爱华网品牌买断，包括长期买断、短期租赁、品牌变相买断（品牌合作），是国有老牌名酒企业近几年的主要牟利工具。它的最突出的特征是，没有人为品牌“卖单”。
一、 品牌买断不是OEM品牌买断是白酒行业特殊情况下的创造。也可以说是一个怪胎。
表面上，它很象OEM，但究其本质，却迥然不同于OEM。
（1）主持者不同。
OEM的主体是品牌的投资者、所有者，运营者以其品牌活跃于前台；生产企业隐居幕后，仅仅是可以随时随地替换的生产基地，并且，往往一个品牌拥有一系列生产基地，品牌的投资者、所有者、运营者对生产基地的转换成本很低，因为消费者毫不在乎。
而白酒行业的品牌买断者并不是品牌的完全所有者：品牌买断者的出发点就是要利用白酒消费者的购买决策工具中“产地”这一极重要的决策工具，利用品牌天然的与生产者具有千丝万缕的联系。如果品牌的投资者、运营者不在特定制造商那儿生产，消费者会有“受骗上当”的感觉。因此，品牌的投资者、所有者、运营者对生产基地的转换成本很高。
这是一个很重要的区别；“品牌买断制”实施过程中诸多短期行为就是从这里起因的。
（2）利润来源不同。
OEM的利润来源于“品牌权益”：消费者愿意花较高的价格购买“品牌所有者”的产品，享受品牌带来的其他一系列好处，而不愿意购买直接生产者的产品；如，不愿意购买天府饮料，而愿意购买由原天府饮料厂生产的、支付了品牌拥有者“品牌权益”之后的可口可乐。
“品牌买断制”的前提，就是制造商品牌（老品牌）对被买断品牌具有掩护作用；所以，它的利益来源中，显然至少有一部分是生产者的原有权益（原有品牌、产地威望等等）的转移：一部分是直接利益的转移，一部分是闲置资源的变现，节省了品牌买断者的投入，放大了新品牌的价差效应。
（3）投资者心态不同。
OEM下的企业链，责权利容易清晰化。品牌买断制下，真正拥有品牌的生产者实际上仅仅是产品的“贸易者”；而品牌的投资者（经销商）却无法真正拥有品牌；所以，经销商在投资过程中顾虑重重，既要避免不投入而等死、又怕投入血本无归而找死；一些聪明的经销商玩“击鼓传花”游戏，把风险“批发”给“下家”；有的则透支品牌、甚至透支生产者原有品牌的能力。|!---page split---|
二、“品牌买断制”是特定历史阶段的产物品牌买断制是特殊政治环境、特殊经济环境、特殊市场环境下的产物。
（1）生产者拥有闲置的生产能力、闲置的品牌延伸空间，却没有相应的市场开发能力；或者由于体制原因，它的营销能力无法发挥出来。退出机制又不完善。所以，它愿意“出卖”或“联合开发”新品牌，使闲置资源变成现实的财富。
由于酒厂的体制原因、政治原因、历史原因、地理环境原因，自身的市场人员非常少，外聘的市场人员也往往找不到立足之地，往往趁兴而来、扫兴而去。这就使企业无形资源的利用率受到限制。
（2）拥有品牌运作能力的人，人数超过社会目前所能提供的运作空间与平台数。
由于绝大多数酒厂都是地方政府的主要税收来源，酒厂的兼并中“品牌与纳税地的分离”非常困难、几乎不可能，地方政府往往是不见棺材不落泪、不到山穷水尽不给“外地企业”兼并（当然，可以容许外地企业前来“投资”）；而白酒行业正面临空前绝后的发展机会，其他行业的资金、拥有品牌运作能力的人才都急于进入；僧多粥少，所以，才迫不得已宁肯选择“自带资金、自担风险、替别人的品牌买单”，也要进入。
当市场竞争充分、“酒厂”平台增加，人们就不必去“买断品牌”了。
（3）市场容量扩大与竞争对手软弱，使“品牌买断”有利可图
