像耐克那样：复制耐克

　　1993年1月，当一家规模不大的耐克经销商在上海开店时，数以百计的民众从天未亮就开始排队，希望自己是国内第一个拥有这种美国明星产品的顾客。

　　当新一代的篮球天才勒布朗.詹姆斯在耐克公司(Nike Inc.)的名为“恐惧斗室”的最新电视广告中击败了老道和巨龙时，中国民众一片哗然。国家广播电视总局迅速做出反应，在全国范围内禁播了这则广告。但这个小波澜并不能影响刚从一线退下来的耐克创始人菲尔.奈特(Phil Knight)的好心情——公司最新的财报显示，2004财年的销售额达到了123亿美元，利润更是创记录的近10亿美元。

　　在中国这个庞大的市场，简单却充满创新科技的耐克运动鞋对大众的诱惑力，并不亚于手机和电脑这样的高科技产品：根据Hill & Knowlton最近一份调查显示，耐克仍是最受中国中产阶级欢迎的品牌。而耐克在产品设计、行销和广告等方面展现出来的神秘魅力、不守成规和企业性格中那股既独特又复杂的“COOL”劲，都已广为人知。

　　但那些将耐克视为企业经理和行销艺术的杰出案例的人们或许忘了，在1980年代，耐克也像如今的国内造鞋企业一样遭遇“成长的烦恼”：自创品牌10余年来，在阿迪达斯和匡威这样的强敌环伺下，耐克举步维艰，球员不愿与之签约，锐步这样的新生对手则凭产品的时尚感将其超过。

　　不过，耐克显然有着比国内厂家更强的突破能力：就在1993年乔丹第一次退役之前，据美国《品牌周刊》观察，在仅仅5年中，凭气垫鞋与球星乔丹的组合，耐克就成功地将自己一家“挫败的、内部士气低落的二流制造企业”，提升为与索尼和可口可乐相同的全球知名品牌。

　　国内的模仿者们都已领会到这样一种“耐克精神”：你贩卖的是远比鞋子更复杂、更有意义的东西，从1990年代末开始，它们开始效法耐克在营销、研发、生产上的做法，将其作为发展的核心策略，开展一场声势浩大的造牌运动。但几年下来，它们的销售有所增加，在品牌形象上却都提升不大。

　　即便是已成功塑造高品质本土品牌的李宁，它在自豪地表示其在中国销售的运动鞋数量比耐克多的同时，也面临着这样一个困境：除了价格之外，它并没有真正树立起一个独树一帜的形象，虽然为一些专业运动员开发出了初级的创新产品，但是它将产品定位于运动和休闲这一模棱两可的中间区域的做法，仍然令消费者无所适从。随着耐克和阿迪达斯这样的国际品牌加强对部分小城市市场的渗透，它的弱势正变得日渐突出。

　　本土品牌还有成为中国版耐克的希望吗？奈特的说法是：“想到打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。”当然，他表示，过程将会相当困难。

像耐克那样：耐克隐形之道

　　运用收购杠杆

　　然而被他们忽略的一个事实是，这些制鞋企业虽然各自都有属于自己的局域市场，但是他们大部分都规模小，产能低，据当地的工商部门统计的数据显示，拥有职工人数在100～400人的企业占整个企业总数的68.29%，不足100人的占19.5%，400人以上的占12.20%——而这正是那些有一定实力企业进行收购的最佳对象，“这些小企业大多没有人员包袱，而且财务结构也还健康，其中更有不少企业的产品能和安踏、德尔惠这样的公司互补”，普华永道兼并收购部的一位经理说。

　　这意味着国内品牌如果能实行同类产品之间的横向并购(Horizontal combinations)，除了能统一销售产品和采购原材料、实行协调的技术管理和技术改造外，还可以迅速扩展市场的占有率，以一定的规模优势和耐克、阿迪达斯这样的品牌竞争，“从理论的角度看，并不是不可能实现这一点，因为安踏这样的公司有一定的现金流，而他们在完成一些合并后，其产能和市场影响力可能并不会输于耐克中国”，这位经理表示。

　　但是对大多数都在忙于提升自己的品牌形象的企业来说，它们都没有意识到这一点。在2004年美国营销大师米尔顿.科特勒到福建考察时，曾建议当地的一些老板收购国内中小型的制鞋企业，以及海外的分销网络，但是得到的回答却是，“现在我们还不需要考虑这些”。事后科特勒曾对媒体表示难以理解中国公司的经营思路。

　　至于李宁，记者了解到的情况是，李宁公司在上市后，由于筹集到了4亿美元的资金，公司曾打算拿出相当一部分来收购，但是当时咨询公司罗兰贝格曾建议应该把更多的精力放在体育用品的持续开发上，后来公司高层采纳了意见，最终所筹资金在扣除开支后，用大约2.1亿美元用于零售网络的扩展和品牌推广，并预备有8000万美元用于策略收购及收购经营其他国际品牌在中国市场的管理权或者特许权。

　　这与市场一直盼望李宁能完成一些收购的情况恰好相反，就在李宁上市后不久，业内又传出消息，公司有可能收购国内市场占有率位居第二的康威集团体育用品有限公司，而后者的董事长黎伟权也对媒体表示希望与李宁合并，并愿意由李宁控股，但低调的李宁公司最终否认了这件事。

