爱华网在现代企业里，制造不再是产生高附加值的地方，相反，它们的回报来自于对客户需求的了解、设计和分销。耐克、戴尔、GE采取了“哑铃式”结构，它们只保留企业中增值最大的技术研发和销售功能，而将其他的功能虚拟化——通过各种方式结合外力进行整合弥补。
中国制造业的发展虽然越来越不容世人忽视，但“中国造”与“美国造”、“欧洲造”在结构形态上存在着巨大差距。
中国制造企业目前大多还处于“橄榄型”，即企业发展是沿着技术开发──生产──市场营销的结构无限膨胀，并将核心放在生产上（例如，格兰仕就反复宣称，要做微波炉和空调的“世界工厂”）。与此相对照，欧美的企业追求的是一种“哑铃型”的结构，即“哑铃”的一端是研究开发和技术创新，另一端是市场开拓和品牌营销，中间细长的部分是产品的生产制造。技术创新和产品研发以及对市场的掌握是企业增值较大的部分，生产制造则是增值很小的部分。从某种程度上讲，发达国家热衷的所谓知识经济，就是实现这种“哑铃式”的结构。
耐克：超级品牌运营商
典型的“哑铃式”结构的企业如耐克，是没有制鞋车间的鞋业公司。曾经有这么一个时代，运动鞋就是运动鞋。但是，耐克品牌的出现，使鞋的作用发生了变化。耐克用“just-do-it”来说服跑步者，贩卖的是个人的成功；消费者愿意为它付出额外的钱，是因为这个品牌似乎代表了一种生活方式或者生活理念。耐克利用人们的情感需求一如它利用人们想要消费的欲望。
耐克公司吸引了各种各样的跑步者，使他们感到耐克公司是品种最全的跑鞋供应商，但许多品种型号特殊而需求量较小，因而耐克公司设计了被人们今天广泛认知的“耐克模式”：把精力主要放在设计和开发新产品以及管理与发展销售体系上（它们的附加值较高），具体生产则承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，以此降低生产成本，清除一般企业都可能碰到的经济障碍。
耐克公司的经理们坐着飞机来往于世界各地，把设计好的样品和图纸交给不知名的生产商，要求它们根据耐克的标准体系和设计要求进行生产，最后验收产品，贴上“耐克”的商标，销售到每个喜爱耐克的人手中。
耐克的模式实质上是一个品牌运营商的模式：只有一千多人，没有自己的工厂，但拥有两个无价的网络，即前端的开发网络和后端的营销网络。
从创业开始，耐克公司就非常重视研究开发和技术革新工作。耐克公司对研发的重视，突出地表现在它雇用了数百名研究人员，专门从事研究工作，其中许多人具有生物力学、实验生理学、工程技术、工业设计学、化学和各种相关领域的学位。公司还聘请了研究委员会和顾客委员会，其中有教练员、运动员、设备经营人、足病医生和整形大夫，他们定期与公司见面，审核各种设计方案、材料和改进运动鞋的设想。其具体活动有对运动中的人体进行高速摄影分析、运动员踏车的情况分析、有计划地让300多名运动员进行耐克实验，以及试验和开发新型跑鞋和改进原有跑鞋和材料。用于产品研究、开发和试验方面的费用每年都很可观，对于鞋子这样非常普通的物品，进行如此重大的研究和开发工作，可谓是空前绝后了。
在运动鞋的竞争中，耐克公司无疑跑在了鞋业发展的最前沿，凭借其品牌的强大威力，耐克又成功地跨入运动服饰市场，最终转变成优美体型和健康活力的象征。接着，耐克公司又采取一连串行动，将自身定位为运动生活型公司，巧妙地利用著名人士，如篮球明星迈克尔。乔丹和高尔夫球星泰格。伍兹，与他们签约使用耐克产品，从而使消费者把自己的生活与这些名人联系在一起，效仿使用耐克产品。
耐克公司的营销手法很高明，包括发明出印在全部产品上的、可被立刻辨认出来的明显标志（这种标志叫做Swoosh，意为“嗖的一声”）；制作让人产生无限遐想的传统广告；利用著名运动员和重大体育比赛展示产品的使用情况；在内陆城市兴建篮球场；向中学捐赠整套耐克产品等，动用各种宣传方式不断塑造品牌，让更多人成为其创新时髦产品的追逐者。
