爱华网我们一直在讨论企业的市场问题与渠道发展问题，却还很少去讨论经销商本身的发展问题，即使是超市系统的不断壮大已经危及到了传统经销商的生存空间，也没有人能提出真正的解决办法，更不用说，一直存在的经销商之间的窜货问题和相互砸价问题，说了多少年了，还没有谁能提出一个真正的有效办法。很多人都站在企业的角度来考虑解决方案，却很少从经销商的角度或者是企业与经销商共同发展的角度来提出解决办法。
在市场经济的竞争时代，厂家担起市场规范的责任，从而让经销商在一个有序的市场环境中进行经营，这是迫在眉睫的事情；而经销商在处于市场急剧变化，自己生存空间越来越小的夹缝里，从而去积极探寻持续发展之道，也是刻不容缓。如果能够将企业的市场规范与经销商的未来发展方向拿到一起来研究，是否会有一些新的思路和好的办法呢？
现在，企业有实施总经销制的，有开始服务二批的，有直接做终端的，有通过深度分销来对整个渠道成员进行细化服务的......。不一而足。而所有这些，都是针对自己的“一亩三分地”的方式。经销商也是在企业的这种持续不断的、翻来覆去的所谓“改革”中，身不由已，处于一种非常被动的整治状态。而我们也可以从这里看出，经销商虽然是企业的渠道成员，但实现上还是游离于企业发展核心战略之外，只是被企业当作一种外在的工具而已，经销商还是在混乱的竞争环境中，没有产品经营的合理规划，不能对自己的未来进行有计划性目的性的延伸，用一句最通俗的话来概括，就是：“过一天，算一天”。
而在某些行业特别是啤酒行业，由于集约性发展的趋势加强，并且行业发展逐渐走向规范的时候，是否可以独辟蹊径，走出一条能带动整个行业可持续性发展的市场规范化管理之路呢？有强烈进取精神的经销商，是否也可以积极去思考自己将来存在的优势方案呢，或者与企业共同来探讨将来的生存权和发展权？
让我们首先来看看：
食品行业的肯德基与麦当劳，它们通过特许加盟，成就了自己的与对手区隔的渠道，这种区隔以后的渠道形成，使它们的竞争有序而不互损利益，反而互有促进。
饮料行业的许多企业如可口可乐与百事、娃哈哈与乐百氏、统一与康师傅等，都曾经或正在实施其区域专销计划。可以说，饮料经销由于进入门槛不高，故经营者多，这样，各得其所，为肃清市场、不互相砸价、从而使经销商得到应得利益而提供保障。
有的人就有疑问了：渠道是共用的，你为什么要占为独有呢？这不是垄断吗？你是行业领导者，这不是仗势欺人吗？你这不是独霸市场的狼子野心？
还有人问：经销商最大的优势就在于可以集结多个厂家的产品，这样，可以为下线客户的配货提供方便，同时，可更满足消费者不同的需求。进行专销，不就是要经销商割舍掉其最大的生存优势吗？他们以后还怎么活？
其实，这里所指的专销，并不是指要将市场上的经销商一网打尽，只是选取自己的优良经销渠道资源，将自己的优良经销商进行规范，进行培训，形成专一的产品系列经销体系，达到专业销售和服务水平，触动整个市场经销商的忧患意识，带动整个市场经销商的学习，从而使渠道经营水平全面得到提高。要其不经营竞争对手的产品，并不是说不可经营别类型产品，而是将产品系列更合理化，以夺得更大的产品线管理利益。
我们可以看到，现在经销商经营产品混乱、库存没有管理、财务帐目不清、销售没有体系，到处都能看到因为经营产品太多，而资金运转不灵、过期产品增多、破损增大、与厂家对帐不清的现象，作为市场最一线的经销商，他们也考虑到了这些问题，也在试图找到一些办法来克服自己这方面的短板。
毫无疑问，将来的经销商的可持续发展能力，不在于经营产品的多少，不在于手里抓着多少企业的经销权，而主要在于对自己生意的管理。因为即使手里抓着很多品牌的经销权，如果，管理不善，经销权还是会被厂家剥夺而去。