　　但李宁广州分公司的总经理赵荣国认为，企业购并是一个必然的趋势，对李宁来说，可以完成从资源、网络的充分利用到全面优化的整合，同时也有助于完善公司的治理结构，“再过一段时间，公司可能就会认真的考虑收购的事宜了”，他说。

　　事实上，在收购策略上，国内公司依然可以从耐克身上取经，因为早在1988年，耐克就开始了收购的历程。在当年买下生产休闲、绅士皮鞋的Cole Haan公司、1995年兼并冰鞋制造商Bauer公司、2002年收购滑板及服饰制造商Hurley International公司，以及2004年收购运动鞋制造商Converse公司后，耐克已经成为跨国体育用品公司中产品面最广、产品线最长的公司，而且这些产品也给耐克带来了丰厚的回报，奈特事后也承认，收购是公司打压对手的最好方式。

　　现在在耐克公司的业务结构中，Cole Haan的鞋已经实现销售额约3亿美元，成为耐克未来增长的动力之一，而最初耐克买下该公司，只花了8000万美元；Bauer和Hurley International公司虽然现在还没有成为耐克最核心的业务，但是奈特已经表示，今后将会重点培养各自的市场；至于Converse公司，在被收购前，其销售额一直下滑，但是在收购后，反而出现了25%的增长。

　　“整体看来，耐克进行收购的策略就是在各个细分市场寻求那些产品能互补、经营风格相似，以及有一定研发能力的企业，而这些都可以被国内企业照搬过来”，普华永道兼并收购部的这位经理说。

　　事实的确如此，Cole Haan公司的鞋类产品正好可以融入耐克先进制鞋技术，Bauer和Hurley International公司都有自己的研发中心，耐克在推出新品时，大部分都是参照他们的专业设计意见，而Converse则恰好弥补了耐克在帆布鞋领域的空白。

　　在收购后的文化整合上，耐克也提供了活生生的案例。最初在买下Cole Haan后，耐克与之融合的并不顺利——耐克太想把自己的想法贯穿到Cole Haan中，而对一些Cole Haan的员工也采取了粗放的管理方法，结果导致了后者的强烈不满，在矛盾激化时，Cole Haan甚至要求耐克的管理人员“滚出工厂”。

　　后来耐克终于意识到自己的错误，在公司一次总结会议上，不少高层表示，对收购后的企业，不能用“耐克式”的管理手段，而要首先尊重他们的意见。于是在把Bauer和Hurley International收入囊中后，耐克都采用了开放的管理模式。对于以前的Cole Haan公司也尽量做到制度设计人性化。

　　对Converse公司，耐克则学会了赋予其独立自主的权利，最明显的表现莫过于,在去年的热门电影《机械公敌》中，耐克允许Converse鞋以自己的品牌出现，以重振这家老牌的运动鞋生产商，而在此之前，耐克一贯的思路是，在收购某一品牌后，会用弯勾代替其标志。对于这一变化，公司的首席财务官唐纳德.布莱尔(Donald W. Blair)曾有感而发“我们已经学会如何管理这些字品牌，母公司应当为这些子品牌提供资源和建议，而不是将母公司的意见强加于它们。”

　　实施国际化

　　对那些被收购的公司来说，能够接受耐克的另一个最主要的原因，还在于耐克曾许诺会在国际市场为他们提供尽可能多的帮助，而耐克的海外分支机构位列同类公司第一。

　　在2003财年，耐克海外市场的销售额首次超过总收入的一半，这主要得益于巴西、日本和英国的双位数增长率，在这些国家，耐克的法宝是量身定做一些特殊的鞋型，比如在拉丁美洲，许多人是在沙滩上或者岩石路上而不是在草地球场上享受足球的快乐，于是耐克就为他们专门设计了更加耐磨的产品。

　　在足球领域，耐克也不满足在美国本土击败阿迪达斯，它希望在欧洲市场也有所突破，而复制其在美国的成功模式则是公司采用的主要办法。

　　首先是采用大规模的市场营销手段狂轰乱炸。在过去的14年中，英国足球超级联赛中的超级劲旅曼联从耐克手中得到了总计4.5亿美元的赞助。而耐克则获得了这支在全球都有巨大影响力的俱乐部在商品和队服方面的经营管理权，据相关数据统计，曼联在欧洲进行各种商业开发所带来销售额为8亿美元左右。

　　其次是签约一大批世界知名的足球运动员，如效力于西班牙巴塞罗那队、刚刚获得2004年世界足球先生的罗纳尔迪尼奥和英超当红球星鲁尼都是耐克的签约球员，而这些球员除了在各种比赛场都必须穿耐克的球鞋外，还会定期参与公司广告的制作。

　　这两种重要的手段让耐克迅速在欧洲的足球市场上站稳了脚跟，可以说明的数据是， 1994年世界杯足球赛在美国举办时，耐克在全球最受欢迎体育品牌的排名位列第七，其全球足球相关产品的销售额也只有4500万美元，十年后这一数字已经增长为近10亿美元之巨，占据了全球足球市场1/4的份额，而其中欧洲市场带来的贡献最大，现在耐克已经占据了欧洲34%的市场份额，成为排名第一的体育用品。

