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2002年的秋天对李经纬来说是个充满梦魇的季节。 这位广东籍的著名企业家在中国的经济舞台风光了整整18年，但是，在他刚刚无奈地把一手创立的"健力宝"交出去、准备体面地谢幕而归的时候，却得到了一个足以永远毁灭其政治生命的判决：因涉嫌贪污犯罪被罢免第九届全国人民代表大会代表职务。 此时，三水市传出"健力宝四大老臣"的杨仕明、黎庆元、阮钜源"因涉嫌转移巨额资金而被双规"的消息，于善福则在几个月之前远赴新西兰，"暂时逃脱了一难"。在李经纬执政时期，这四个人分别是分管财务、销售、制罐厂和技术的副总经理，于善福更是常务副总经理，也是健力宝股权转让之后惟一保留了几个月高位的人士。 谁也不曾想到，李经纬会走到这一步。 在转让给浙江国投签字仪式后的第二天，广东各大媒体刊登了李经纬"在会上难掩失落之色"的大幅照片，观者无不为之动容。 李经纬的失落不应只为个人大权旁落。他一生荣辱皆系于健力宝，在1998年、1999年他曾当选九届全国人大第一次、二次会议主席团成员；健力宝18年以来的税收达到20亿，赞助和捐助体育等各项社会福利资金近7亿。 风光时，广东企业家无人能及李经纬。而且，李经纬是国企经营者中一棵18年不倒的长青树。这在一个省，乃至全国，也是硕果仅存。 10月24日的《南方周末》头版头条刊登长篇报道《李经纬陨落》，在这篇报道，把李经纬称为褚时健第二，同样把矛头指向体制困境。不过，这篇文章忽视了这样一个事实：在健力宝发展的后期，李经纬与三水市政府之间糟糕的关系加速了健力宝的衰落，诸如迁都风波，改制受阻、国有资产流失、贱卖健力宝等诸多怪现象，看得让局外人直摇头。在这种大背景下，健力宝最终易帜，李经纬最终失足是无可逃遁的宿命。也许还有一个问题应该被提出，在李经纬陨落的背后，三水市政府应该承担什么样的责任？|!---page split---|健力宝易帜层层迷团
健力宝举旗出售可能是中国经济历史上最难以自圆其说的一个故事，在这个故事中，充满了许多自相矛盾和无法理解的怪事情，怪现象。个中原因，是三水市政府和李经纬的貌合神离。 以举旗出售这事为例，按三水市市政府的解释，早在2001年6月，由三水市府办公室、国资办、体改办、工业局负责人和健力宝两位副总组成的改制六人小组诞生了。不过，三水市政府在酝酿股权出售时，并没有正式知会李经纬。 健力宝最初的股权架构是这样的：广东健力宝饮料厂占健力宝集团60％的股权，广信企业发展公司占15％，澳门南粤集团有限公司占10％，香港顺明企业有限公司占15％，也就是说，三水政府持股75％。 李对此显然深感不满，在一次与部下的工作餐上，李突然脱口而出一句粗话："他妈的，市里要卖股，我一点都不知道，就只通知我一起吃个饭。"正是在这次饭局上，李经纬第一次与新加坡第一食品公司总裁魏成辉晤面，后者正是三水市政府最初挑中的买家。 六人小组为健力宝一下子引来了十几个买家。最为耀眼是有法国达能、摩根士丹利、汇丰投资基金、香港永富、新疆德隆等。最后选定达能与新加坡第一家食品公司两家相关产业巨头。 达能兼并重组娃哈哈、乐百氏之后麻烦连连。因此达能提出只要健力宝的品牌、渠道、饮料厂、罐装厂，对其他非主营业务不考虑。达能的计划自然出局。 新加坡公司从一开始呼声最高。它是本国最大型的食品企业，旗下16家企业，有"春卷皮大王"之称。为加重进入饮料业的筹码，新加坡公司拉来了一个有份量的收购盟友--美国Delmonte公司，这是一家全球最大的果汁饮料生产厂商。 新加坡对三水市的承诺中有一条颇为打动人心。他们打算将设在菲律宾的年销售量达到5亿美元的蕃茄饮料基地搬到三水。生产基地的大转移，意味着迅速复制第二个"健力宝"。 这么多厂商与6人小组谈，而且小组中还有健力宝的人，都到了候选人水落石出的时候，作为健力宝的总裁李经纬却不知道？这的确是个荒唐的事情。 不过，这个被三水市政府选中的新加坡公司却最终没有成为健力宝的主人。关于新加坡公司的黯然，版本众多，让人无从相信哪个是真，哪个是假。 一种说法是，新加坡公司请荷兰ABN－AMRO银行的分支机构做的会计审计结论让"收购"僵持了下来，据说，这份报告显示健力宝净负债高达16亿人民币，一举吓退了新加坡买家。而另一种说法是，新加坡公司与他的收购联盟美国Delmonte公司突然发生"利益矛盾"，联盟体解散。 还有一种说法很有些中国特色，那就是在谈判的几个月内，新加坡公司的总裁魏成辉的包机几次停在广州白云机场。后有三水本地人说，这个魏老板每次坐包机来谈判，谈判对手钻进他的包机去谈，能谈得舒服吗？新加坡公司胜算很高，但在一些细节上忽略了"中国国情"。 得到最广泛认可的是从三水市政府角度琢磨出来的说法，新加坡方面错过了最佳时间。健力宝改制的酝酿期有3年之久；正式运作近1年；谈判过程6个月；最后的选择和来回反复只有1个月。三水市政府把转让的"了结期"原定在2001年年底。这种说法在张海入主后也被三水市政府提到，对于为什么要在这个时间解决问题，三水市给出的直接原因只有一个--春节前一个月是饮料订货的旺季，一切的变数要在旺季前发生掉。据说，这几年每年1月份签的销售合同可达20-30个亿。新加坡公司按照国际惯例要有漫长的"审计时间"；这就拖过了三水市定下的最后"了结期"--2002年的订货旺季之前。 不过，这个得到广泛认可的说法却是最值得商榷的说法，有时间表利于事情有节奏高效率的进行，但出售健力宝不是一个简单的事情，好的买家和好的价格比好的时间更重要，这是常识问题，更是原则问题。即便三水市铁心要卖健力宝，但也不用采取争一时的赌气行为啊。 这里有个小插曲，新加坡第一食品公司黯然离去之后，李经纬想自己"举旗"，遭到三水市政府断然拒绝。政府方面认为，健力宝改制的关键问题不仅是资金问题，管理机制、人才体系早已遇到了瓶颈，已经到了非换血不可的地步。另外，李经纬提出4.5亿元的3年分期付款的方案，风险很大，有用健力宝资金来买健力宝之嫌。局面又僵了起来，这时候张海出现了。 2001年12月20日，一直为健力宝转让股权而牵线搭桥的山东人王岩把新加坡第一家食品公司总裁魏成辉送过罗湖。当天，王岩去了深圳威尼斯酒店与浙江国投副董事长张海见面。这是健力宝与浙江国投的第一次接触。 此前的11月20日，新加坡公司与健力宝的第一大股东三水市公有资产管理委员会签了一份股权转让备忘录。内容涉及三水市将持有的健力宝75%股权转让给新加坡公司。新加坡公司首付500万元（60万美金）定金；将对健力宝做补充调查；在指定日期开出1亿元的信用证。备忘录有效时间为1个月。 等待中的一个月也正是张海和他的收购团队往三水的路上一趟趟赶的时间。张海发现在广州--三水高速公路的路口加油站内有几十种饮料卖，唯独见不到健力宝的影子。