爱华网做过销售的同仁都知道，企业在规划渠道结构时，最先想到的是渠道基本成员有哪些，应该将渠道成员分成几级，这几级从零级（企业直销）到四级（企业、经销商、二批商、三批商、终端商等）不等。由于我们将渠道进行了分级，每级成员的销售功能还存在一定的差异性，所以，针对性地设计合理的价格体系就成了必要。但是，现实的渠道情况是很不尽人意，窜货、砸价、企业与渠道间的价格倒挂、价格体系不稳定的情况大量存在，并随着经营的规范化愈演愈烈。很显然，很多企业在渠道设计之初并没有对产品的价格体系进行设计，或者设计得根本不合理，或者根本找不到思路，不知如何去设计，还有的，即使发现了渠道价差体系的问题，又不知如何改起，甚至生怕调整价格体系又触动了渠道成员，触犯了众怒。
价格体系不只仅仅是反映了企业及各级渠道成员的利润问题，其实更多地反映的是企业的整体营销能力和渠道管理水平，体现了企业对渠道成员等外部资源的掌控与环境的调节功能。价差体系设计得好，是企业对产品通往消费者的最重要通道的真正了解并能熟练运用的体现，是企业核心竞争力建立的重要指标。
那么，企业应该掌握哪些要点，从而能够驾轻就熟地对渠道进行价格体系设计呢？
一、认同价值链原理，也就是说各个环节不是独立的，是与上下游紧密相关的。
原来大家对渠道的理解主要是渠道的物流功能方面，而对渠道真正最关键的理解应该是企业通过各级渠道成员建立起了一条通达消费者的价值链，渠道成员是价值链中最重要的因素。渠道构建得好的重要标志是价值链能否通畅地建立起来，在产品的销售过程中不脱节，上下游联络与沟通能否紧密，平级成员能否进行合理的分工合作，渠道成员区域和数量是否合理，企业产品能否通过渠道成员的对产品的运输、分配、服务等而不断增值。
其实，企业只关注到一级经销商，而不管下游的分销及终端商，对企业来讲，这就是价值链没有完全建立起来的表现，对经销商来讲，价值链只到他们这一层级会给他们造成很大的压力。在这个时候，经销商就要将价值链接起来，将其下线客户或终端服务好，否则，就会出现分销零售商被拔除在价值链之外，从而分销零售商将价格体系打乱，最终产品崩盘的现象。价值链不健全，这会给价差体系的建立带来很大的制肘。
所以，很多只做经销商一个层级的企业他们制定价格体系时会遇到很多困难。经销商如果开发自己的下线客户的理念不强的话，他们往往就会只找企业要更多的渠道开拓、促销政策，政策的任意给予与不平均的状态使价差体系的合理存在成为了不可能。原来的健力宝公司就是由于渠道设计只到经销商这一层级，有些经销商不想将这条价值链接起来而只想到找公司要条件，从而产品价格严重失衡，最终崩盘。
二、渠道划分尽量平衡，甚至可以所有大小经销商一碗水端平，实在差距太大的，就进行分级。
这里首推可口可乐公司在中国部分区域实施的绝妙办法。可口可乐公司由于要达到“无处不在”的目标，毫无疑问，不能100%直销，渠道成了其达成无处不在的最主要手段，这样，可口可乐公司的经销商可以说非常之多，也非常之杂，非常之不好管理。从月销量1000箱到几十万箱的经销商都有，肯定大的经销商会要求更多的不同于小经销商的条件，那怎么办呢？可口可乐公司只有一个办法，所有经销商在一年的364天当中，大家不会感觉到自己与其它经销商有什么不同，公司不会承诺给你更好的条件，只有在年终的经销商大会中，你才会从可口可乐公司保存整整一年的年初自己选派的代表抽取的返利纸条中，找到这个对大家都一样的返利额度数字。如果不这样，每个经销商由于销量贡献不同，而企业给予不同的政策，这就等同于实际上存在着多级甚至无数级经销商，你是1级，他是1.2级，他是1.3级……这还有什么价差体系而言？
有的企业觉得这个非常之难，因为经销商的水平、实力千差万别，对公司产品的销售贡献也有多有少，这样“一碗水端平”的做法不可取，其实也不公平，因为经销商肯定认为要“多劳多得，少劳少得”。在现实中这种做法也很难去执行，一些大经销商也会因为没有比较优势而有可能放弃经销。这就需要企业在选取经销商时就要考虑到经销商不能实力太悬殊，实力太大的经销商最好与实力差距大的其它经销商进行分级，或者实行总经销制，由大经销商与企业共同来管理那些实力不太大的经销商。三得利啤酒公司现在在上海做得非常出色，与其最开始选取基本同等实力的经销商并一视同仁地执行政策不无关系，虽然现在做得很细，差不多在上海无处不在，但价格体系还是非常合理。
三、先找能使产品增值或能提供服务增值的经销商建立渠道体系。
要形成合理的价格体系，那首先用什么来支持价差的存在呢？肯定主要是经销商，他们是价差体系形成的物质基础。然后企业才可通过一定的渠道管理和服务来辅助经销商来提升价值。这就要求企业选取经销商时，选取能增值的经销商。我们发现，那些纯粹想借用产品品牌带别的企业的高利润的产品的经销商、那些一心只想窜货的经销商、漫无目的的砸价的经销商、不思对下线客户提供服务也不换退货解决包装破损问题的大老爷们坐商、那些只想找上游的企业要条件的经销商，他们都不能使产品增值，他们都是企业价格体系设计的最大障碍。即使很多经销商能将产品辐射到更多的区域，让更多的消费者接受，但他们增值的程度远低于破坏或降低产品价值的程度，已经影响到了整个渠道的发展，仍旧不是设计合理价差体系内应有的渠道成员。