　　在耐克欧洲业务主管伍南.麦克拉夫林(Eunan McLaughlin)看来，能赢得海外市场的关键就是融入当地的足球市场，“这需要费很大功夫，因为要真正理解足球的精髓不是一件容易的事情”，他说。

　　在大众的足球用品市场，耐克也加紧了进攻的步伐，受到了美国鞋商And 1在街头篮球产品上大获成功的启发，耐克专门为欧洲那些热爱足球运动、经常在大街小巷进行足球比赛的儿童设计了名为Total 90的足球鞋，而且在2004年欧洲杯足球赛之前，又推出了最新改进型Total 90 III，在这两种鞋热销后，耐克更大的野心是，希望通过一些活动，把街头足球发展成同街头篮球一样的体育文化。

　　对中国的体育品牌来说，虽然他们也在欧洲中低端体育市场占据了一定的市场份额，但是对海外体育精神和文化的理解显然还没有到位，这很大程度上表现为中国企业只把欧洲市场当单纯的销售地来看。

　　安踏(中国)有限公司的董事长丁志忠也不否认这一点，虽然现在海外销售额已经占到了公司整体销售额的30%左右，而下一步公司也希望海外的销售额继续扩大，“但是我们离真正的国际化还有很长的路要走”，他说。

　　一个最显著的特征是，虽然从表面看，安踏借助在匈牙利的“晋江街”进入市场的过程没有受到阻力，而且其也因为价格低廉，造型新颖很快就赢得当地部分消费者，但是在深入与当地消费者交流时却遇到了困难。安踏希望自己以专业体育用品生产商的身份参加当地一些社会活动，但是这些活动组织的管理层在仔细了解了安踏的企业文化后，认为在寻求共同的体育语言时还无法达成共识，在大多数情况下，安踏都是被当作一个来自远东地区的休闲产品制造商。

　　当然现在要拿国内的品牌和耐克在海外市场的突破相比多少显得有些不切实际，但是还是有一些国内生产商希望在接下来的数十年，除了能在海外市场取得一定的占有率之外，还能树立自己的品牌形象——这正是耐克在进入欧洲市场最初的几年所做的事情。

　　李宁公司便是其中的代表。1999年公司曾确定了“品牌国际化”的路线，对于此策略，公司的市场总监伍贤勇认为，除了发展海外的经销商外，另一个重点就是学习耐克赞助欧洲球队的方式。

　　于是在2002年，李宁曾在女篮世界锦标赛中赞助过西班牙女篮，而后又在2004年的雅典奥运会，赞助了西班牙的男子篮球队。

　　尽管这两次赞助让李宁尝到了不少甜头，不仅西班牙的一些消费者知道了李宁的品牌，而且通过电视转播，李宁也在国内提高了国际化的形象。但是在观察人士看来，这和耐克开拓海外市场的手法还是有不少区别。一般来说，耐克在主攻一地市场时，会挑选世界知名度最高的球星为耐克做集体广告，而且会在期间做大量的推广工作，相较之下，李宁更多的是注重球队的整体赞助，对于当地最有名气的球星还接触甚少。

　　不过，李宁已经注意到了这一点，虽然从资金、人员、海外分支机构的设置等因素上还很难实现一步到位，但是他们也把下一步的目标锁定在欧洲一些国家的著名运动员身上，甚至NBA的一些球星，李宁也打算让其做代言人，“从现在的情况来看，我们主要考虑的是通过一系列手段来提高品牌形象，而随后的市场扩展是下一步工作的重点”，伍贤勇说。

　　突破产品延伸

　　如果一家运动鞋制造商忽视了女性市场，那么它会损失一半的潜在市场。据American Sports Data Inc.的数据显示，和1980年代末相比，1990年代经常参与运动的女性增加了86%，现在全球大约共有1300万名女性打篮球，有700万名女性踢足球，其中特别以6岁-11岁的小姑娘群体增长的最快。而在市场需求上，从1990年代中期开始，女性购买的运动鞋数量就超过了男性购买量，尤其在1999年，全美百货公司柜台上女性运动鞋的销售额比上一年增长了29%。

　　正是在这样市场驱动下，从1999年开始，耐克就认真考虑女性需要什么样的鞋了。当时大部分女性运动鞋都是男款样式的缩水产品——除了号码变小外几乎没有任何变化，而耐克认为这正是突破口所在，“更加适合女性脚步生理的鞋肯定会受欢迎”，主管女性产品部门的克莱尔.汉密尔(Clare Hamill)说。

　　第一步举措即从研发开始。在对几百张激光扫描的男女脚部样片进行对比后，公司高科技运动试验室的工程师们发现，女性的脚部要比事先预计的更为瘦小，最明显的特征是脚后部呈圆锥形过渡到脚跟，而这是一种大部分女性所具有的脚形，大多数女性仅仅达到AA级的宽度，另外，女性的脚弓要比男性更高也更长一些。

　　因此耐克重新在这些细微之处改造女式球鞋，把原来运动鞋脚掌部分保持C级宽度，而脚跟部分采用B级宽度的设计改变为更适合脚掌生理特征的形状。尽管改动很小，但是却效果明显。随后的一项运动测试，在一场90分钟的比赛中，女足球运动员在穿老款耐克鞋做出1000次变速或者变向后，球鞋脚跟的滑动将会导致水泡甚至脚部受伤，而穿新款鞋后，这些现象都不存在了。