市场的缺口添加了他入主的兴奋剂。 2002年1月15日，三水市政府与浙江国际信托投资公司签订协议，把此前拥有的75％股权悉数转让，并把从澳门、香港两家公司回购的5％股权也一并转让。转让价格远低于此前与新加坡方面的交易价格，80％的股权售价仅有3.8亿。张海作为浙国投副董事长出场。 按照卖给张海的价格推算，整个健力宝只值4.5个亿。这个出让价也是一个让人无法理解甚至说无法接受的价格。一位人士曾参与健力宝的重组过程。他的判断如下：从健力宝的财务数据上分析，此前的4.5亿的净资产评估值可能相当不准确，因为如果健力宝18年来上交三水市政府的28个亿利税为真，那么理论上说，至少健力宝应该有40个亿的净资产。 原因很简单，企业在1997年以前还没有增值税，当时的流转环节税综合起来一般不超过6％，再加上所得税，大概在33％左右，企业的各种税费加起来最多不会超过45％，以此推算，健力宝的净资产当有40亿之多。 考虑到中国的特殊情况，资产的约1／3会被用来打点各种关系，另1／3会由于管理不善跑冒滴漏，最终至少还有1／3存在，那么这个净资产大概也有10个亿左右。 健力宝的一个原高级管理人员直言不讳地说："净资产不止3.8个亿，我看也不止4.5个亿，至少会有8到9个亿。"那么，剩下的资产跑到哪里去了？
这位人士分析说，单是在内地，健力宝就有北京、镇江、西安、昆明、漳州等多个饮料分厂，有自己的房地产公司，有五星级的健力宝山庄，有38层高的健力宝大厦，还有为数不少的仓库。此外还有健力宝集团（香港）有限公司、健力宝美国公司、健力宝新西兰公司、健力宝澳门公司，这些公司的资产如何？是否都已经清算在内？1994年健力宝在美国纽约斥资550万美元购买的一层帝国大厦物业是否计算在内？在三水本地一眼可见的观龙楼、世界之星夜总会等物业，是否计算在内？ 直到现在，我们依然没能回答，所谓李经纬转移资产，是发生在股权变革之前还是之后？ 如果发生在变革之前，那么狙击外资进入就会变得更加容易理解；如果发生在变革之后，那么是什么原因导致他继续转移资产呢？这又是一个不好解释的问题。 这些迷团其实集中起来是一个问题：三水市和李经纬之间到底发生了些什么？ 以李经纬精明和气度，怎么会如此处理与三水市政府的关系？不应该，实在是不应该。是因为曾经占据半壁江山而功高盖主？还是因为其超强的公关能力让他肆无忌惮？或是因为三水市政府不闻不问让他有天高皇帝远的感觉？或是其他个人方面的原因？ 同样的问题要问三水市政府，健力宝是个国有企业，它的"老板"是三水市政府，也就是说，真正的控制权应该在政府手里，既然政府不满意李经纬，那为什么不立马换帅呢？即便考虑换帅波及面太大，但为什么不加强监管呢？为什么不能与李经纬面对面的好好谈一谈？为什么不为这些有功之臣设计一个皆大欢喜的出路，采取杯酒罢兵权的方式呢？健力宝虽然近年来业绩下滑，但品牌还在，根底犹存，还不至于到只有卖掉一条路的地步啊。 用个政治性术语来质问，那就是三水市政府与健力宝李经纬等创始人之间真的由人民内部矛盾转化成敌我矛盾吗？ 问出这个问题的同时也预示着三水和李经纬之间是一个双输的结局，一个让人痛心的结局。|!---page split---| 中国魔水 健力宝的崛起有如传说，李经纬的故事本是喜剧。 1984年，23届洛杉矶奥运会，洛杉矶长滩体育馆，秘密跟踪中国女排的日本记者正用焦虑的目光期待着最伟大的发现，他们怎么也不明白，中国，这个第一次参加奥运会的邻邦，不但轻而易举地实现了零的突破，而且所获金牌也大大超过了人们的预算。此时，中国女排已横扫当年的"东洋魔女"，眼看着又要以3：0把美国女排赶出长滩体育馆，其中必有奥秘。正在此时，暂停的哨声响了，袁伟民站起身向中国姑娘面授机宜，而中国姑娘一人端着一听白罐子红字的饮料，用嘴唇轻轻吮着，神情悠然，这使日本记者不得不睁大眼睛去审视白罐子上的三个红字--"健力宝"。他们忽然记起，在这之前，中国的李宁、马燕红、许海峰、栾菊杰也曾是喝着这种"白罐"而夺走金牌的。日本记者坚信自己已经弄明白了，侦察到了中国人的秘密，他们要了几罐去尝了尝，把空壳也带走了。于是，在中国女排夺取奥运会冠军的次日，日本《东京新闻》刊出了一条令人瞠目结舌的新闻：《中国靠"魔水"加快出击》。日本人毫不怀疑地宣布："在中国队加快出击的背后，有一种'魔水'在起作用，喝上一口这种'魔水'，马上就觉得精力充沛。这是一种新型饮料，今后世界各国将努力分析这种'妙药'的成分，并很可能在运动饮料方面由此引起一场革命……" 日本记者当然是过奖了，他们把"东洋魔女"的失败归咎于中国的"魔水"，当然也不是一种托辞。但"健力宝"这一中国魔水却由此风靡世界赛场。 在与奥运会同时举行的奥林匹克科学大会上，中国的运动饮料专家欧阳孝向来自世界各国的科学家宣读了《大运动量训练后血气与血乳酸的变化及加速其恢复过程的研究》的学术报告，它证实了日本记者的古怪新闻决不是凭直觉的杜撰，而是科学的论断。 当欧阳孝的报告中说到应根据不同项目运动员及不同运动量作具体配制时，大会执行主席一边笑着，一边煞有介事地问是否保密？当然保密。这就使中国"魔水"又添了几分"魔样"。 再来看看国际举联主席戈特弗里埃特和亚洲举联主席苏恰托先生的题词吧："我建议全世界所有的举重运动员不要使用兴奋剂，而是只饮用广东省的'健力宝'，这是一家公司生产的一种蛋白电解质饮料。饮用它则不仅能使举重运动，还能使各个运动项目都得到很高的成绩和良好的体育道德。我还建议奥运会的所有参加者都饮用这种广东生产的饮料。"而目前国际乒联主席伊万斯的赞美之词就更加明朗化了："这种饮料不仅使运动员恢复体力、消除疲劳、感觉轻松，而且使运动员发挥最佳水准。我相信，中国运动员会感到'健力宝'无疑是帮助他们恢复体力的最好饮料。" "健力宝"和中国运动员在洛杉矶奥运会获得的15枚金牌一起轰动了世界。 在洛杉矶奥运会前，又有谁知道"健力宝"？"中国魔水"从广东珠江三角洲的三水县流向天使之城洛杉矶，仿佛是一夜之间就成了奥运会的超级明星。三水县虽然距现代化城市广州仅有38公里，不过半个小时的路程，然而它给人的印象是个年年发大水的落后的农业县。至于健力宝的生产厂商也不过是一个不足百人的作坊式的小酒厂，厂长李经纬就是后来"健力宝"集团有限公司的董事长。 李经纬是三水市白坭镇人，苦孩子出身，遗腹子，父亲死于战乱，母亲无力抚养，在广州东山区孤儿院长到少年。擦过皮鞋，做过印刷工人，在戏院给有钱人扇过扇子，没进过一天学堂。上个世纪70年代中时来运转，担任三水酒厂厂长，一生事业奠基于此。 创业是艰苦的。一个细节是，李经纬曾亲自背着米酒，到佛山和广州挨家挨户推销。他与"重臣"杨仕明的亲密关系也来源于这段时间。 