超级无敌掌门人 耐克掌门人 从直觉走向理智

 耐克掌门人 从直觉走向理智


      从1999年开始,奈特把更多精力放在如何运营公司上。他所做的第一件事就是组织一个新的管理团队,除了依靠公司的一些老经理外,还从外界招聘了一些关键的管理人员

  不久前闭幕的雅典奥运会,对世界头号体育用品公司耐克来说也是一个展示其实力的盛会,耐克生产的适于高速奔跑的系列运动鞋,赞助了来自世界各地的运动员。由耐克赞助的运动员,仅获得的金牌数就达到了50枚,其中包括男子1500米冠军摩洛哥选手奎罗伊、男子100米比赛获得前四名的运动员。

  耐克的气势不仅仅体现在跑道上,截至今年5月31日的2004年财政年度,耐克利润近10亿美元,比上年增长27%;销售收入123亿美元,比上年增长15%。公司股票也随之上升到78美元一股,比去年增加37%,而标普500指数平均增长仅为9%。

  创建耐克

  1958年,耐克的创始人、CEO菲利普.奈特在俄勒冈州大学读书,他还是校田径队选手,深感美国没有生产过一双真正好的运动鞋。“那时美国的鞋子都是轮胎厂造的,5美元一双,跑5里,脚就流血。”他说,“德国的鞋子虽舒服些,但要30美元一双。”

  学校的田径教练比尔.鲍尔曼对德国运动鞋的质量也不满意,他亲手制作的鞋子,虽然外表难看,但轻巧舒适,让运动员跑出了更好的成绩。1964年,奈特与鲍尔曼一起,各出资500美元,创建了蓝绶带运动鞋公司,鞋由美方设计经销,在日本制造。

  由于最初销售收入太低,奈特一直兼做会计糊口,直到1971年才辞去兼职。1972年,蓝绶带更名为Nike(耐克),是希腊语“胜利”之意。1975年, 为降低生产成本,耐克将日本的生产线转移至人力成本较低的韩国与台湾,后又扩大到印尼和中国大陆。

  上个世纪70年代的健身运动的发展,也带动了耐克的快速发展。美国最大制鞋商阿迪达斯曾对耐克不屑一顾,但到了80年代,阿迪达斯遭到了体现叛逆意志的耐克迎头痛击,逐渐丧失了运动鞋市场的霸主地位。

  创新+名人营销

  到目前为止,没有一家公司像耐克一样在名人营销上竭尽全力。

  奈特认为,用顶尖运动员做代言人,能扩大品牌接触消费者的广度与深度。现在,耐克每年2亿美元的营销费用,很多都花在著名运动员身上,如篮球运动员迈克尔.乔丹、网球运动员安德烈.阿加斯等。

  1985年,耐克用数百万美元礼聘NBA超级巨星迈克尔.乔丹担当发言人。在乔丹的顶盛时期,耐克占据了篮球队市场的绝对优势地位。“菲尔.奈特和耐克把我变成了一个梦幻人物。”乔丹曾感叹道。

  1996年,继乔丹的赞助活动之后,耐克又以5年约1亿美元——体育史上最为昂贵的广告合约,签下了高尔夫球天王巨星老虎.伍兹。为游说伍兹加盟,奈特像影子一样跟着他在高尔夫球场打球。2000年10月,耐克重新与伍兹签下了5年合约。

  当然,仅仅利用名人造势是不够的。1987年,由保罗.菲尔蒙于1981年创立的锐步,以9.91亿美元的销售额、30%的运动鞋市场占有率,超过了耐克5.97亿美元的销售额及18%的占有率。在这场争霸战中,锐步产品的时尚感和对妇女消费人群的关注起到了决定性的作用。

  此后,耐克也不得不加强对产品时尚感的研究。20世纪80年代末,耐克推出的气体鞋,利用乔丹的篮球绝活进行市场营销,一时畅销全球。

  1990年,耐克的占有率从1989年的25%升至28%,而同时期锐步从24%下滑至21%。这次成功的反扑让耐克意识到,在产品创新的基础上进行促销是最有力的法宝。耐克每年能够推出12万种新产品,目前正在测试一种让奔跑者感觉像光着脚跑步的鞋子。

  走向理智

  锐步的成功让奈特开始了更多的反省。耐克曾以反文化自居,尊重逆反和冒险,鄙视大公司的条条框框。比如从1997年到1999年,耐克还没有一个首席财务官。耐克充满着学校的气氛,员工们穿着运动鞋和运动服来上班。

  “我们一直没有伟大的计划,依靠着直觉在增长。”奈特承认,“但随着我们成为行业第一,就必须改变以前的文化而有所规划。在纪律和创新、创造力和组织机构之间寻找到一种平衡。”

  从1999年开始,奈特把更多精力放在如何运营公司上。他所做的第一件事就是组织一个新的管理团队,除了依靠公司的一些老经理外,还从外界招聘了一些关键的管理人员,如1999年从百事可乐招来的CFO 布莱尔。

  过去,耐克的文化鼓励地方经理为扩大市场份额大笔花钱,而不管利润是多少。1998年,在赞助巴黎世界杯足球赛时,耐克竟然比预算多花了100万美元,让华尔街怀疑到底有没有人管这事。

  现在,耐克新的经理层引入了矩阵结构。耐克的总部决定推行什么样的产品以及如何做,地区经理没有以前那么大的自主权了。

  耐克还改善了自己的供应链系统。以前公司在全世界有着27种不同的系统,相互之间不能对话。花费了5亿美元建立新系统后,现在产品式样传输和加工时间都加快了,毛利从5年前的39.9%增加到2003年的42.9%,新鞋上市的时间也从9个月缩短到6个月。

  为了减少对运动鞋的依赖,耐克还并购了一些互补的品牌。2004年8月中旬,公司花430万美元购买了服装品牌Official Starter Properties。此外,耐克还在向女消费者、足球、网球、室外活动等新市场扩展。2004年,在欧洲足球市场,耐克以35%的份额第一次超过了阿迪达斯的31% 。

  低调管理者

  虽然奈特年轻时对运动很着迷,但他还是一个善于控制自己感情的人。当他变得很兴奋时,从来不会大叫大嚷或激动不安。在众人面前,奈特看起来和蔼可亲,还有一点僵硬和害羞。

  与耐克总部2700名雇员一样,在与人交谈时,奈特总是下意识地看一下客人穿什么样的鞋子。

  奈特在努力保持着耐克的传奇。他说自己最怕的事情就是有一天孙子辈问自己,什么是耐克?

  但耐克在欧洲的高价鞋销售量开始下滑。在美国,竞争对手如K-Swiss、Diesel和Puma的需求有所上升,阿迪达斯也加大了对美国篮球运动用品市场的进攻,而目前耐克占据这个市场60%的份额。

  奈特到现在还没有任命自己的接班人,这位66岁的CEO在这个问题上,留给了外界过度的猜测和不安 。

  菲利普.奈特 个人小档案:

  1938年出生

  1959年获俄勒冈大学商业管理学位

  1962年获斯坦福大学MBA学位

  1962年与比尔.鲍尔曼成立蓝绶带运动公司,1972年更名为耐克

  担任公司CEO、总裁、董事长至今

  

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