　　然而在最初的市场推广上，耐克却沿用了销售男性鞋的大部分手法，在签下美国国家女子足球队的最红的球星米娅.哈姆(Mia Hamm)作为其形象代言人后，多次安排其接受媒体采访，让哈姆反复对外界表示，“耐克鞋最适合我们”。

　　这种效果立竿见影，由于哈姆在美国有不少忠实的球迷，她的一言一行不仅带动了消费者的效法，而且也对耐克树立新的高端形象带来了不小的帮助，在美国一份媒介类杂志所做的关于女性品牌调查中，耐克女性运动鞋在正式推出一年后，其市场认知度排名为第八，位于一些世界知名时尚女装之后。

　　然而在接下来进一步扩展市场占有率时，耐克发现大多数美国妇女并不轻易会对某位体育明星的成功产生浓厚的兴趣，相反她们更注重情感之间的交流，“我们意识到公司靠专业体育市场来带动大众市场的一贯做法在女人身上并不能成功”，克莱尔.汉密尔说。

　　于是新的调整又开始了，除了在洛杉机这样的核心消费区域开设数家女性产品的专卖店外，还把宣传重点放在了广告上，整体的策略是，在将明星或者产品融入女性的生活之中，同时突出女性独立自主的个性。

　　很多美国消费者都记得这样一则广告，电视画面上两个女人开展了对话，在各自抱怨自己长得不好看、身高不行、体重不行、体质不行、不会有所作为后，画外音却旁白，“你一生中，会被别人认为有无数个不行，但是你可以证明你行”，然后出现了耐克的弯勾标记。

　　这则广告虽然简单，但是引起了无数美国女性的共鸣，她们认为耐克说到自己心里去了，甚至还有一些女性顾客打电话到公司在俄勒刚总部来倾诉，“耐克广告改变了我的一生”、“我从今以后只买耐克，因你们理解我。”

　　反映在销售业绩上的结果是，耐克女性市场的销售增长率从2002年开始，头一次超过了男性市场，成为公司主要的利润来源，而耐克也趁热打铁，除了继续开设专卖店外，还开通女性产品网站NikeGoddess.COM。当然，在网站上，耐克也不忘记宣传，Nike在希腊语中就是胜利女神的意思。

　　相较之下，国内的品牌不仅开发女性体育用品的时间较晚，而且在整体推广上缺乏对市场的深入理解。

　　2004年上半年，李宁公司决定推出女装，当时李宁公司确定的目标消费对象是14岁—24岁的“Y世代”，即上世纪七、八十年代出生的未婚女性。

　　对于这样的受众，李宁公司曾描述了如下特征：她们无固定收入，但有一定的消费能力；通常过着典型的学生生活，喜欢看书、听音乐、聚会、聊天、看MTV、做力所能及的运动(如打球、健身、玩保龄等)；她们喜欢名牌，非常关注流行时尚；在心理上，她们有充分的鲜明的性别意识——“我是女人”或者“我是女孩”；她们希望在男性结构的世界中舒展自己的个性魅力；她们不怕在这个社会中与男性竞争，她们也有能力与逻辑性竞争，甚至超越男性；她们崇尚另类，不喜欢雷同，不愿效仿别人；她们渴望通过自己积极向上的努力来向世人证明她们的存在……

　　尽管这种对市场的判断和耐克相差无几，但是在进一步的推广上，李宁公司却明显力不从心，除了没有开始专门的女性专卖店外，最突出的反映是，当时李宁公司的广告片还停留在单纯表现女性的个性色彩上，如电视广告中的女孩只是在跑步，以及在篮球和保龄球上单挑男性运动员，“从效果来说，显然耐克更容易赢得女性的共鸣”，里奥贝那广告公司的一位创意总监说。

　　在她看来，关键的原因还是没有深入对女性市场的理解。如果抛开中美两国之间市场结构的差异，女性对运动产品的需求上大部分还是相似的，在零点市场调查公司做的一份关于女性参与运动的报告中显示，中国女性在选择运动产品首先考虑的是情感因素，即希望产品能和自身的特征有一定程度的联系，而这正是国内品牌所普遍缺乏的，“如果李宁公司能多和女性消费者开展多层次的沟通，可能他们会改变现在的做法”，这位创意总监说。

开发特色市场

　　三年前，当马来西亚人黄德高第一次来到广州出差时，恰逢汤姆斯杯和尤伯杯世界羽毛球锦标赛正在天河体育中心举行。他惊奇地发现，这项在国际上知名度并不算高的赛事，在中国有大量狂热的观众和广泛的群众基础，他当时在广州市体育局公布的资料中看到，经常收看国际羽毛球赛事的中国观众有6亿人次，而国家体育总局的调查则显示，至少有1亿五千万人口每年都会选择打羽毛球作为运动的方式。

　　这个数字让他吃惊不小，很快他就决定在广州投资一间专营羽毛球器材及配套产品的商店。事实证明这是一个正确的选择，从2002年建立的第一间商店开始，到2004年，黄德高的羽毛球产品专营连锁店已经在广州拥有十间店铺，投资回报率也达到了60%左右。