李经纬在当厂长之前，曾经打过球和当过县体委副主任，是个彻头彻尾的体育爱好者。这种经历使得他对整个体育有了足够的认识和把握，并为他日后充分利用体育使"健力宝"名扬世界奠定了基础。 当李经纬喝可口可乐的时候，他的感受即不可口，也不可乐，用他的话说，跟药水一样。那时，他只是广东三水县一家小得不能再小的酒厂厂长。他绝没有料到，日后他却与这"药水"结下了不解之缘。 经过一番折腾，三水酒厂的效益有所好转，但仍然不过是一家不起眼的小厂而已。一次，李经纬到他的表弟--原广东乒乓球队教练区盛联家里做客，无意间听他谈起广东体育科学研究所有个研究员叫欧阳孝，研究出了第五代饮料的配方，正苦于找不到生产厂家，把科研成果转化为生产力，转化为产品。并说那种饮料运动员喝了后能很快恢复体力，而且普通人也能喝，还说是能够填补国家空白。 李经纬也搞不懂是什么东西，竟然有如此大的魔力。他觉得这是一个千载难得的机会，现在发现了它，就应该把握它。就这个极为偶然的机会，被李经纬抓住了。他曾说过："机会是常有的，就看你有没有眼光，抓得住抓不住。"于是两人一拍即合，李经纬以企业家的气魄和不怕冒风险的开拓精神，毅然接受了这项意义重大的新型饮料的研制工作。在经过120多次试验之后，"健力宝"诞生了。 健力宝研制成功后，李经纬从可口可乐搭乘战争之车而畅销世界之故事中得的启示，他要搭乘体育之舟。这时李经纬得到了一个准确的情报：第23届奥运会将在美国洛杉矶举行，中国将派体育代表团参加--一个奇妙而又冒险的梦同时诞生了，他要让"健力宝"一夜之间走向世界。而此时，离奥运会开幕只有几个月的时间。体育的光环再一次照耀在他的头顶上，亚洲足联会议恰恰在这个时候召开，地点就在广州的"白天鹅"宾馆。刚刚试成的"健力宝"如何打入亚洲足联会议的会议桌上？他们用仅有的一点外汇，从香港买进一批易拉罐，利用深圳一家中外合资的"百事可乐"工厂的下班时间（这家工厂的厂长是李经纬的朋友的朋友），会同该厂的工人夜间加班，将随身带来的"健力宝"原料制成易拉罐--借鸡生蛋成功了。李经纬通过体育界的关系网络，给"白天鹅"赠送100箱"健力宝"，各国足球协会知名人士在会议桌上畅饮着免费赠送的"健力宝"，嘴上流露出来的自然是一串串的赞誉之词，顺势把"健力宝"推上了奥运会饮料的竞技场。专家们在畅饮之后一致认为"健力宝"有其鲜明的中国特色和良好的体育功效，其后便被指定为中国体育代表团的首选饮料。 1984年冬天，李经纬冒险赞助了12支国家队的专用饮料，对于当时年产值仅90余万元，纯利润不足5万元的三水酒厂来说，赞助25万元的确算是巨资了。但是，它的效益在1985年见到了成效--产值达到5千万元。这就是冒险的结果。这仅仅是开始。更多的免费赠送的"健力宝"从三水出发经广州，直赴北京，然后飞往美国的洛杉矶。这些飞住奥运会的"健力宝"，同样是借来的鸡生的蛋。于是，人们就看见了日本记者的报道，"中国魔水"果真在一夜之间就走向世界。至此，"健力宝"初战大捷，可以说是在奥运会上为中国夺得了第16枚金牌。接着，李经纬在体育场上又作了几个高超的动作：3年来赞助各种体育比赛700万元；同中国12个体育运动队签了合同，直至第24届奥运会，免费供应他们"健力宝"；获得第6届全运会饮料专利权；被指定为1990年第11届亚运会独家专用运动饮料…… 如此看来，"健力宝"几乎是到处免费赠送，无偿提供，仅提供13支国家队的"健力宝"，就有30多万人民币。在当时，很多人认为这是赔本生意，是绝对的冒险行为；李经纬豁了出去，结果，不到3个月，国内外前来签订合同购买产品者源源不断，盈利远远超过了他们付出的代价。 李经纬算了一笔账，国外的企业用于公共关系的宣传广告费，通常占销售总额的10％，美国的"可口可乐"、"百事可乐"虽然已有百年历史，但每年仍拿出20亿美元做宣传旧本资生堂的化妆品之所以畅销世界，是因为他们拿出了销售总额的29％用于宣传，而"健力宝"仅仅拿出了总产值的3.5％，还差得远呢！ 1987年，第六届全运会在广东举行，李经纬经受住了各种压力，毅然赞助了250万元，结果，这一年健力宝的产值达到13亿元。短短三年时间，健力宝成了中国饮料业的巨人。鼎盛时期的健力宝，曾经占整个三水市工业总产值的45%，此时双方的关系如胶如漆。|!---page split---| 兵败大连 上了点年纪的大连人都对大连友好广场四周颇具视觉冲击力的健力宝广告路牌记忆犹新，不过健力宝与大连这座美丽的海滨城市的缘分在1998年就缘断意尽。 早在健力宝大连销售处建立之前的1993年夏，健力宝已在大连成为抢手货，供不应求，零售店经常出现断货现象，健力宝的批发商也因此成为暴发户。而仅仅五年时间，这种热销场面在大连已不复存在。 中国健力宝是在"两乐"的夹击下成长起来的，而大连健力宝则是在"两乐"的夹击下苦苦挣扎，身陷绝境的。同一种产品，在同一种环境下却有两种截然相反的命运。 从1996年健力宝大连办事处设立至1998年5月，可口可乐先后三次发动大的攻势，百事可乐也跟着发难，一步步将大连健力宝逼上绝路。1996年年末，可口可乐和百事可乐先后发动"可口可乐发发发"和"百事18大赢家"的岁末攻势，这场看似兄弟相残的搏斗却使兄弟俩的市场分额都上升了一大截，倒霉的是健力宝和其它饮料。1997年6月，可口可乐发动"红色真好玩"的夏季攻势，几乎将健力宝玩于股掌之中。1998年5月，世界杯又一次使可口可乐找到了进攻的时机，"看足球齐加油"的活动终于给了健力宝致命一击。一个月后，北京健力宝公司大连销售处正式解散。 面对"两乐"的夹击，大连健力宝并不是没有给予反击。1998年年初，大连健力宝利用春节，发动新年攻势。顽强地给予反击。此次反击耗资200万元，对于1997年销售额只有900万元的大连健力宝来说，算得上是拼命一击,但由于战略错误，也未能扭转其败局。 一位当年的参与者写下这么一段文字："在一次健力宝的市场调查中我们发现：大连友好广场的7家摊位中，每家摆放的饮料都不下6个品种，却唯独没有健力宝，而广场上却到处悬挂着健力宝的户外广告，这实在是一种太大的反差。我们又在市中心找了43家饮料摊亭，仍没发现一家经营健力宝，在边缘区的50家零售店中也只有5家经营健力宝。在与大连健力宝销售处负责人谈及此事时，对方坦言："什么方法都试过了，包括通过管理部门向各摊亭压着进货，可一箱货卖很长时间，卖完后摊主都长出一口气，就再也不进货了。大连的市场根本没启动起来，是白区，可口可乐统治下的白区。可口可乐在大连投产已经I1年，而健力宝到大连仅一年半的时间，况且大连一贯青睐美国货。我们在大连已经投了200万元的广告费，每年却只有900万元的销售额，而在哈尔滨分文广告未投，单单是去年春节前一个月，就销出去3000万元，可以这样讲，谁能把大连的市场做好，全国就没他做不好的城市了。" 