同时，耐克公司还利用其品牌投资于零售业（“耐克城”）和职业运动团体（购买一支巴西足球队），通过这一系列的举措，耐克更加贴近了消费者，并且占有了市场份额，保持了高档的价格。这一切的结果是，耐克获得了史无前例的好市场。有了品牌，有了市场资源，OEM厂商并不难找，但超额利润都会流向耐克。
虚拟经营
可以说，耐克是以品牌经营为核心的虚拟经营模式的集大成者。所谓虚拟经营是指企业在组织上突破有形的界限，借用外部资源进行整合运作。在这种模式下，企业可获得诸如生产、设计、营销等功能，但却不一定要拥有与上述功能相对应的实体组织。就是说，企业在有限的资源条件下，为了取得竞争中的最大优势，仅保留企业中最关键的功能，而将其他的功能虚拟化──通过各种方式借助外力进行整合弥补，其目的是在竞争中最大效率地发挥企业有限的资源。
基于品牌的虚拟经营，是指公司拥有得到消费者广泛认同、有强大的顾客忠诚度的品牌，如鞋业的耐克公司，计算机业的戴尔公司。当然这些品牌是建立在企业所拥有的核心竞争能力之上，如耐克公司的设计和市场能力、戴尔公司的营销方式等。而这些品牌的虚拟经营所涉及的一些外国企业通常是生产能力较强、要素成本较低、靠近目标市场的发展中国家企业。
企业通过虚拟经营，可以把自己的大部分力量投入到企业的核心能力培育上，而将一些企业并不擅长的或进行外包更合算的部分，通过虚拟企业加以实施，从而做到降低风险，减少资金投入，提高企业的市场竞争力。
比如GE，它是全球最大的家电制造厂商之一，品牌价值极高，同时GE拥有良好的流通渠道，销售是其最大的利润来源。所以，从自身发展的战略考虑，GE放弃了利润过低的生产环节，不再投资建设工厂，而是在全球范围内实行定牌生产。当然，GE有能力控制上游的制造环节，以确保自己在销售中获得最大的利润。
原通用电气（中国）有限公司首席执行官王建民就说过：“GE要在中国站住脚，必须有一大批中方企业成为我们的好伙伴。因为我们现在不再重视硬件生产，我们觉得无论是增加哪种产品的生产能力对将来都是有害的，因为哪一种硬件产品的生产能力都是过剩的。我们投资建一个生产厂，实际上就是打击了中国原有的企业，对我们自己也没有什么好处，GE管理起来的成本会更高一些。因为我们最少要派几个人到工厂去，这样成本就很高，还不如跟中方企业合作。”GE到中国这个全球最便宜的地方采购产品，然后贴上自己的牌子再出售，它在中国的空调、微波炉、冰箱都是这样经营的，而且经营量非常大，据说每年要采购600万台微波炉。
GE之所以在中国搞家电贴牌生产，是因为在家电产品的开发、生产、销售各个环节中，生产环节的利润是最低的。中国一些优秀的企业如海尔已然明白这一点，正在准备逐步往GE的方向走。张瑞敏说他正在改变过去已见成效的一些战略。例如，在20世纪80年代和90年代曾有力推动了海尔迅速发展的国内收购，现在被放慢了速度。海尔正在向耐克和戴尔等公司学习，增加外包行为。在海尔的新的战略管理中有一条叫做“结构网络化”，指的就是从传统企业的纵向一体化变成横向网络化，形成企业内部与外部网络相连的结构，把两端加大，即强化科研和销售服务网，减少中间加工部分。
2003年，海尔没有在海外投资建厂，却增加了9家工厂，这些工厂都是海尔品牌的“受益者”，即海尔利用品牌效应获得订单，让当地工厂为海尔贴牌制造，海尔再付给他们一定的加工费。海尔把这9个工厂叫做国际合作工厂，只进行订单生产或承包一两条生产线，它们构成了海尔在全球的一个整体的生产运作经营网络。这个网络可以有效地规避风险，比如现在的反倾销风险，乃至更麻烦的技术壁垒。
由此，可以看到现代制造业的一种趋势是，全世界的领先品牌正日益转向一种可行的战略——通过将生产外包而集中精力运作品牌获取利润，而不是用保留各种生产线的方法来达到目的。管理大师汤姆。彼得斯曾一语道破新的竞争环境中企业的生存和发展之道：“做你做得最好的，外包剩下的（Do what you do best and outsource the rest）。”