　　对国内的体育用品生产商来说，这同样是一个值得开发的领域，现在羽毛球在中国的群众基础有增无减，国际羽联最新的数据显示，2004年有8亿1千万人次的中国观众在雅典奥运会期间收看了羽毛球各单项的比赛，而同年也有2亿多人每年至少打一次羽毛球。

　　然而对这样特色市场，国内的品牌却还停留在赞助等初级的市场形式上，在大规模开发和推广专用鞋类和服装类产品上，都还没有完全重视起来。

　　最典型的例子是，虽然安踏(中国)有限公司赞助了2001年的中国羽毛球俱乐部联赛，三六一度(福建)体育用品有限公司选择羽毛球国家队教练李永波作为代言人，而且他们也都推出了一些的羽毛球服装和鞋，但是大多数的鞋都是在其他品种的专用鞋上稍做改进就面市了，并且对外宣传的口号也没有明确“专业羽毛球鞋”的概念，安踏的董事长丁志忠在解释原因时表示，“毕竟现在足球和篮球是公司开发的重点。”在该公司的业务组成结构中，羽毛球产品只占了很少的一部分，不到10%。

　　但是耐克对市场的判断却不是这样，虽然足球和篮球也是公司开发的核心领域，但是在公司高层看来，公司不能失去美国本土任何一个有特色的细分市场，奈特在公司内部开会时常挂在嘴边的一句话是，“为什么我们不考虑把眼光放在篮球之外呢？”

　　在这样的开发思路下，2002年，当美国鞋类市场销售整体低迷时，耐克果然找到了新的机会——当时经常被EPSN报道的轮滑、滑板等运动已经成为年轻人中最时髦的运动项目之一，而他们使用的轮滑鞋已经不再只是受到小众喜爱的体育商品，随着越来越多的人参与到这种极限运动中来，这类运动鞋已经被不少美国媒体认为将是下一个主流产品。

　　耐克决定在该市场推出自己的品牌，并派出了公司副总裁桑迪?博迪克尔(Sandy Bodecker)出任轮滑部主管。这是当时该部门历史上首位副总裁级别的主管，在此之前桑迪领导的足球部门取得了巨大的成功。

　　最初耐克并没有大举进攻，相反，公司通过收购另外一家轮滑鞋制造商Savier公司小心翼翼的进入市场，随后又委托专业的咨询公司对最主要的对手Vans公司展开了细致的市场调查。

　　虽然最后的调查结果让耐克倍感压力——因为Vans通过长期支持轮滑爱好者，已经在该圈子里面赢得了上佳的口碑，同时它的轮滑鞋也提供了特殊的抓地功能，这些因素综合起来，使得它在2001年的销售额达到了3.53亿美元，成为该领域排名第一的生产商——但是在完成与Savier公司的整合后，耐克还是决定与Vans公司展开正面交锋，“我们的优势是，可以把耐克的品牌和Savier的专业结合起来”，桑迪.博迪克尔说。

　　耐克首先采取的方式正是在设计上融合耐克篮球鞋的风格以提高品牌接受度，同时为了加强促销，又在47个轮滑公园展开折旧换新的活动，让许多高中生用自己破旧的Vans产品换崭新的Savier轮滑鞋。由于外观时髦、破损程度低，耐克很快就抢到了不少年轻的用户。不妨再来看看耐克的高尔夫业务。在此市场，耐克最初也打算用擅长的时尚动感来推销产品，而乔丹也曾是耐克高尔夫产品的代言人。

　　但是这个策略最终被认为是失败之作，因为乔丹根本就不喜欢穿着耐克的行头去高尔夫球场，这位酷爱高尔夫球的篮球巨星曾在一次公开场合批评，那些总是泡在俄勒冈州的耐克人根本不了解高尔夫服饰的特性。

　　不过耐克并没有放弃，在重新研究了对策后，公司于2000年用1亿美金签下了高尔夫运动中的乔丹——“老虎”伍兹作为新的代言人，同时也改进了服装、鞋、袜的设计，甚至研发了一种新的高尔夫球杆。

　　吸取了教训的耐克此时显示出了聪明之处，它没有和大多数高尔夫球具开发商一样，把自己制造的产品立刻硬塞进代言人的手中，而是不断的根据伍兹的手感和需求来改进球杆。奈特认为，如果耐克生产的球杆能够让全世界最好的高尔夫好手都满意，那么普通球手和那些爱好者就会主动购买耐克的产品。

　　事实也的确如此，在伍兹连续拿下各类高尔夫大奖赛的冠军后，耐克高尔夫球用品的销量也开始大增。与伍兹签约1年后，耐克在高尔夫用品的市场份额从0.9%增至3.9%。而现在，高尔夫业务的年销售额已经达到了5亿美元。

　　值得一提的是，尽管羽毛球用品市场没有受到厂家们的重视，但是国内另外一个最有特色的领域——乒乓球用品市场已经有不少品牌正在进行开发，其中的代表是李宁公司，其从前年国庆开始，就以在全国专卖店内开设“店中店”的形式，把乒乓球系列产品的网点铺设到了北京、吉林、陕西、内蒙古及新疆等十个省市，而且现在规模还在扩大中。