我们在现实中，可以看到有很多企业在这一点上犹豫不决。很多经销商分货能力强，但并不能使产品在流通过程中体现更多的价值，反而在破坏产品的价值如窜货、砸价，不断地搅乱市场，使产品价格越卖越低，平级客户和下线客户的信心都越来越不足，但企业还是不敢对这种恶霸经销商进行处理。这样的情况，合理的价格体系是不可能制定出来的。
所以，很多企业现在不再寻找这种所谓的“艺高胆也大”的经销商，而开始扶持规模不大，但对企业理念、服务到位的小型经销商，他们通过自己的工作使产品比竞争产品有更高的价值，也使下线客户和消费者更认同企业和企业产品的招牌，这样，各级的认同就累积了企业和产品的无形资产—而这正是企业存在与发展的最需要的价值。
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四、先按公司现在状况，找到不同渠道之间的平衡点。
一个企业有不同的较多的渠道的话，在设计价差体系之前，要摸清渠道之间的关系，找到其价差平衡点。如同一产品，在A渠道是这个价钱的话，B渠道应该加1%来设计价格，C渠道又应该再减1元/箱才能不至于窜货到别的渠道，这样，找到了这几个平衡点，渠道之间的价差体系就好设计了。
曾经有这样一个企业，企业决定某一区域内的经销商只负责批发，不能供应超市，超市由企业自己的直销负责。但由于企业没有分析出两个渠道之间的价格平衡点，而最后经销商的货即使窜到了超市，其价格还比企业自供的价格低不少，从而企业不得不退出，还受到超市的严重质疑。
这种此渠道的货被窜到彼渠道的现象在市场上屡见不鲜，很多企业大感头痛。这种内耗明显就是企业渠道平衡能力弱，没有找到平衡点的标志，有了这种现象的存在，要建立合理的价格体系根本不可能。
五、经销商配送应该值多少钱？服务应该值多少钱？
这个你会算吗？一些企业会算，这很好，把这个作为价差体系中的价差，就能很好地解决价差体系设计的问题。但是，假如不会算，那怎么办？可以找参照物，可以去找同行业的标杆！你可以找同行业的标杆企业它们的价差方式。但是，这个还并不是你最终的价差体系结构。这时，你还得找到你所在企业与标杆企业的差距：业务管理能力不如标杆企业强，那么我们就应该在这个价差基础上再乘以一上系数，差得太远，那就翻一倍吧！经销商的本企业产品月销量与标杆产品相比，差不少，那你就又要破费一点了，需要在现有的价格体系上再给经销商更高的折扣或折让……这样，经销商如果觉得你的产品总体上合算的话，他甚至可以只销售你的产品，而将标杆产品搁在一边。不信，你可试试！
很多企业在制定产品出厂价格或者消费者消费价格时，可能有时参照了一些标杆企业的价格，但并没发现在制定整体价格体系时，也可以参照此法。原因在于对数据分析运用不够，一直凭感觉。如果能够掌握此种用数据、对比来分析问题，这会给企业解决很大的管理难题。
六、不要把市场推广费用搁在价差体系或者是经销商的支持里边，单独列出来。
很多企业价差体系为什么不合理，为什么算不清，就是因为将太多的市场推广让经销商承担了，而这部分很难有体系、有工具将其分开。同时，经销商最后有可能将价差体系完全舍弃，甚至破坏，而专注于企业产品推广费用的获取。这会造成价差体系极度混乱。
曾经在很多企业的合同中看到，他们很省事地将市场推广的费用当作对经销商的奖励措施，如月销量达到多少，市场推广费用增加多少百分比。经销商如果做得越大，越可以将更多的费用来削减下线客户接货价格，从而会将产品价格越卖越低，造成价格体系不断走低和失衡。
七、有可能的话，完全舍弃必须有价差的做法，每一级实现平价销售，最终经销商获取的是配送费用或服务费用等单项奖励。
这是最合理也是即将取得主导地位的一种价格体系制定方法。为什么这种方法能发扬光大、蓬勃发展呢？最主要的理论基础就是：渠道成员使产品增值，而其回报就是其所付出的收获，并将这种收获明晰化，区别化。这也体现了渠道成员真正的价值，也便于经销商通过对自己主要功能的了解而进行转型，从而将渠道规范化、合理化。
在快速消费品行业，很多大型企业已经采取这种方式来设置价格体系。如饮料行业的终端陈列费用、牛奶行业的配送费奖励、啤酒行业的运输费用等等，各级经销商通过平价给下线客户产品而获得一些针对性的费用奖励。
八、价格体系要随促销活动的开展作出相应的调整
很多企业会在销售过程中经常制定一些促销政策，并且很多促销政策是针对个别渠道的。但很少顾及到别的渠道会受到这种促销政策的很大影响。所以，在某一渠道的价格体系因促销而受到调整时，一定要注意将别的渠道的价格体系适应性调整。否则将会使其它渠道受到极大影响，甚至于整个价格体系的崩盘！
当我们认同渠道是一条价值链，链上有一些环节，而渠道的存在是因为能使产品体现价值，能使产品增值时，我们就能将渠道价差体系进行一些合理的设计，从而使渠道发挥其最大的功能，使产品体现其真正的价值，也使渠道成员获得经销产品的价值。
原载：《销售与管理》2004年第九期，未经本人许可，不得转载
谭长春，十一年快速消费品营销和管理经验。先后砺练于四大第一外资饮料和啤酒类品牌。多家企业的专业营销咨询顾问、管理咨询顾问和培训师，电子邮件: [email protected]