粗粗算一下：每年900万元的营业额，除去饮料的自身成本，除去广告费用，再除去房租，税金和人员开支，大连健力宝也真就所剩无几了。1998年6月，北京健力宝公司大连销售处正式解散，宣告健力宝在大连辉煌历史的结束。 言语中，这位经理大有"生不逢地"之感，但大品牌不是游击队，打得赢就打，打不赢就走，况且谁敢保证几年后的哈尔滨，不会出现类似大连现在的困境?可口可乐尚未在哈市建厂．其影响还没深人到各县镇和广大农村，很多人还处在喝不惯可乐口味的阶段。逢年过节，买一箱健力宝，仍是这些人的最高标准，而这种现象却已在辽宁的鞍山、抚顺等城市逐步改变，等这种变化一旦深入黑龙江，哈市的热销场面将不复存在。揭开哈市的热销假面，我们看到的是它越来越冷的市场表情…… 健力宝，这个曾经携"民族品牌"与"两乐"叫板的英雄，退出了大连市场。随之而来的，是健力宝在整个国内市场的沉默。电视上不见了"体操王子"的广告，报纸上不见了连篇累牍的报道。在可口可乐和百事可乐的步步进逼下，昔日的"中国魔水"在快速地萎缩。|!---page split---| 错把两乐当对手 进入2000年，开朗的李经纬总是愁容满面，整个健力宝事业的基础：健力宝饮料近三年来已陷入了徘徊不前的困境。这与健力宝前十年在国内市场攻城拔寨、突飞猛进形成了鲜明的对比。事实上，在广州的另一家保健品名牌"太阳神"日薄西山之后，已有人发出了这样的疑问：健力宝的红旗能打多久？ 就在健力宝停滞不前的几年时间，它的两个最大敌手：可口可乐与百事可乐，却在中国市场上大张旗鼓地拓展，可口可乐在中国的瓶装厂迅速达到23家，百事可乐也有10多家。两者近年采取降价促销的手段，价格已基本与健力宝持平。这意味着，健力宝原先所恃的价格优势已不复存在。 此时的"两乐"已占据中国碳酸饮料市场的半壁江山。据某权威调查机构1998年对北京和广州两大城市的饮料市场调查显示，可口可乐和百事可乐分别占北京市场36.6%和6%的份额，而健力宝只占3.1%；在健力宝的根据地广州，可口可乐和百事可乐也分别占了32.6%和15.1%的市场份额，健力宝只占4.9%。一个国外饮料巨头甚至不无狂妄地放言："什么'中国魔水'，我一年投入10亿美元，买它两年，让它在地球上消失。"1999年，百事可乐买断中国足球联赛冠名权，健力宝退而求其次，欲资助老字号铁军辽宁队，却也被财大气粗的百事可乐挤在门外。曾经为中国体育事业作出重大贡献的健力宝，在新的经济形势下，甚至面临在足球赛事上被封杀的尴尬境地。失去体育支柱的健力宝像一只断线的风筝，前途一片迷茫。 李经纬自己也承认：两乐在前些年还把健力宝视为其在中国市场上的最大障碍，"那时它是怕我的，它如不怕我，他就不会来找我谈（两乐都曾找李谈判，想收购健力宝）。"但现在，两乐已基本不将健力宝当成最大对手了。 1984年，中国准备参加洛杉矶奥运会，中国政府决定为中国运动员生产一种运动饮料。时任广东省三水县体育运动协会副主席的李经纬在广东体育科研所科研人员帮助下，以欧阳孝教授的科研成果为基础，研制成功了我国首创的含碱性电解质运动饮料--健力宝。当年健力宝饮料随中国体育代表团赴奥运会，一举成名。可以想象，这种成功机缘导致健力宝在诞生之初就结下了强烈的"民族情结"。 这种"民族情结"带给健力宝最大的灾难就是始终以"两乐"（可口可乐和百事可乐）为竞争对手。从1990年开始，健力宝集团就把"两乐"视为市场上的主要竞争对手，并乐观地认为，在质量上，"两乐"科技含量低，为一般汽水型碳酸饮料，健力宝则是国家认定的含有电解质及多种微量元素的健康饮品。在品牌上，虽然"两乐"声名赫赫，但健力宝在中国市场上也具有良好的形象和声誉，是民族品牌中的领军者。之后每年各种有关产量、销量、分厂数量等数据分析报告中，健力宝常常是将自身的状况与"两乐"进行简单地比较。1994年，作为中国最早起步的"健力宝"决策层热血沸腾，决定声势浩大的进军世界饮料双璧"可口可乐"和"百事可乐"的老家美国。 有这么一段文字，记载了健力宝当年进军美国市场的"盛况"： 在战略上，健力宝保持自己的一贯风格：在公共关系上大作文章，利用各种渠道提高品牌知名度。公司先投资500万美元，在纽约曼哈顿第五道买下一层一千多平方米的楼，作为健力宝美国分公司和健力宝美中商馆所在地。剪彩那天，纽约市长、中国常驻联合国大使等三百多政界要人出席，成为当天的一个新闻。但是对于一个打算打入美国市场的产品来说，这还远远不够。正好此时正值美国大选之前，健力宝美国分公司总经理林齐曙作了许多工作，争取到为民主党助选大会提供饮料的资格。大会在一条豪华游艇举行，林齐曙在会前两个小时就赶到游艇上，选好拍摄角度和服务人员位置。大会开始时，克林顿夫人和戈尔夫人在大批保安人员的陪同下登上游艇，当她们和站在纽约市政府代表旁边的健力宝人握手之际，两位小姐不失时机地送上两罐健力宝，美国朋友向两位夫人介绍这是一种"中国魔水"，林齐曙及时向两位夫人敬上一杯，就在两位夫人笑意盈盈地举杯致谢时，早就等候在一旁的摄影师频频按动快门，将日后的美国第一夫人手举健力宝的情景摄入镜头。 1992年12月20日，克林顿当选为美国总统，著名的《纽约商报》刊登了第一夫人希拉里举起健力宝畅饮的大幅彩照，配合照片，还刊发了介绍健力宝的文章。这下，健力宝在美国的知名度大增，大家都知道这是第一夫人都爱喝的"中国魔水"。 与此相配合，健力宝集团投资的李宁国际体操舞蹈学校在洛杉矶开学，健力宝的名声加上世界闻名的"体操王子"李宁的声望完美结合，几百美国人走入这所学校，而上百倍、上千倍的美国顾客走入了健力宝的世界。总公司经理李经纬也特地飞往美国，在美国各地举办新闻发布会，将业已形成的热潮进一步扩大。 与此同时,健力宝集团斥巨资在号称世界经济和金融中心纽约最繁华的商业区曼哈顿第五大道38街420大厦买下了第26层楼房,作为健力宝美国有限公司新的写字楼。 据美国司法部中国籍的公务员陈英全叙述当时情景，霎那之间，几乎是美国所有的电视、广播、报纸，都宣传过中国的"健力宝节"。然而时过境迁，健力宝并没有打进美国市场，甚至连昙花一现的"美丽"都没有出现。亲爱的读者，您可知道"健力宝"为打进美国市场耗费了多少资金吗？有媒体报道说健力宝此次耗资是4000万美金，还有说是8000万美元……到底花费多少钱，这只有李经纬老总说得清楚。但有一点可以证实，"健力宝"所花的钱，是中国企业当时进军美国市场的"前不见古人"。 进军美国市场，对"健力宝"来说，是一个永远隐隐作痛、无法抹去的心头之患。几亿元人民币缴了"学费"，但"缴学费"并没有学到应该得的"知识"。经此一战，伤了元气，焉能不每况愈下？ 虽然将"两乐"作为市场上的直接竞争对手，健力宝却从来没有因此而制订过任何一个直接针对"两乐"的市场竞争战略。