　　而在专业性上，李宁公司也做了一些改进，比如服装的面料用吸湿、排汗、速干的Coolmax材质取代了以往棉质为主的材质，拉链设计也突破了以往系扣式领口的保守。

　　对于这些“超前”的举措，虽然一些体育爱好者显示挑剔的眼光，上海浦东乒乓球协会的一位业余教练就认为“服装设计整体上没有把乒乓球运动快速、简洁的特点发挥出来”，但是不少地区的经销商还是对李宁公司投了赞成票。据记者了解，上述十个省市之外的其他经销商，现在已经开始主动向李宁公司要货。

　　推行整合营销

　　2003年下半年，李宁公司内部提出了“二次创业”的口号，计划的核心正是改变过去既做运动产品又做休闲产品的思路，把重点放到专业体育用品的开放和销售上来，以期能做到“以高端体育用品市场带动大众消费”。

　　为此，公司的管理结构做了一些调整，设立了市场、产品、销售、生产、营运五个主要的职能部门，尤其在市场部下面又设立了品牌、运动营销、市场调查、市场执行和公关五个分支机构，在分析人士看来，这已经和耐克、阿迪等公司的部门设置看齐了。

　　然而李宁并不希望只在组织架构上有所突破，为了强化专业体育用品生产商的形象，除了常年赞助中国乒乓球队、体操队、射击队、跳水队外，还开始寻求国内一些有知名度的运动员做为代言人。

　　在经过一番周折后，李宁先和在英国足球甲级联赛踢球的运动员李铁签订了代言协议，而后又在李铁的介绍下，成功签下了另一个足球运动员肇俊哲，虽然伍贤勇没有透露签约的费用，但是他表示这笔投入完全值得，“这是我们打开高端专业用品市场的第一步”，他说。

　　在雅典奥运营销期，李宁也希望和耐克看齐。最明显的例子是广告的投入，为了达到赞助费用和推广费用1：3的国外流行的水平(即在赞助一项赛事后，再花三倍的钱去完成产品推广、广告、市场营销的任务，以充分提升品牌形象和影响力)，李宁除了赞助四支国家队外，还投放了不少电视广告，在中国运动员身穿李宁服领奖的时候，也积极配合媒体做宣传，而这些在以前三届奥运会中都是不曾出现的，“坦白的说，到2004年公司才有整合营销的概念”，伍贤勇承认。

　　这样的做法在中国市场取得了和耐克、阿迪达斯几乎一样的效果，据央视索福瑞体育的数据显示，在奥运期间，李宁的广告投放量和耐克都达到了各自平时的四倍，虽然李宁的广告总量没有耐克高，“但是从最终的效果看，两者都被消费者列为奥运期间印象最深品牌的前十位”，该机构的赞助评估研究的营销总监张荣辉说。

　　应该说，这些都是李宁公司在学习耐克整合营销时做的最为积极的改变，然而在业内人士看来，李宁可以做到形式上和跨国公司保持一致，但是把握体育精神和品牌文化上还要下功夫。

　　比如在广告内容上，虽然李宁在一年前推出的广告语“Anything is possible”(一切皆有可能)创意十足，而且也突破了单纯的销售诉求，提升到了与消费者情感沟通的层次，“但是其中还是没有讲出品牌背后的内涵”，北京星际体育文化发展有限公司的总经理夏松说。

　　反观耐克近期在中国投放的“随时”系列广告，虽然只有五秒钟的时间，但是每一则都讲述了一个普通人利用身边的机会进行体育锻炼的故事，如一个男孩在蹲下来系鞋带时，路边炸爆米花的响了，这个男孩把声音当作短跑的发令枪声，嗖的一下奔了出去，“这说明耐克鼓励每个人都去积极运动”，夏松说，“而该系列广告也足以成为同类中的经典”。

　　而在大型赛事的营销上，耐克则较国内厂家更胜一筹，尤其是在2002日韩世界杯上，除了有35%的运动员身披挂有耐克标志的装备参加比赛外，耐克的广告、宣传册、在日韩两国的街头赛事都随处可见，而雅典奥运会的领奖台上，弯钩标记也经常映入观众的眼帘。据了解尝到甜头的耐克现在已经向美国奥运代表团报名，要求成为2008年北京奥运会美国奥运代表团的正式赞助商。

　　至于体育整合营销中“用教练来推动销售”的领域，耐克也走在了前面，最成功的例子莫过于在1980年代末，耐克曾经用100万美元的价格聘用杜克大学篮球队的教练麦克.克立兹沃斯基(Mike Krzyzewski)为公司的顾问，在合同生效后，克立兹沃斯基不仅为公司提出了大量专业化的建议，而且也让全体杜克大学篮球队的球员都穿上耐克的球鞋，而耐克也从此找到了美国大学生体育市场的突破口。

像耐克那样：乔丹式营销

　　乔丹的中国之旅是其亚奚桃低乒愕囊徊糠郑恕敖蛹比惹榈闹泄蛎浴⑽桓銮嗌倌炅墓诰浣蓖猓诵械哪康闹痪褪峭乒闫浼鄹癜汗蟮淖钚?9代乔丹飞人篮球鞋。虽然访问的时间短暂，但是效果却很明显，仅在乔丹到北京的当天，东方新天地里耐克旗舰店的乔丹鞋就抢购一空。

