爱华网黔驴为什么技穷？2004年营销前沿新变化
最近三四年，中国营销环境显然已经发生了深刻变化；由于这些深刻变化不完全为人所知，致使一大批原有的“成功者”迅速衰退，甚至死得“不明不白”；一大批向原有的“成功者”积极学习的企业“出师未捷身先死”，来不及达到原有的“成功者”的高度、“成功”的维持时长也不曾达到原由“成功者”曾经的经历；
相映成趣的是，“跨行业成功”屡见不鲜；“小国打败大国、弱国打败强国”已成为家常便饭。
种种迹象表明，中国历史上有史以来第一次通过市场、通过营销对社会财富进行再分配的时代，终于到来；企业第一次在市场、在营销的层面上，真正凭借经营者的真正能力而实现“梁山泊英雄排座次”。
“顺市者昌、逆市者亡”，这在中国是一种全新的“洗牌模式”；它的到来，是营销界的大事。
1． 贿赂营销人人喊打
《反不正当竞争法》第八条：“经营者不得采用财物或者其他手段进行贿赂以销售或者购买商品，在账外暗中给予对方单位或者个人回扣的，以行贿论处；对方单位或者个人在账外暗中收受回扣的，以受贿论处”；第二十二条“经营者采用财物或者其他手段进行贿赂以销售或者购买商品，构成犯罪的，依法追究刑事责任；不构成犯罪的，监督检查部门可以根据情节处以1万元以上20万元以下的罚款，有违法所得的，予以没收”。
法律虽然早已存在，但新一代领导人执政后执行得格外严格。
首当其冲的是“医药代表”。4月9日卫生部常务副部长高强在全国卫生工作会议上宣布：卫生部即将全面开展行业不正之风专项整顿工作，最先开刀的就是医生收红包现象。卫生部门要设立患者投诉电话，凡是收红包、拿回扣的医生都将被取消行医资格，等等。在随后短短的一个多星期里，黑龙江、广东、广西、上海、重庆、辽宁、湖北等地纷纷出台新规或申明严禁医生收受红包，不少省市已经组成联合检查组，甚至以“便衣”进入医院明察暗访，一时间，“日本第一制药南京市场处出事”“湖北省副省长申明‘红包医生’永久下课”“广东将就医生收受红包立法”“上海64种药品涉嫌违规经销被停用”“等消息纷纷出现于报端。“药品回扣引出反思：赶走医药代表行不行？”等被提上议事日程。
还有酒水。白酒、葡萄酒、奶饮料，都受打击。上海吉马酒业有限公司（某长城葡萄酒的代理商）在浙江受处罚，同行们庆幸自己幸运的同时，也同情这个在整个事件中始终处于非常被动的主角，不幸成为“出头鸟”。
还有联想等大批知名企业行贿问题的被指责。
2． 欺骗消费者的“概念营销”即将遭遇“天敌”
我国许多行业，如葡萄酒（10元左右的白兰地、几十元的冰红、换汤不换药的“金装酒”等）、家电（杀菌冰箱、健康空调等）、保健食品、金融证券、医药卫生（以药养医，即：收了病人的钱后不从病人的角度出发设计对病人最有利的治疗方案，反而出卖病人利益、欺骗病人购买病人不需要的药品）、零售业（诱售广告）等，都普遍存在着欺骗消费者的问题。
过去，由于消费者的起诉成本高、起诉收益低，我们选择了“忍气吞声”。
随着加入WTO，各种规则与国际接轨，欺骗消费者的行为将遭遇到“集体诉讼先生”及类似组织的打击。在美国上市仅三个月的中国人寿（集团）公司很快遭遇股民“集体诉讼”，被罚款及补税6749万元人民币；网易2001年也遭遇股民提起诉讼，令赔出435万美元；北电网络又成为最新的猎物 。随着这些规则的进入中国本部，国内还将有大量“欺骗到永远”的企业遭遇到“集体诉讼先生”及类似的“天敌”。
3、终端与媒体：边际效益递减
“终端”成为“陷阱”：“做终端找死、不做终端等死”，依赖“决胜终端”而成功的企业几乎全部陷入衰退甚至亏损。
“决胜终端”带来的问题有：
一是终端投入提高而产出减少。
无数企业踏进“终端陷阱”，做终端找死、不做终端等死”；他们没有掌控终端成本的核心能力，通过表面观察、通过道听途说，就以为掌握了终端技术，模仿了自己实际上无力模仿的对象，投资了边际效用实际上已经是负数的终端，白白消耗企业资源而血本无归。