在"两乐"分别从南北两侧通过攻占沿海地区和大都市向中国市场进军时，健力宝却在那些还不太开放但是人口较多的内陆地区遍地开花。 同时，由于健力宝并没有参与到"两乐"的主战场（大都市市场）的直接竞争，而大都市饮料销量实际上占据着我国软饮料业的主要市场份额，是中国饮料市场的制高点，是消费和引导消费的主流。 引领着饮料消费时尚的大都市消费文化越来越强烈地影响着内陆城乡消费行为，90年代中期后，健力宝在已经成功的内陆市场里就越来越感受到市场的压力，面临的问题不断恶化，在中国饮料消费市场不断增长的同时，健力宝的市场份额开始缩小，公司大量的人力物力已经不得不用于对付已经发生的各种市场危机。 相反，当"两乐"直接冲击健力宝的市场时，健力宝又缺乏足够的物力、财力和反应力建立防御性策略。虽然从表面上看百事可乐与可口可乐是两大竞争对手，但与可口可乐的策略不一样的是，百事采取的是非常有针对性的攻击性策略，其攻击范围不只是可口可乐，特别应该注意百事对健力宝的攻击性策略：百事抢走了甲A的赞助权，也就是抢夺了健力宝的传统宣传阵地；2000年在健力宝推出新广告语"动起来，更精彩"后，百事可乐又利用郭富城的名为"动起来"的歌曲作宣传；采用原健力宝队明星、曾是健力宝广告主角的李金羽作为大型促销活动"百事世纪星阵营"的成员之一。屡次攻击，健力宝的无形资源几乎被抢夺一空。 在市场营销方面，在80年代末至90年代初，健力宝的市场投入策略主要是针对已经显得卖得好的市场区域而来的，除了针对北京中央媒体的特殊投入计划外，促使健力宝扩大对某个市场投入的决策因素，主要是受到该区域的销售额在上年的实际增长以及该地区经销商自身投入的积极性所产生的影响。当时健力宝饮料销售好的市场区域主要是还不太开放的地区，因此，相对于经济发达的大都市，健力宝的投入十分有效。 在这样的环境下，自然形成了"健力宝开辟农村市场并由农村包围城市"的形象。由于这些投入并不是在充分分析该市场的发展趋势以及主要竞争对手的市场策略之后的状态下进行的，其投入缺少推动该市场持续增长或者巩固市场占有率的战略支撑，因此，这些投入并没有为健力宝增强未来的竞争力或者长期占有该市场份额积累更多资本。 健力宝集团没有真正正视中国的饮料市场在1996年以后已经开始细分的现实，始终固守大众化营销战略，致使产品市场定位模糊不清。 在碳酸饮料市场上，健力宝没有能够规划出与"两乐"的竞争抗衡格局，同时也没有能够细分出运动饮料的市场，公司最具备的个性优势和潜力却一直被深埋着。到了今天，这种对自身产品的模糊定位致使人们看到的健力宝饮料的竞争对手并不仅仅是"两乐"，还有各种纯净水、茶饮料以及果汁和奶制品等。 由于公司没有对中国饮料市场进行细分，根本谈不上针对目标市场进行战略规划，采取系统的投入来培养企业的核心竞争能力。因此造成了健力宝盲目简单地与不同的竞争对手拼服务、拼广告、拼价格、拼产品。加上中国商业秩序的不规范，引致所有的健力宝产品都有流向销售好地区的冲动，导致健力宝较为成熟的区域市场的管理变得混乱，管理难度的增大，带来了公司管理成本的迅速提高以及产品和品牌的竞争力下降。 在地理细分方面，"两乐"以及其他品种如水、茶、果汁等饮料的品牌公司在增强了地区竞争力后开始进军全国市场，这时候的健力宝不得不缩小战场范围，并在饮料行业更为重视终端网络建设和服务。此时，公司于1999年制订了一个"人海战术"对重点市场的终端进行直接服务的决策，希望能够促动重点市场的提高，但这种策略因为成本的过大且难以控制，在实施后也无法使公司获得良好的结果。 一位曾经在百事、可口可乐工作多年的广州经理感叹：健力宝是输给了自己。|!---page split---| 通路不畅谁之过？ 虽然饮料业的技术含量极低，但在经营上却是大有文章。 - "可口可乐之父"伍德鲁夫说："我们的可口可乐中９９．９７％是糖和水，如果不靠广告，谁还会喝它。" 目前，货架已成为一种宝贵的商业资源，柜台争夺战愈演愈烈，众多企业都在考虑如何使自己的产品摆放到零售店的柜台上，并争取更大、更好的陈列位置，而健力宝则相反，对产品在零售店的摆放、陈列、POP广告的张贴漠不关心，却仍拿出大把的钱做广告。 尽管近几年健力宝在市场上一直处于低迷状态，但在各大城市仍然看得到健力宝大幅的路牌广告。从"要想身体好，请喝健力宝"到"动起来，更精彩"，健力宝所有的广告都犯着同样一个错误，就是仅仅进行了品牌宣传或告诉消费者又出了个新产品，至于新产品究竟有些什么特别之处则不得而知。健力宝的知名度应该早在几年前就已经家喻户晓了，如今再做品牌形象宣传提高知名度无异于一拳打在空气里。更可悲的是健力宝打了太多的广告，消费者在零售店却见不到产品。 同"两乐"配合电视和报纸广告、各种形式的宣传海报及促销活动的立体化推广相比，健力宝的宣传显得极为单薄。 宝洁公司的销售培训手册中有这样一条："世界上最好的产品，即使有最好的广告支援，除非消费者能够在销售点买到它们，否则，简直销不出去。"我想，用这句话来描绘健力宝的广告误区再恰当不过了。 广告问题还只是冰山一角，健力宝存在更多的病症。 - 比如，统一的制胜法宝之一就是在市场上有５个统一的产品时，统一的手头还会有５个，随时应付市场出现的各种变化。 与之相比较，健力宝也不乏新产品，健力宝是全国最早做水产品的，也是较早开发茶饮料的，并且也开发出了目前国外比较流行的果味水饮料。但在与跨国公司产品的花样繁多、口味多变及推出的速度来比，健力宝还是有不少差距的。更重要的一点是，健力宝的大部分产品，都摆在了陈列室里，市场上很少看到健力宝的产品。 健力宝成长初期，依赖的是传统通路，即遍及全国的国有糖酒公司和供销社系统。在早期的各种订货会上，健力宝都会签下上亿元的合同。 健力宝从建立以来一直实行的是代销制，凡事都靠总部与代理商之间直接联系，不但浪费了大量的人力、物力和财力，而且销售体系异常混乱。"同一市场上低价竞争"和"不同区域市场的相互冲货"现象时有发生。 而健力宝总部对这些一概不知，他们认为把产品交给代理商，再让代理商把产品分销给各零售商就万事大吉了。但结果通常是产品只停滞在代理商的仓库里，消费者无缘与其见面。而"两乐"经过多年销售渠道的研究与实践，均形成了一套科学的渠道管理方式，通过对代理商、经销商、零售商等各个环节的服务与监控，使得产品能够及时、准确地通过各种渠道，迅速到达零售终端。同时，公司除通过代理商、经销商对零售商终端进行监控和服务外，自身也定期对零售商进行调查访问，以收集零售商关于产品各方面的反馈信息。这样，一方面对代理商、经销商起到一种辅助销售的多重效果，另一方面可根据零售商提供的信息改进产品质量与服务水平，一举多得。健力宝集团则认为产品进入零售店与自己无关，导致市场要么缺货，要么脱销，在终端市场的铺货率相当低。 