　　这的确令人感叹耐克著名的球星营销手段，但请不要妒忌耐克。这家公司早在20年前就对乔丹展开了追求攻势。当时乔丹还是一个喜欢阿迪达斯球衣和匡威篮球鞋的大学生，他甚至不愿意去耐克公司的总部和奈特谈谈。但神奇的耐克通过打动乔丹的父母得到了与乔丹见面的机会。

　　奈特向乔丹许诺出丰厚的条件：以乔丹名字命名的球鞋、长期的合同以及销售提成。而乔丹中意的阿迪达斯和匡威都拒绝了他类似的要求，由此一段神话开始了。

　　耐克为乔丹设计的第一款Air Jordan在1985年问世，这时的乔丹刚刚以联赛选秀第3位的身份成为芝加哥公牛队的一员。当乔丹穿着红黑色的Air Jordan在球场上滞空的时候，NBA还不允许球员如此个性张扬，管理层强调球衣和球鞋的统一性。为此乔丹每一次穿着飞人篮球鞋出场比赛，就会被联盟处以5000美元的罚款，而耐克不仅替乔丹支付了所有罚款，还利用这个机会进行了成功的危机公关。

　　NBA主席斯特恩(David Stern)回忆说：“当我们意识到不能让这些球员穿着花花绿绿的球鞋满场跑的时候，耐克把我们的禁令当做广告广为宣传。我们可能会被认为是开创真正意义上的现代运动营销的参与者。”

　　再加上此时，乔丹在比赛中表现出色，45万双乔丹篮球鞋很快就销售一空，而一年后，乔丹鞋的销售额就达到了3000万美元，乔丹本人则在1986年当选为NBA最佳新秀。

　　所以，耐克教给中国厂商的不仅仅是卖鞋这么简单，在体坛表现完美的运动员虽然不多，但绝不止乔丹一人。几乎所有人都认识飞人乔丹的著名商标，惊叹其设计精美、栩栩如生。但当有人问起为什么乔丹能够成为篮球之神，并且在商业上能够获得与在篮球场上相同的成功时，答案里当然包括耐克近乎完美的营销策略，而商标设计师的名字谁会记得呢？

　　相比之下，姚明作为中国目前最成功的篮球运动员，其在上海参加职业联赛的多年时间里，曾经极大的促进了CBA票房收入。却没有任何运动品牌同他签约。而这个高个子的家伙如今在美国拿到了大把的广告合约后，才开始有中国公司打起他的主意。

像耐克那样：他不是神 他叫奈特

　　就像后来的互联网公司一样，菲尔.奈特(Phil Knight)带领着一帮穿着牛仔裤和五颜六色球鞋的小伙子创建了一家个性十足的公司叫做耐克。就像后来的互联网公司一样，耐克公司的上市帮助其创始人奈特成为了亿万富翁，同时耐克总部里随便就能看到几个千万富翁在篮球场打球。就像后来的互联网公司一样，受到经济环境波动、时尚潮流变幻影响，耐克公司的销售额变化无常。就像后来的互联网公司一样，耐克也花费数千万美元的广告费来吸引大众的眼球。1987年耐克市场营销主管斯科特.贝德伯在提出了3400万美元的广告预算后，奈特强行把这笔预算提升至4800万美元。他的理由是“我怎么会知道你提出的预算足够用呢？”

　　就像后来的互联网公司遭遇到泡沫破裂一样，当1998年耐克公司的销售额达到98亿美元后便开始下跌不止。市场上著名的乔丹运动鞋受到了冷落，越来越多的年轻顾客被其他品牌所吸引。而关于剥削海外劳工的指控令奈特精疲力尽。这时候奈特知道，改变的时候到了。

　　通过从外部传统公司引进人才和重用才干出众的公司老臣，奈特组建了一支新的管理团队。原有的冒进、粗放式经营会产生经常性失误，而新管理层设计的矩阵式管理结构则大大降低了产生失误的几率。花费5亿美元构建的供应链系统能够大幅度缩短产品的设计和生产时间，其结果就是极大的提高了公司的毛利率。

　　是的，奈特正在让耐克失去以往冒进、叛逆的形象，取而代之的是沉稳的精耕细作。以往市场营销和产品设计几乎是耐克的全部，而如今奈特在原有的创新精神和日常管理之间找到了合理的平衡点。管理创新并使之充分转化为盈利，今日的耐克焕然一新。

　　更精彩的还在后面， 2004财年耐克实现销售额123亿美元，而利润达到近10亿美元，这是公司的历史最高纪录。另外，耐克公司可自由支配的现金流量高达12亿美元，同时实现了22%的资本投资回报率。4年前这一数字只有14%。如此优秀的经营状况令投资者欣喜若狂，2004年底耐克股价交易额达到了78美元。在已经回购10亿美元的股票后，公司计划在未来4年内再回购15亿美元的股票。

　　耐克的DNA

　　在2004年公司达到历史巅峰之时，奈特作出了与好友乔丹当年同样的选择——急流勇退。1998年乔丹这位篮球之神在带上了第6个NBA总冠军戒指后作出了退役的决定。去年11月份奈特辞去了总裁和首席执行官的职务，但仍将作为董事长伴随耐克在跑道上完成接力赛。