虽然从市场总体容量来看，白酒的总盘子没有扩大；但是，由于传统品牌不适宜新的竞争环境，它们必然不断地让出市场空间，这就使得拥有品牌运作能力的人在得到运作空间与平台后，非常容易成功。我们看到的金六福、金剑南等，都是在这样的背景下成功的。
白酒行业是一个竞争还很不充分的领域；就其竞争程度而言，刚刚相当于洗涤、化妆品、保健品、自行车等轻工产品的80年代中期。这一历史时期是市场机会最多的时期，表现为：老的国有企业逐步退出（今天，老17大名酒厂的多数已经开始亏损；暂时没亏损的，也存在着“必然即将亏损”的内在规律，只是“规律”还没到发挥作用的时候；正如永久凤凰自行车等老轻工名牌当年的不以人的意志为转移地走向亏损一样）；新的品牌非常容易崛起（最近几年，每年都产生风靡全国的白酒，也正象当年的日化行业）；新的品牌中暂时还没有产生新一轮名牌，每个新品都还有希望成为未来的“真命天子”。旧的即将离去而还没有完全离去、新的还没站稳脚跟；“买断品牌已有实力的”要独立，自创品牌受到不公正挤压的要“解放”，消费者要酒的个性化人性化、要喜新厌旧、要转换品牌，机会就蕴藏其中了。
但是，这一“动荡不安”的历史时期是不会很长的。当2005年再回首2002-2004，谁在高楼笑看白酒同行丢弃的品牌成山、赔下的真金白银成河，谁就成了行业中第一代真正的名牌----激烈的市场竞争中崛起的真真正正的名牌。
（4）自创品牌（真正的OEM）成功的数量有待于进一步增加， “品牌买断”的失败有待于时间与场次的积累
小糊涂仙、诸葛醸、沂蒙山小调、店小二等“自创品牌”的成功，向市场证明，只要我们以消费者的心智为出发点设计品牌，以消费者细分为依据规划好我们的战略，匹配好企业资源和社会资源，不买断品牌、不依附于“名牌”照样可以成功。
今年，2003年，全国兴起了几十家自创品牌的企业，如广东“南国酒业（忘年交）”、四川的不倒翁、如歌等。它们象小糊涂仙等成功者一样，不大依靠制造商品牌，甚至已经开始不大依靠产地的地域品牌，不必依靠历史、文物、名人，只以清晰的定位、承诺去感动它们想感动的那一部分人。
由于没有“品牌买断费”，它们的运作成本更低。
它们才可以到处就近委托加工基地。
它们中的成功者的增加，就意味着“品牌买断者”中“后悔者”的增加。
（5）对“品牌买断者”中受害者缺乏研究，使“品牌买断”幻影依旧
老17大名酒卖出的品牌已有几千个，成功者只有数得出的十几个而已；许许多多“顶级著名酒厂”的“买断品牌”，全国市场一年只卖几千万甚至一二百万（我国多数县的市场容量都在1000万以上；只卖一二百万意味着只占领几个村庄）。
如此高的伤亡率，却没有起到警醒世人的作用，却没有抑制住飞蛾扑火的热情，原因可能有二，一是人们把失败归结为失败者的个体原因，认为“他不行不一定我也不行”，认为少数成功者才是自己的榜样（过高评价自己、过低评价别人的惯性就是这么可怕）；二是多数“品牌买断者”实际上是“二道贩子”，销量再差它们也没有亏损，亏损都分给了分散的经销商，由于经销商的种种原因，真相没有引起业界的重视。
当“受害者” 引起业界重视时，“品牌买断”的风险就会暴露。
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三、这一“特定历史阶段”的成因（1） 零售商品牌的权重无可阻挡地提高