成也萧何，败也萧何。近几年来，中国商业的通路格局大变。面对各种市场变化，李经纬承认，班子里观念上有认识落差，没能把握好这个转折，没能拿出相应的市场应对战略。 从营销体系上看，不论统一、康师傅还是可口可乐，都力求建立能自由掌控的分销体系。康师傅在１９９９年前就着手改造分销体系，到现在，除了一级和二级经销商外，康师傅自己掌握的末端就达２２０万个。 而健力宝同一般的国有企业一样，实行代销制，由代理商把产品分销给各零售商，但大多数产品在代理商的仓库里就停滞不前了，消费者根本无缘见到健力宝的产品。 随着市场的变化，销售渠道的建设已是越做越细了。在深圳和广州，百事可乐和可口可乐的争夺，就已经到了让一间小小的杂货铺在其门面挂上某某百事可乐店或某某可口可乐店的招牌的程度。 竞争的加剧，使市场竞争的战火燃到了一线的柜台。众多企业都在销售终端争取更大、更好的位置来陈列产品，并配以ＰＯＰ广告的张贴等各种形式，全面地展示自己的产品。对于产品陈列的要求，已经精准到诸如货架长度、货品摆放层数、不同类型产品、摆放次序、堆头形状等。 健力宝则对产品在零售店的销售漠不关心，民族企业在经营管理上的粗放式经营，使他们忽略了销售终端的巨大能量。 在健力宝力所能及的时候，尽管在商场和零售店中看不到健力宝的产品，但在各大城市中，人们还是能够看到包括大幅的路牌广告在内的健力宝的广告--做广告的钱是撒了，但东西却没卖出去。 不能找到深层次的广告诉求点，缺乏在行业内独一无二的特色产品，再加之营销通路的狭窄和拥挤，健力宝败落，只是时间问题。|!---page split---| 大厦将倾 在三水健力宝总部有个篮球场大的陈列室，墙壁摆满了记录健力宝辉煌过去的各种荣誉，此外就是健力宝推出的系列产品。走近这些产品，你会震惊，健力宝这几年开发的新产品不下10几种，但是大部分都是摆在陈列室里给参观者看，市场上却很少看到他们的踪影！ 这正是健力宝最大的市场短板。健力宝运动饮料实际上是碳酸饮料，在两乐的打压下，早已风光不再。而近年来健力宝却没有形成新的利润增长源。 像许多集团公司一样，健力宝也热衷于走多元化之路。但由于管理的不力和科技跟不上，健力宝的多元化扩张一直是混乱不堪的。 健力宝曾花费160多万元科研经费投资"中式快餐"，但最终半途而废；投资"乐臣可乐"，并没有达到重振河山效果；投资果汁饮料也只开花不结果……就连它最近推出的"超得能"运动饮料，许多消费者饮后反映"既有果汁味，又有碳酸饮料味，还有其他味，说不清楚，总之是'四不像'，并不好喝"。 健力宝2001年还推出了茶饮料，但市场反响平平。这些年来健力宝的多元化扩张几乎无一成功，从梦想多元化回到单一的"健力宝"独木桥，再到多元化，这条路到底走不走得通，当引起健力宝集团高层三思。记者在糖酒会期间看到，健力宝集团一位经理在向经销商推荐产品时，从果汁饮料到维C系列，一连换了10多个品种，似乎表明"健力宝品种齐全，总有适合你的。"孰不知僧多粥少，这些"四不像"的产品总给人一种半成品的感觉，要走向市场终端谈何容易！ 大量的新产品只能作壁上观，的确令人扼腕---就像一个挖井者，挖了一堆井，却没有掘出一口水。 不过，即使有些井能够挖出水，健力宝的管理瓶颈也只能让这些井流出涓涓细流。健力宝成长初期，依赖的是传统通路，遍及全国的国有糖酒公司和供销社系统，据说90年代健力宝最辉煌的时候，在山东滕州一个批发市场的大户光健力宝就可以年销3个亿的货。然而，90年代中期以来，中国商业的通路格局大变面对这种变化，健力宝老态毕现，应变乏力。 在健力宝的李经纬时代后期，反应过来的李经纬也曾动过建立现代营销体系的念头，痛下决心执行"百车千人万家店"的宏伟计划，参与终端大战。但健力宝既无力承担构建和维护终端的庞大开支，产品的市场转化不力，难有强力新品出现的现状也难以摊薄销售成本，最终没钱把终端维护下去。换句话说，李经纬此时已经是有心杀贼，无力回天。因为健力宝的资金链断裂了。知情人士透露，健力宝大厦的建成至少投了十几个亿的资金，严重占压了健力宝打造营销新体系所需资金。97、98年间，正是饮料业大扩张的年代，这笔钱对于只有20多个亿销售总额的健力宝来说无疑影响重大。而在亚洲金融危机之后，银根紧缩，与健力宝处于同类处境的娃哈哈、乐百氏纷纷走向了合资之路筹集资金，健力宝却没有选择这个路径。多年来，资金已经成为健力宝发展的一个瓶颈，包括创新营销策略等多个项目都因为缺少资金而搁浅。据记者从有关方面得到的消息，2000年健力宝的销量只有50万吨，销售额为20个亿左右，利润为1亿多元，而2001年的情形则是"惨得多"，因为市场竞争更加激烈，茶饮料的异军突起对健力宝来说无疑是雪上加霜。由于各种原因销售额至少要降50％。另外健力宝把手伸得过长也吃了不少苦头，1994年大举进军美国却折戟沉沙，涉足快餐业却由于缺乏资金被迫宣告流产，1998年匆匆上马多种新型饮料纷纷失败。 有人把健力宝的资金问题归结在"健力宝大厦"上。庞大的饮料帝国被一座大厦拖跨，这在中国已非新闻。"你尽可以把健力宝大厦比作珠海巨人大厦，二者殊途同归。"一位健力宝内部员工颇有感触地说。 健力宝大厦是一幢坐落在广州闹市中黄金地段的38层写字楼，健力宝集团的办公室设在33－38层。实际上，这座健力宝大厦完全属于健力宝集团。当年，为了摆脱地处三水偏僻小城的不利环境，健力宝集团耗巨资在广州起了这座大厦，并将总部迁移到了这里。|!---page split---| 迁都风波 "您是否感到有点廉颇老矣？" "这个，有一点。年纪不由人哪！" 这是记者与健力宝集团当家人李经纬的两句对话，时间是1999年8月23日，地点就在三水市健力宝总部他那间办公室里，那里养有一尾黑黑怪怪但据称屡屡能带来好运气的"龙鱼"。 5天后，健力宝集团将度过它的15岁生日。作为献礼，公司在广州新建的一栋大厦即将落成，健力宝将于10月份左右正式把总部迁往广州。但现在从李经伟脸上似乎看不到太多的喜形于色。眼神和嗓子里透着点疲惫。他说腰疼最近一直困扰着他，他不得不在坐椅靠背上装上一个特做的垫子。他61岁了。 不能因此得出英雄迟暮的结论，但现在显然并不是他最意气风发的时候，只有当他谈起进广州后重塑健力宝形象的计划时，风云才从隐处显露出一些碎片。 尽管李可以归纳出许多客观原因，诸如中国从1995年下半年开始由卖方市场转向买方市场，新的一代人的消费观念和需求都有了很大的变化，亚洲金融危机的影响导致市场不景等等，但李还是一针见血地指出，健力宝最大的问题、最大的危机，是缺人才！尤其是缺中层以上的人才。 "打个比喻，一个人，只能担130斤的担子，再加上几十斤，腰骨要断了。你要找能担200斤的人，"李说，"公司发展到今天，要向跨地区、全国、国际性迈进，没有高科技的人才，没有高层的决策人才、策划人才，就不能继续快速发展。"