由于“终端技术”见效快、容易上瘾，由于边际效用递减是一个缓缓渐进的过程，擅长于“终端技术”的企业往往容易沉溺于战术层面的技巧而难以察觉到边际效用的“负数化”，不想去找、或找不到应变之策。最后导致所有的技巧都“边际效用递减为负数”。
二是过度营销、过度竞争，损害消费者利益、违背社会公德。
原本好端端的“终端营销技术”，成为滋生一系列明腐暗败怪现象的病灶。
三是终端价值扭曲。
有了“决胜终端”，就有了终端投入大比拼，就有了寄“希望”于未来、误把没有盈利希望的亏损当作是“战略性亏损”的“理性缺失性投入”，于是就诱生一批“终端”，盈利模式迥异于真正的终端：终端不靠销售赚钱，却把卖场当作广告发布场所，赚“广告费”。终端的兴趣发生转移后，他们不能再为渠道成员、为供货商创造价值：他们以进场费的多少而不是仅以消费者需求规划采购结构；他们甚至可以不必向销售方向努力，只需向传播或广告方向努力即可获得可观利润，供货商的进场费极有可能是白交。甚至有心术不正的骗子，专门从进场费、货款等方面盈利，越亏损越开店，因为亏损所以需要开新店。
四是迷失战略方向。
常见的一些口号与提法，如“终端拦截”、“终端推荐”等，常见的终端分类，如依据销售额、经营规模分为ABC级店，等等，都进一步加深了我们的误解。
绝大多数企业之所以“做终端找死”，就是误解了终端价值：可能为追求利润而不肯进入具有品牌价值的终端，该赔的钱不赔、导致该赚的钱赚不了；也可能在没有商业价值的终端投放过多促销资源，屯兵坚城之下久战不下、军心动摇，商业价值终端没有获得足够的投入、所得不足以支撑战略性失误，全线崩溃；更有可能是不知道顾客定位，没有依据顾客定位设计竞争战略，盲目开发终端，却不能很好地加以整合。
善于做终端的企业，除了善于调动终端的积极性为自己的销售服务之外，还善于选择核心终端，善于盘活核心终端的资源，从而提高终端自身的核心竞争能力，从而提高自己在终端的权重，提高终端对于自己的转换成本，从而把企业竞争转化成企业链之间的竞争，根本改变同终端的关系。
媒体广告边际效益递减，“标王必亡”演变成“触央必亡”；依赖“媒体”而成功的企业几乎全部陷入衰退甚至亏损。
媒体由于长期的“有偿新闻”，威信下降；由于长期的广告安排不当，引起消费者反感。
大卫艾克的名著《品牌领导》说，在英国只有16％的人承认他们注意过商业广告，65％的人表示不再相信电视广告，1／3的人认为广告让人讨厌；1965年宝洁产品经理只要做3个60秒广告就能到达80％的18到39岁的妇女，而现在需要97个黄金时段广告才能获得同样的到达率，时段增加33倍；考虑到信息干扰增多、到达率中有价值的接受所占比例的减少，考虑媒体收费增加，有效传播成本应该比1965年提高100倍乃至几百倍以上，就是说，要想取得宝洁当年的知名度，在其他条件相同相似的前提下，要多花几百倍的费用。媒体的发展趋势是放弃在恢复传播价值方面的努力，把利益来源从广告收入转移到其他方面，如电视将以“有偿收视”为主要利益来源，报刊将以发行为主要基础。
4． 权钱交易：高风险未必高回报，反而耽误了营销力的形成
迄今为止，我们的国土上还没有产生值得我们尊重或畏惧的企业；所以，我们才敢于屡屡帮助弱不禁风的企业挑战貌似强大的同行并肯定取得成功。
正如姜汝祥教授所分析：
一些领域，如在依赖政府、团购等超经济力量的、或能够通过资金设备等简单方式缩短差距的领域，通常是科技门槛较高的领域，如1T、家电、VCD、房地产等，和一些同政府相关性较强的行业如乳品、白酒等行业，我们还能形成一些“名牌企业”；
但这些领域我们既无核心技术，也无市场力，优势并不持久；
一些没有技术门槛、政府采购门槛等，没有可购买的“关键竞争点”的行业，基本已经市场化的行业，如服装、饮料、牙膏牙刷等，洋品牌威力更大；所以，国内企业更大的缺乏在营销，更多的潜力与机会在营销。
