爱华网像GE（通用电气）这样的传统工业企业，每天做的事也是大量做微创新，所以我要讲的题目是“大制造与微创新”，通过微创新以及其他想法获得竞争优势，使企业更好发展。 我本人也在领导GE创新中心，在LED照明、航空领域，看起来非常大的行业，实际也有许多创新的想法。GE公司的创始人爱迪生有一句话，“我发现世界的需要，然后着手去发明”，这句话被我们奉为经典，创新来自于客户需要的满足。作为老牌的工业公司，GE在创新方面非常关注，并将其视为公司竞争力和持续发展的关键点。 这个创新是指突破式创新还是微创新？突破性创新与微创新只是相对而言的，微创新是渐进式、逐步的创新，但它是带来突破式创新的前沿。为了讲明白这个问题，我想跟各位分享一个创新模式。 如果正在进行的创新接近现有商业模式，在商业和技术方面不会有特别大的改变，但是变化是微小、逐步的。右图的创新模式中，右边和上边部分商业模式变革和新技术应用，可能是商业突破创新和技术突破创新，突破创新很不容易，需要企业有胆识、需要投入、需要长时间的积累。也有少数企业能够做到右上角颠覆性创新、破坏性的创新，这个词语在最近各种探讨中都有提到，大家都希望到这个境界，颠覆性创新需要突破创新者的窘境。 成功的组织往往会延续过去使他们成功的方法或者管理，因此他们不可能实现破坏性的创新或者颠覆式的创新。比如柯达是被数码公司打败的，可笑的是数码正是他们发明的，管理层、决策层安全但保守的思考方式使他们只能做过去的传统胶片业务，所以克里斯坦森总结说：“成功企业的成功管理，往往导致无法进行破坏式创新，并最终成为企业衰败的原因。” 从上个世纪初到现在的100年时间，基本每个公司都取得了特别大的综合性进展，1933年的X射线，上世纪40年代的喷气发动机、上世纪50年代人造金刚石、上世纪60年代的核磁共振，但这些大的技术突破也不是经常有的，大概十年一个周期、二十年一个周期才会出现新的颠覆技术，我想这个概念或者这个原理，跟企业规模有关系，跟企业持续的努力和对技术的看法有关系，真正突破性发展需要时间的积累。 在GE公司，渐进式创新目前还是主流，我们在全球有三个创新中心，除了美国，一个在中国，一个在加拿大，我们做的创新就是做渐进式创新。比如我们生产的手持超声波诊断仪，由于其技术上的便利性，十分适合内蒙、西藏高原这样的边缘地区，以及条件特别差的农村地区。在这里，大型设备没法满足客户需求，因为没有那么多资金、没有那么的医疗资源，而这种早期的B超检查，对早期心脏病诊断和早期胎儿孕前检查非常关键。GE研发的手持超声波诊断仪，其实不是技术革新，只是把我们诊断放在手持设备上，这个设备可以很敏锐地捕捉信号，信号采集完了以后，还可以通过互联网方式把信息传到县级和省级大医院，只是把诊断前端放在没有医疗资源的地方。我认为这就是微创新、渐进式创新，这样的渐进式创新对像农村人口或者医疗条件不是好的地方带来了很多帮助。 还有一个例子是，过去医疗设施里有很多成像设备，在国外的医疗条件下，我们很多设备质量的可靠性设计，考虑的是只有十个病人或者二十个病人这样的情况，后来发现中国医院一天要接待一百个、两百个病人，这个设备使用一段时间就坏了。国内核磁共振、CT设计需要高可靠性，因此我们需要调整，把专门需要特别聚焦的功能强化，而且关键是把可靠性提高，这也是符合本地市场做的渐进式创新。在中国市场，大量的工业产品改造、医疗产品改造过程中，微创新或者渐进式创新是主流。 中国企业渐进式创新的下一步在哪里？我有几个建议，第一，大家看一看工业和信息化融合的机会，工业部门对IT几乎一无所知，除了管理软件、ERP，工业领域、医疗领域对IT新的技术使用，以及两者融合几乎一无所知。这两个行业的深度融合将会催生无数的机会。 第二是分布式能源的大机会，分布式能源和互联网、信息产业融合会产生第三次工业革命，会彻底颠覆第一次、第二次人类生产能源、分配能源、使用能源的模式，彻底颠覆化石能源的模式，而用新能源模式重组结构，这个里边产业结构调整是巨大的，各位也可关注这个领域和你们产业的结合，会发现非常多的机会。
第三是医疗信息化的云计算模式，谈云计算我们都是谈各种用户体验，怎么样把消费类放在云上或者企业管理放在云里？目前国家正在推进新医疗改革，希望能够把80%~90%的人员，在县级医院就做好足够的筛查，后一步诊断放在中心城市，这对信息化的要求非常高。这三个方向是渐进式创新的下一步重点，我希望在座的各位把焦点放在这里边，这是新的成长机会，祝福大家在微创新下做到成功。
