的利益，因而被认为是不成功的。但从品牌延伸作为企业发展战略的组成部分的高度考察，这种被强化或新形成的联系可能是为将来的延伸打好基础，并阻止形成其他不利因素所必需的。因此，在考察品牌联系时应着眼于品牌未来的发展领域，并通过向这一领域的品牌群体提供相应的品牌利益，逐步形成品牌的差异性和优越性，最后实现品牌延伸的战略目标。所以，企业在推进品牌延伸前，必须明确延伸未来的发展方向，避免一旦遇到品牌延伸某些不利因素就退避三舍的情况。
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什么是品牌延伸？
所谓品牌延伸，广义指借助原品牌业已建立起来的质量和形象声誉，将原有品牌名称用于产品线延伸或推出新的产品类别上；狭义的解释则排除产品线的延伸，仅指将某一著名品牌或具有一定市场影响力的成功品牌使用到与成名产品完全不同的产品上。
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品牌延伸的具体形式
品牌延伸，从根本上说就是要发挥规模经济的优势，降低生产成本，减少经营风险，降低准入门槛。但具体延伸的形式却有很多种，可以从品牌数目及相互间的关系划分，也可以从品牌延伸的商品之间的关系划分：
（一）从品牌数目及相互间的关系划分，又可以分为三种。
１．单一品牌延伸
单一品牌延伸是指将原产品的品牌毫无变动地运用到延伸产品上。这种形式是最普遍的，也是争议最大的。一方面它能尽可能地将原品牌的市场信誉转移到延伸产品上，另一方面，也使得品牌延伸的负面影响暴露无遗，风险因素也格外大。采取这种延伸形式的企业，最典型的有美国的“３Ｍ”和日本的“ＳＯＮＹ”。
２．主副品牌延伸
主副品牌延伸是指在主品牌不变的前提下，为延伸产品增加副品牌，或是在合资企业产品上采用两个企业的品牌。采用这种形式的企业，最典型的莫过于海尔。海尔这种用一个成功品牌作为主品牌，来涵盖企业所生产的系列产品，同时又给不同产品起一个生动活泼、富有魅力的名字作为副品牌。以主品牌展示系列产品的社会影响力，以副品牌凸现各个产品不同个性形象的营销策略就是主副品牌延伸。在冰箱上，海尔有小王子、双王子、大王子、帅王子、金王子等，在空调上，海尔有“小超人”变频、“小状元”健康、“小英才”窗机等，在洗衣机上，海尔有神童、小小神童等，其他电器产品也各有各的副品牌。这种主副品牌策略，利于商品“同中求异”，凸现商品“个性之美”，为未来发展预留“新空间”，同时兼具了商品促销功能。
３．亲族品牌延伸
亲族品牌延伸是指以原品牌为基础，将它稍作变化或将它与别的文字结合起来，组成一个或多个与原品牌既有区别又有联系的品牌。例如美国柯达公司以“Ｋｏｄａｋ”这一品牌为基础又设计了“Ｋｏｄａｃｏｌｏｒ”和“Ｋｏｄａｃｈｒｏｍｅ”等品牌用于公司的不同产品上。这种延伸形式，有效地将原品牌的优势转移到新品牌上，同时，又与原品牌保持一定的距离，延伸产品不会对原品牌造成过多的负面影响，比如淡化、污损原品牌。
（二）从品牌延伸的商品之间的关系划分，又可以分为三种。
１．同种产品的品牌延伸，称之为水平线式延伸。
企业将原品牌延伸仅至同种产品，对于不同种类的产品则采用其他品牌，以区分不同种类产品各自的属性。由于不同产品采用不同的品牌，故某一种产品在市场的成败通常只直接影响这种产品及其品牌在市场上的信誉，而不会对该企业的其他产品造成直接影响。
２．同类产品的品牌延伸，称之为水平面式延伸。
采用这种形式的大多是生产或经营不同种类产品的企业，他们在同类产品上使用相同的商标，以表示该类产品具有相同或类似的品质和特性。例如，中国粮油进出口总公司在罐头产品上使用“梅林”品牌，而在酒类产品上使用“长城”品牌，在调味品上使用“红梅”品牌。
３．跨行业的品牌延伸，称之为立体式的延伸。
这种模式与上文所讲的单一品牌延伸，是一样的，只不过是划分的标准不同。采用这种模式的企业一般为跨行业的生产、销售多类产品的企业，他们都始终如一的使用一个品牌，可谓将品牌延伸的运用得最为彻底。这种有点极端的延伸方式，伴随着巨大的风险，但如果运作掌控得好，也能取得一般品牌延伸无法达到的效果。
企业必须结合自身特点，选择适合的品牌延伸策略，因为品牌延伸是一把双刃剑，面对巨大的市场机会和同样巨大的市场风险，任何简单的结论对企业而言都是致命的。企业只有在机会中规避风险，从风险中寻找机会，如此才能在激烈的竞争中胜出。企业对待品牌延伸，更须如此。站在品牌延伸的十字路口，你知道怎样避免名牌的失踪了么？
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本文发表于《证券日报》2004年4月18日周日版
高剑锋，联纵智达咨询师，兼任多家企业营销管理顾问，精于市场推广与销售管理。欢迎与他探讨，联系电话（0）13764950966，MSN：[email protected]，email:[email protected]