“科教兴国”已经耽误了企业的真正意义上的核心能力（如营销能力）的建设；随着WTO各种承诺的逐步兑现，随着新一届领导“以人为本、拨乱反正、反腐败”的伟大方针的贯彻落实，当权钱交易的高风险未必换来高回报，当科技产业、房地产业、医药卫生行业、证券金融行业等权钱交易高发行业遭遇政府退市后、核心能力出现真空时，当“执法经济”、公权异化广为公众舆论所诟病时，营销力缺乏就会引发“综合症”。该到了我们高呼“营销兴国”的时候了。
5． 品牌营销：一门难练易破的功夫
金庸小说《神雕侠侣》中裘千尺对公孙止的闭穴功夫是如此评价的：“我二十年前就已说过，你公孙家这门功夫难练易破，不练也罢。”
让品牌“在消费者头脑中占据好位置”也正是这种“难练易破”的功夫。
可口可乐已故CEO郭思达的那句名言，那句“即使我们所有的工厂和设施被全部烧光、还有无法动摇的公司品牌价值”，今天看来并不一定正确；因为，如果“工厂和设施被全部烧光”是由于企业管理混乱，或是表示从此以后企业有可能保证不了供应、渠道利益将常常受损，你还有什么“无法动摇的公司品牌价值”吗？！
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企业竞争的原点：顾客价值
当所有技巧层面、战术层面的竞争都沦为没有赢家的消耗时，营销就该回到科特勒为它定下的原点了。
1、 什么是营销的原点
顾客价值是科特勒营销体系的基础。科特勒说：“营销就是发现、创造和传递顾客价值”。所以，企业可以用“价值评估”、“价值主张”、“价值网络”三大步，走完一个从弱到强的进程。
顾客价值是企业为顾客（广义的顾客，包括渠道所有成员如经销商、相关社会资源、人力资源、消费者）创造的价值。企业以此为依据，反过来去规划能为企业创造不同价值的顾客的组合。
科特勒认为：顾客总在追求“总顾客价值”与“总顾客成本”的差额部分的最大化。
决定顾客价值的，最终是顾客购物行为方式的不同。
每个品类的产品，可以有许许多多的竞争点，如彩电，最大、最廉价、寿命最长、最清晰、最薄、装饰效果最好、最防震……，都是“竞争点”；如牛奶，先鲜、产地、技术、功能因子、及时性等都是“竞争点”；没有一个产品或企业，能在所有竞争点上都占优势；没有一个消费者，能以同样的权重对待所有竞争点。所以，每个竞争点只对某群人而言最重要。视你所提出的竞争点为最重要特点的那部分人，就是你的最有价值、你最容易为之创造价值的顾客，就是你的细分市场，就是你的战略定位。
具体而言，“顾客价值”又可以细分为以下几类：
（1）商业价值
愿意以足够的代价为你所提出的“竞争点”买单的人。
只要你所提出的竞争点是以你的核心竞争能力为基础的、是你的优势之所在，你就能像呼吸一样自然地为这群顾客创造价值。否则，你就只是在玩概念，或者在为这群顾客的“真命天子”培育市场、鸣锣开道，为人作嫁。
（2）品牌价值
他们是与你所提出的“竞争点”有关的舆论领袖，包括专家、传媒、行业协会，其他意见领袖。还有一些具有特殊号召力的终端卖场。
这些“顾客”，无论是购买的数量还是购买的方式、价格，可能都没有商业价值，但他们的态度与行为，能提高你的“竞争点”的号召力或你的竞争点的可信性。有时候，满足这群顾客可能无利可图，甚至亏损；但是，当赔的不赔必然导致该赚的不赚。
（3）传播价值
有些顾客（包括有些终端卖场），虽然可能商业价值不大，没有品牌价值，却是提高市场接触面，扩大影响力的场所。
（4）其他价值
还有如具有竞争意义的顾客，如具有维系网络作用的顾客，如没有价值的顾客，如表面上是机会实际上是伪装成机会的“陷阱”的顾客，还有处于竞争对手的“优势屏障”之内的顾客。
所谓“顾客定位”，就是明确“顾客组合”，就是明确企业应该用怎样的资源及资源匹配，去赢得哪些顾客、暂避免哪些顾客，永远防止哪些顾客。“顾客价值组合”要求我们回答“谁是我们的朋友”，我们最擅长于为谁创造价值，创造怎样的价值？为此，我们应该建立怎样的核心能力？什么人最能为我们创造价值，创造怎样的价值？