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随着市场经济的深化和发展，商品销售已经进入微利时代；随着微利时代的来临，产品的同质化，促销的越来越不具吸引力，企业不得不将一些资源重点投放到渠道上（在啤酒行业有不少企业的销售费用有近70%都投放在渠道促销资源上），而由于渠道的内耗，这些资源又因为相互砸价和区域窜货而在渠道之间白白消耗掉，并没有给渠道经销商带来实际利益。所以，不久的将来，在快速消费品行业，良好的市场环境管理可能还比运用产品、价格、促销策略更为重要。这就引起了渠道管理、经销商管理、甚至于企业的经销渠道的整肃的重要性。
啤酒企业通过专销管理，就可将自己的管理经验移植到经销商处，通过将自己的市场决策方法、执行标准、业务拜访、生动化、仓储管理、财务管理、价格监控、促销手段、品牌营造等完全传授给专营经销商，让经销商迅速成长壮大，而不担心被竞争对手窃取的危险；通过对专营经销商的培养，造就真正的有管理能操作的经销大户；通过对市场的培育，给专营经销商一个区隔的没有对手干扰的优良环境；通过互相的信息互补，合成最优最大资源，成就真正的合作伙伴。最主要的，通过紧密的结合，离消费者的需求更近了，服务更周到细致了，厂家与专营经销商最终都能取得良好的利益。
而对于啤酒业的经销商，由于啤酒是流通最快的快速消费品之一，他们现在更多工作内容是进行配送，尽快地将最新鲜的产品送到消费者面前。对他们来讲，经营几个品牌，占用更多的装瓶塑箱，一则占用了更多的资金，二则管理也非常混乱，三则没有主要经营品牌，每个企业的产品他都做不大，又没有了自己的核心竞争力，极易被其它经销商打垮。在这种情况下，我们可以发现，越来越多的经销商有了跟定一家企业的品牌，将其做好、做大、将企业的优势变成自己的经营优势的想法，于是，一些区域的经销商专营合作方式便应运而生，他们也通过这种专销的方式，集中自己的资源，提高自己的竞争能力，反而自己的赢利水平有了很大的提高。
我们可能不会相信，在蓝带啤酒公司的全国性经销体系里，即使是旺盛时期，仍旧有近半数的经销商是专销蓝带啤酒，这些经销商不但只经销蓝带一个啤酒品牌，甚至于由于经销蓝带啤酒有一定的利润获得，很多经销商不再经销任何其它类型的产品，或者，有的生意人就干脆成立一个专门的公司来经营蓝带啤酒一个单品牌。就这样全国范围内的产品专销，也能取得年销售额达十几亿的业绩！ 这些经销商，在与厂家的共同分析下，一则对自己市场有合理的预计，对自己的资金投入能有良好的把握，从而对投资有很好的利用；同时，他们在厂家的统一的销售体系培训下，对自己的销售和市场管理能力有了很好的提升，这样就有了专业经营的能力。在这种情况下，即使当时蓝带这个品牌是与青岛齐名的全国性流通品牌，流通性非常强，但区域窜货、经销商相互砸价现象很少发生。
现在在全国有很多地方啤酒领导品牌由于有很大的市场占有率，也纷纷采取了专销的形式，其经销商除经营其啤酒品牌之外，不得再经营竞争对手的品牌。虽然有利用地方优势进行市场垄断，有不正当竞争之嫌，但作为一种市场整肃的手段，却是任何一个厂家、任何一个经销商不得不认可的。
近期有个别大型啤酒企业在一些区域试行经销商专销制，这正是对整体市场进行整治，从而迎合市场经济下的竞争环境越来越严酷的情况下的一种探索。只要不是对市场渠道资源进行完全的占用，不是对竞争对手的渠道成员进行完全的封锁或剥夺，不是对竞争对手的市场活动进行无理的干预，而是整合自己的最优资源，这也会给其它啤酒企业一种有益的渠道规划、渠道成员管理、企业可持续性发展一种有益的启示。
我们相信，不久的将来，专销将是企业与经销商探寻并积极尝试的一种经销方式。
谭长春，十一年快速消费品营销和管理经验。先后砺练于四大第一外资饮料和啤酒类品牌。多家企业的专业营销咨询顾问、管理咨询顾问和培训师。电子邮件: [email protected]