　　事实上，许多人并不关心耐克公司的CEO是谁。他们一看到耐克的著名弯钩商标，只会想起乔丹、伍兹(Tiger Woods)等体育巨星的名字和绚丽时尚的运动装备。这正是奈特希望达到的效果，这个个性鲜明的老头并不希望自己被外界关注。当年奥运会在亚特兰大举办时，田径迷奈特最后放弃了到现场去观看比赛的机会，理由是一定会被许多人认出来而无法安心地观看比赛。

　　而今年结束的雅典奥运会让奈特从另一个角度享受了奥运赛事。由耐克赞助的全球各个国家的运动员在这次体育盛会上一共获得了50枚金牌和不计其数的银、铜牌。尽管在1998年世界杯足球赛决赛中，耐克重金包装的巴西人罗纳尔多完败于身披阿迪达斯装备的法国佬齐达内。幸运的是，类似情况并没有在2002年世界杯的决赛上重现。11位球衣上“烙”着耐克弯钩标志的巴西球员战胜了被阿迪达斯武装到牙齿的德国国家队。

　　一身皱皱巴巴的西装和一副运动太阳眼镜已经成为了奈特的标志。他自己都不得不承认自己是一个个性怪异的人。作为整个耐克集团的大老板，奈特却非常惧怕商业谈判。他总是让别人来帮助他完这些“麻烦”。另外一点与其身份形成反差的是，几乎所有的耐克员工都知道奈特喜欢让别人掏钱替他付账，而且从来不还钱。

　　他一直对外界标榜自己是因为对运动发自内心的喜爱才创建耐克公司。因此他对竞争对手锐步(Reebok)公司十分不齿。他认为锐步并不了解运动本身的含义，只是一个投机到运动热潮中夺取大把钞票的商贩。而田径运动员出身的奈特则尊重所有的运动员，他努力将耐克公司打造成趁手的工具，来提升那些天才运动员的知名度。那么这个世界上将会出现一批新的英雄，耐克将会重新唤起民众对英雄的需求。更多的人将会成为和奈特一样的体育迷，会更多的购买新款体育产品。

　　一个品牌的诞生

　　奈特同老教练比尔.鲍尔曼(Bill Bowerman)一起创建耐克的许多细节至今仍不为众人所知。

　　即使抛开耐克公司的经历不谈，鲍尔曼教练也是一位传奇人物。这个脾气暴躁、惜言如金的田径教练是一个技术天才。早在大多数教练之前，他就使用间歇跑步训练法培养出了许多优秀的长跑运动员。奈特就是这个老头的手下队员之一。后来鲍尔曼成为了美国国家奥运田径队的教练。

　　这位严厉的教练希望使用所有可能的方法来帮助运动员提高成绩。轻巧、舒适和耐用是鲍尔曼对跑鞋的终极要求。于是那些著名长跑运动员就会经常看到自己的教练挂着刚刚从垃圾堆拾来的废旧轮胎，摇摇晃晃地走向自己的制鞋实验室。

　　奈特在一次偶然的机会听到了两名摄影记者的争辩，他们在讨论善于模仿的日本相机未来是否能够在市场上击败质高价更高的德国莱卡(Leicas)相机。

　　奈特认为质量不差但价格却十分诱人的日本商品，对市场将会产生巨大冲击力。在美国本土无法做到的，日本人则能够依靠成本优势制造出极具竞争力的产品。将这一趋势同运动鞋市场联系在一起后，奈特隐约发现自己找到了一条黄金之路。

　　但迫于父亲的压力，奈特在硕士学位毕业后还是选择了传统的人生道路。但当1963年的夏天奈特在日本旅游的时候，之前埋藏在内心的商业计划喷薄而出。他冒充一家美国制鞋公司的销售人员拜访了神户的鬼冢公司业务部经理，并将这家日本公司制造的一种名为虎牌的运动鞋带回美国。

　　跑鞋方面的事情奈特自然要向教练鲍尔曼请教，在看过样品之后鲍尔曼对奈特说：“怎么样？算上你的老教练一份吧？”受宠若惊的奈特一时无语，鲍尔曼则说：“奈特，除了你之外我不会和别人合伙。”于是就像许多成功的商业故事那样，商业天才和技术天才的完美组合开始演出了。

　　1964年奈特和鲍尔曼各投资500美元设立的蓝带运动鞋公司(Blue Ribbon Sports)开张，当年销售额8000美元。他们用这笔钱继续从日本进口运动鞋。简单说来，当时奈特所作的事情就是国际贸易。这样的生意自然无法让两位创始人全身心地投入，他们只能在业余时间兼职贩卖虎牌运动鞋。

　　但运动鞋专家鲍尔曼设计出的虎牌改进型跑鞋大受欢迎，1969年蓝带体育公司得到了100万美元的销售额。于是奈特决定将运动鞋作为自己的事业。考虑到公司长期只是代理日本公司的品牌，奈特决定制造自有品牌的运动鞋。1971年耐克品牌由此而生。同时蓝带运动鞋公司也更名为耐克公司。

　　随后的故事就变得众所周知了，鲍尔曼教练在松饼烤盘上获得了灵感，设计出同老式帆布橡胶跑鞋截然不同的产品。奈特则利用慢跑热潮为耐克开启了一个新的运动鞋市场。1970年代末，耐克的销售额已经达到约2.7亿美元。

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