正如当年我们派出一支队伍去敌后工作，毛主席总要教导我们：先拜访村里最破旧的房屋，因为破旧房屋的主人是最能为我们创造价值，同时我们所创造的价值也是最能为之认可的；还有当地的散兵游勇，爱国绅士等等，各有其不同的价值，我们都要以“统一战线”等为工具去加以整合。
在长期的营销咨询辅导中，我们逐步开发出了一系列的“价值评估”的工具，能让企业精准、迅速地确定“顾客价值组合”。
2、价值链营销
企业竞争或产品竞争，表面上是品牌竞争，实际上是价值链的竞争。譬如说两乐间的竞争，表面上是两乐的品牌定位、品牌形象、品牌体验等等之间的竞争，实际上，是可口可乐价值链（包括核心供应商、麦当劳、广告公司、灌装厂等）与百事可乐价值链（包括核心供应商、肯德基、比萨、广告公司、灌装厂等）的竞争。
正是由于竞争是价值链的竞争，胜负的“变数”才非常丰富，“品牌”才不可能成为决定成败的唯一的关键因素。
所以，“品牌力”强大的企业就能被“价值网络整合力”强大的对手超越。
我们的兴奋点是注重于品牌竞争还是注重于价值链竞争，会影响我们的整体竞争战略。
先说终端营销。
终端与终端之间，对特定的企业战略、特定的核心能力（含产品）而言，价值上存在极大的区别；有的终端具有商业价值，有的终端具有品牌价值，有的终端具有传播价值，有的终端具有人气价值，有的终端具有竞争价值，有的终端无价值，有的终端属于对手的优势屏障终端。每个终端的前后左右，又分布有不同的资源。对于不同价值大小与不同价值类别的终端，如果用“外部资源的整合器”的观点来看待，每个终端都应区别对待，我们投入的资源的数量、种类、先后，依据整合这些资源的方式的不同，也应该各不相同。
围绕企业战略进行的终端顾客价值评估、分类，变“拦截进入终端的人流”为整合终端资源、提高终端对人流的吸引力，使终端的顾客定位更清晰、竞争能力更强。
再说媒体投入的边际效益递减。
按照科特勒的顾客价值理论，我们应该先对媒体做“价值评估”，再从战略选择的层面上予以决策。
科特勒说，要看“所发现的广告是不是会比把同样多的钱投入到生产更好的产品、提升公司的服务质量，或创造更强的品牌体验所能带来的更多的满意客户？我希望公司把更多的资金和时间投入到设计高品质的产品上，少一些通过代价高昂的广告攻势从心理上控制消费者认知的投入。产品越好，广告的花费就越少。最好的广告是由满意的顾客做出的。”
再说对待其他社会资源。
对待闲置的社会资源包括竞争对手手中的宝贵资源，“品牌竞争者”是恐惧或嫉妒的，“价值链竞争者”却去分析其资源的边际效应的有无、多寡，创意出各种方案去整合，形成形形色色的“临时合作”或长期合作。这也正如抗日民族统一战线时期的形形色色的合作政权形式一样。
对待潜在进入者、对待渠道下游伙伴等等，双方也有明显的不同兴奋点。
我们在长期的咨询工作中，开发出了一系列的“资源整合与资源匹配”工具，协助企业以“价值链”、“资源整合”为目标规划核心能力，已经能百战百胜、从不失手地帮助弱小品牌迅速超越强势品牌，充分证明了“价值链竞争”比单纯“品牌竞争”的优越性。
以顾客价值为基础，构建核心竞争力
企业所需要的所有资源都是过剩的；唯一短缺的，是整合资源的心态、方法与能力。
在长期的咨询实践中，我们依据科特勒的学说，为客户完成了顾客定位，依据顾客定位而进行渠道提升、社会资源整合、企业核心能力发展方向调整、业务流程改组等工作，使中小企业在“整合”的层面上获得并放大了核心竞争力。
作者曾祥文，中国营销学院客座教授、中国营销学会副秘书长；长期为企业提供顾客定位、经销商提升、业务体系提升等服务；正在长期服务的产品有广州共好酒业公司剑南春品之味酒、五粮液集团广州中商红太阳酒业公司、广东金娃食品（果冻）公司等。联系电话: 020—37612631，电子邮件: [email protected]