虽然健力宝人才极其缺乏，但是却不能随便引进高水平的人才。因为健力宝是国有企业，不可能像私营企业那样对员工自由地选择。就如健力宝一高层人士所说："干部换不下来。"健力宝不但自己缺乏人才，而且对企业之外的人才也不重视，与许多有识之士擦肩而过。这与它的竞争对手可口可乐形成了鲜明的对比。可口可乐被称为中国白领的"黄埔军校"，它有一套严格的培训、选拔、用人机制，它对人才求之若渴，许多优秀的人才都主动涌到该公司。这也是健力宝不敌可口可乐的原因之一。 李一向以讲义气、重感情著称，这让他难以面对。"我的队伍和我合作了十多年了，你不能把他一脚踢开吧，还要讲感情吧！"但李也抱怨健力宝仍是国有企业，"要是私营企业，老板一句话，对不起你去别处发展吧就搞掂，但我这里不行呀！"这位曾两度坐上全国人大会议主席台的企业家对此感到无奈：最遗憾的是，干部调整没实现，"换不下来。" 健力宝在企业制度方面存在的另一个问题是文化问题。健力宝集团89%的员工是三水本地人，骨干清一色是三水人，而且学历普遍不高，中层干部平均学历不到初中，且对"外地人"进入管理层有一定的排斥。这样的人文环境自然在健力宝集团内部形成了广东人的圈子文化，这种文化氛围不但使健力宝集团更像一个不是家族的家族企业，而且导致企业内部许多重大问题悬而不决。早在1992年，李经纬即提出健力宝集团"最大的危机是人才的危机"，提倡"黑板式干部"能上能下，但是直到被收购的那一天，健力宝的管理队伍销售队伍仍是原班人马。1995年，李经纬还曾设计23个中层干部职位计划向全国招标，结果遭到来自管理团队的集体反对而以流产告终。 人才的不足直接导致管理的松懈。就在去采访三水的路上，"的士"司机一听记者要去健力宝，就很艳羡地说，"在健力宝发财（指因公肥私）好易！"当记者将这说给李经纬时，他坦言曾计划要找"几个猫来抓老鼠"，但是没人愿意去干。 另一个结果是，品牌在包装上严重老化。十几年了，市场变化很大，但健力宝的广告辞一直还是那一句："您想身体好，请喝健力宝。"李对此表示不满意："广告人才没跟上，没达到我的要求。"在那次谈话中，让记者觉得庆幸的是李仍然头脑清醒："企业不可能直线发展，发展是波浪形的，关键是企业的决策人是否认识到这一点。认识到，就好办。"李经纬开出的药方是将公司"迁都"广州，借此重整旗鼓，有一个全新的开始。 重整其实在此前的半年时间里已悄悄地进行着。在三水健力宝的多间工厂，已进行了资产的重组：原来的根基企业，生产健力宝橙蜜饮料的广东健力宝饮料厂，和近年大力开拓的、生产各种果汁饮料的广东健力宝天然饮品公司正式合并为广东健力宝饮料有限公司；而原来集团的销售部门则按不同的产品分类，扩展为4个专业公司。李寄望采取有效的措施来巩固健力宝在国产饮料中的龙头地位。 在李的计划里，各种细致的调整行动都将在搬家后依次展开，包括管理、经营、人才以及广告策略。在管理体制动大手术、新设决策调研、宣传策划及金融投资等部门后，吸收一批高质素的人才，使公司真正成为适应市场竞争的现代企业。 李显然对公司搬进广州那幢38层大厦后的前景重新燃起希望的火焰，他将集团的目标确定为：到2004年实现销售饮料100万吨，销售额100亿元；之后再用10年时间将这两个数字提高一倍。而在1998年，健力宝集团共销售了70万吨饮料，再加上制罐、塑料、运动服装等产品，销售额为60亿元左右。 可这一切后来都成为空中楼阁，迁都虽然带来的是一片新天地，但迁都给健力宝和三水市政府本不融洽的关系又拉大了一个裂缝。|!---page split---| 博弈三水市政府 对于健力宝大厦，三水市政府对此的观点颇为暧昧，"谁让他建大厦了，政府不知道这件事。"秘书长周永基说。很显然，大股东政府和健力宝管理层之间矛盾早已存在。难怪长期跟踪健力宝，《21世纪经济报道》记者梅波感慨，"卖掉健力宝，不过是长期以来明争暗斗的总爆发而已。"其实早在1997年，当传媒披露健力宝迁都广州这宗心事时，公司忙不迭地出面"辟谣"，让人猜测由于地方政府的劝阻，健力宝可能不得不终止这项计划。后来虽然在强大的公关工作下，健力宝到底"迁都"成功，但政府与企业之间的疙瘩就此埋下。 有记者在三水采访时，听当地一位官员这样说："他充其量是个科级干部，未免太牛气了罢。"他所谓"牛气"，就是李经纬常常不把当地政府放在眼里，而政府往往又无可奈何。是什么让李经纬和三水市政府关系搞的如此之糟？ 对于李经纬和三水市政府的掌控问题用了一个政府控制还是企业家控制的判断，有篇文章是这样分析的： 健力宝是如何从政府控制一步步落为企业家控制的呢？我们得到的答案：一是政策背景，在上世纪80年代放权让利是国企改革的策略之一，健力宝由此获得了财务上的操作空间。 比如说，健力宝最初的广告费居然完全靠借钱来支撑，甚至借钱来赞助体育记者跟团出国采访，一次动辄上万---这在80年代的中国，是个很难想象的事情。 答案二：植根于市场竞争压力。政府对市场信息的判断远远不及企业家，在信息不对称的情况下后者操作成本更低。 答案三：李经纬的企业家能力。这一点早有公论。在过去的18年里，健力宝为三水市政府贡献利税高达28亿元，在鼎盛时期，占当地财政收入的45％。 市场成功的同时，李经纬相应地获得了政治成功，成为五一劳动奖章获得者和全国劳动模范、全国九届人大代表。 双重成功进一步确保了李经纬的企业控制权，所谓企业控制权，大略言之有三条：财权、人事权和决策权。这一点是难言祸福的：控制权高度集中，固然可以增进决策效率，但是缺乏激励与约束的控制权，缺乏监督的控制权，往往酝酿着灾难。 这篇多少站在李经纬对立面的报道告诉我们：三水市这个穷婆婆和李经纬这个媳妇围绕健力宝这个宝贝儿子明争暗斗，为争取家产的分配权闹的不可开交。 此前一些场合，李经纬一再声称体制问题制约了健力宝发展，但是三水市政府却不这样认为。事实上，作为大股东，三水市政府对健力宝仅仅是产权意义上的控制，而健力宝的管理却相对是独立的。"健力宝从来不把自己的经营状况向市政府汇报。"三水市对此表现出极大的反感。 让我们来听听健力宝的声音：健力宝从成立至2001年的17年，股东结构没有改变过。三水市政府一直是第一大股东。在17年中，健力宝集团进行了极大的扩张，而在这个过程中，股东除了初始的投资以及部分的年利润留成外，对健力宝集团没有任何新的投入。因此，在过去的17年中，在核心业务发展方面，健力宝集团没有能够获得任何资本性质的资金投入，健力宝集团所有的扩张完全基于银行的信贷和部分利润留成以及经销商的货款预付。 作为一个经营大众消费的饮料公司，在其17年的经营过程中没有任何新的资本性资金的投入，却期望保持强盛的发展活力，这在一个市场经济的环境里是难以做到的。