当年，无论是我们请客还是被请，我们都很在乎喝的是什么酒；请喝哪一个品牌的酒，映照了请客者心目中被请者的权重；被请者津津乐道或愤愤不平的是，今天喝的是什么品牌的酒；那时，酒的权重很高；酒楼有无什么酒，能折射酒楼的定位。
今天，无论是我们请客还是被请，我们的兴奋点都转移为在哪儿喝；请到哪个酒楼喝，映照了请客者心目中被请者的权重；被请者津津乐道或愤愤不平的是，不是今天喝的是什么品牌的酒，而是去的哪个酒楼；顾客点酒非常随意，服务生、促销小姐，或促销礼品、广告，等等，都能左右我们的选择；酒的权重很低，成了低关心度消费品；酒楼有无什么酒，固然仍然能在一定程度折射酒楼的定位，但这个“程度”已经很低。
也正由于上述原因，酒楼才敢于收我们的进场费。
（2） 顾客购买决策工具变化
“质优价廉”曾经是全国人民共同的决策工具；老一代的消费品，红梅、永久、海鸥、茅台、五粮液，无不以“质优价廉”取信于民，赢得市场。
随着时代的变化，精神层面的权重不断提高，款式是否能体现个性、消费是否方便等等新的“竞争点”的权重不断提高。以酒而论，水井坊、小糊涂仙、店小二、诸葛酿等新贵，说到“质优价廉”未必就强过17大名酒中的那些正在走下坡路的几位；但这些新贵，品牌诉求都能拨动目标消费者心灵中想拨动的那根心弦，唤起目标消费者情感深处的共鸣；它们有些成为“白手起家的成功人士的身份符号”，有些成为“成熟男人的心情家园”，所以，它们都能成功。
而老名牌，只能进一步证明“质优价廉”，如“窖池成了文物”、“又获得什么奖项”等，就是缺少“情感利益的承诺”。
（3） 消费者知识的提高
名酒厂的无力解决假货，已迫使消费者学习；繁多真假莫辨的“子名酒”，更淡化了残留的“品牌忠诚”。
（4） 国营企业的组织无法适应新变化，以“品牌买断”过渡
鲁酒中几代“标王”的努力，代表了国营企业从产品导向型组织、推销型组织向市场导向型组织、营销型组织上升的最高水平。它们虽然失败了，但它们对“品牌号召力”的重视，它们企图通过“提高品牌力”来提高自己“对渠道的影响力”的意识，使它们具有了“营销型企业”的某些因子。
但它们始终没有成为“营销型企业”。
至于四川、贵州的国营酒厂，都是典型的产品导向型组织、推销型组织。它们卖酒给经销商，卖“品牌”给运营商，现款现货，一手交钱一手交货；产品开发上没有品牌战略规划，跟着经销商或运营商走，或跟着感觉走，产品结构混乱；地域市场布局上没有渠道战略规划，跟着经销商或运营商走，或跟着感觉走。
由于它们与经销商之间的关系仅仅是贸易关系，经销商不带头制假贩假就算客气了，不可能另外花钱去替制造商控制终端；不控制终端就无法杜绝假货；某些老名牌，已被消费者认为“市面上没有真货”，厂方的打假机构却必然性地无能为力；这就使得消费力量大量流失。
当政府采购中白酒名酒需求无可逆转地下降时，损失最大的也是它们。
它们的多数已经亏损；已被兼并的几家，还没有出现起死回生的先例；少数仗着祖先的余荫，暂时还能支持，有时还能有所增长，但它们不断在犯错误，不断在接近盈亏平衡线。
该流的血流完之后，老品牌的剩余价值下降为0之后，“品牌买断”就自然会停止。
曾祥文，纬识管理顾问机构(广州)顾问、合伙人，中国营销学会副秘书长、中国营销学院客座教授；深圳《中国酒报》顾问，烟台长城葡萄酒、安徽沙河王酿酒等酒业公司顾问，服务项目有招商、渠道规划、整合营销企划、营销管理、人力资源战略、生产流程、产品企划、广告企划、业务培训、战略企划等咨询工作。 深圳手机：13352981919，电子邮件: [email protected]