在这样的环境里，由于股东结构的特殊性与健力宝集团扩张的追求形成的矛盾而导致的极不合理的资本结构，成为健力宝无论是其核心业务扩张还是多元化扩张的瓶颈。当时，资金缺口之大令李经纬叫苦不迭，他曾形容是"五个杯三个盖"，需要投入的项目多，如同有五个杯子需要盖盖，但能用于投入的资金却很少，只有三个盖子。 面对这样的环境，健力宝集团管理层既没有适时地规划出适合其发展的战略，也没有制订一个令股东接受的扩股融资方案，以增强公司长期投资扩张的能力，最终导致健力宝龙头产品的市场竞争力不断下降，企业发展乏力。 公说公有理，婆说婆有理。广东健力宝股份有限公司是中外合资企业，有四个股东。2001年6月份之前，三水市政府占有60％的股份。6月19日，通过拍卖形式，以4520万元人民币从广东国投手里买回15％股份后，三水市政府的总体股份上升至75％。此次拍卖会上，健力宝被核定的2000年销售额为26.5亿人民币，净资产为8.5亿人民币。 由于净资产的折算已经包括健力宝十几年苦心经营的一切---比如十几亿盖起的健力宝大厦，比如曾号称价值60亿的品牌资产，因此，如果这样卖，意味着健力宝品牌几乎一文不值，只是和债务相抵销，而健力宝将彻底"失身"。 这显然是李经纬所不愿看到的。健力宝内部员工透露，以总裁李经纬为核心的健力宝经营层始终反对股份出售，在重组中，不但始终不配合，甚至有传言称，李经纬还谋划过组织4.5亿的资金，回购上述股份，但被政府断然拒绝。 三水市政府显然是铁了心卖掉健力宝。为了这桩"婚姻"，政府甚至在健力宝内部限定了股份重组的最迟结束时间。 三水市政府现在明显感受到健力宝的默默抵抗。2001年11月23日，重组的消息一经披露，面对媒体，满肚子意见的健力宝高层却耐人寻味地三缄其口，并把所有的采访都推给三水市政府，市政府被毫无准备地推上前台。耐人寻味的是，政府相关人员在接受采访时只是反复向记者强调"健力宝是国营企业，政府是大股东"。言下之意，健力宝的重组完全由市政府决定。 走到这一步，谁都不愿意看到。|!---page split---| 改制之难 健力宝与三水政府之间的另一个疙瘩是上市问题。 很难想象，声名显赫的健力宝竟然不是一个上市公司。 对于企业体制创新，健力宝集团本应有深切的体会。健力宝事业能够取得大发展，主要得益于1986年的企业改制。当时健力宝试制成功不久，生产设备简陋，政府财政拿不出钱来引进设备、扩大生产。健力宝通过变通的方式不仅筹集到了资金，并对企业进行了股份制改造，在当时全国大部分企业还在讨论"厂长大还是书记大"之时，已是集厂长、书记、工会主席于一身的李经纬，实现了自主经营的"厂长经理负责制"。可以说，这次改制奠定了健力宝未来10年的繁荣。 相比之下，娃哈哈在1996年引进达能资金时才进行第一次国有企业改造从而割离了校办企业的关系，比健力宝晚了整整10年。但在1999年，娃哈哈又进行二次改制，实现了管理层持股。而健力宝却始终没有解决管理层的股权问题。 由于没有进行体制变革，作为企业的管理者，其定位是企业的保姆而不是主人，在企业中并没有利益，只有操纵企业时才有利益，失去操作权则失去利益。因此，就可能出现管理者在某种程度上放松对下属的要求，通过分权使自己的部下捞一些好处的现象。 据健力宝内部一位工作十几年的中层干部回忆，最近10年间，"股份制改造"几乎是健力宝的一个主题词，非但政府一直致力于推动健力宝的改制，就是李经纬本人"对改制也是很有决心的"。 1993年，健力宝被列入广东省第一批上市名单，但是到了最后，健力宝拒绝了。 在一次内部会议上，李经纬的回答是，财务制度不严，有很多白条，搞不了，因为上市的监管是很厉害的。李经纬当时之所以对上市不感兴趣，有人猜测是因为他没有财务压力，不指望在股市上圈钱。1993年的健力宝如日中天，中国魔水正处于事业的颠峰。 事后李经纬极为懊悔，1998年，他决定冲刺上市。一位当事人回忆说，"当时决心很大，专门花了大价钱请了香港的百富勤，准备在H股上市。李总当时非常高兴，专门在广州的利苑酒家宴请了百富勤和香港的一家财务公司。"结果是，H股上市需要的全部资料都已经备齐，甚至路演的时间也已经确定下来，佛山、广东也批了，证监会也只提出补充筹集资金用途这一项说明，但事情准备了8个月最后不了了之。 这位当事人说："到最近才知道，当时这个计划是遭到了几位副手的激烈反对，他们没有香港居民身份，没法在港买到股票。"从1997年开始，健力宝的销量开始以每年七八万吨的速度持续下降。 健力宝经营业绩每况愈下，更是让政府心灰意冷。健力宝2000年销售额的20多个亿，2001年的销售尚不及2000年的一半！一年之内市场份额呈倍速骤跌，市政府无法再坐视不理。他们突然发现，健力宝头上的一切光环都正在逐渐褪去，这点和科龙衰落呈现出惊人的相似。更可怕的是，由于缺乏品牌维护，健力宝品牌资产一直处于负增长。也许不久，健力宝除了一堆废铜烂铁之外，就一文不值了。 在三水市政府的议程中，健力宝是市属国企改制的最后一个"堡垒"，也是"最硬的一块骨头"。 健力宝辉煌时的税收曾占全市财政的45%；现在三水经济重心下移，"农村民营企业"产值占70%，城镇企业占30%；健力宝对财政的贡献下滑至7%。 1999年下决心是最佳时机。当初提出的首选方案是由健力宝的经营班子自己来"括毒疗伤"--在内部实行全员股份合作制，由管理层自筹资金买下市政府持有的股份。在这两个方案里，引人注目的是管理层首次明确股权要求，而且是绝对控股。 据健力宝管理层人士说，当时不是筹不到这笔钱，是政府"后来变卦了"。来自内部人士的消息说，市政府并不是不同意改制，关键是改制的价格；对李经纬来说亦然。 紧接着，上报给广东省经贸委的健力宝转制方案让所有为之兴奋，但最终依然未获批准。反馈回来的批示有两条：不够开放，改革力度小；国有股占80%，股权结构不合理。 健力宝的资产结构是一个典型的"怪胎"。其非主营业务资产超过50%，盈利能力低。上市方案曾提出将9个亿的饮料资产剥离上市，剩余资产甩给政府。但市政府最终放弃了这个"不明智的方案。" 健力宝的负债率为70%，尚不为过。但净资产的质量却屡次让有意入主的买家"望而却步"。一份审计师事务所的报告分析，在8亿多的帐面净资产中，评估能卖出价钱的只有30%。健力宝集团公司举债多是以饮料厂、罐装厂做抵押，或是集团与控股公司交叉抵押。健力宝一旦分柝，银行债务的分割就是一个难以梳理的浩大工程。健力宝银行贷款有12.4亿，每年支付利息7000万左右；用于流动资金债务的利息还未计其内。 健力宝"股权结构、资产结构、债务结构"之复杂一次次梦断"上市"。
之后的故事是走上挂旗出售，一个叫张海的外乡人将健力宝收入囊中。
对于张海收购健力宝，媒体有这样的评论：这样的机会10年难得，20年也难得。
