爱华网“战略性营销”简述
“决胜终端”已打了七八年了。
“终端大战”洗礼了一大批中国企业，红桃K、TCL、舒蕾、非常可乐、海尔等企业，拿着一柄“终端技术”剑，面对功力深厚、战略清晰、善于运用整合技术吸引渠道和消费者的国际品牌，还有崇拜销售额、执着于市场份额、无视成本、不惜代价地乱拼大广告或/和乱降价的传统国营品牌，创造了无数以小胜大的战绩，茁壮成长起来。
但是，“终端大战”也带来了一系列问题。
一是“贿赂营销大比赛”。贿赂酒楼服务员的“开瓶费”，贿赂医生的、高出出厂价数倍的明扣暗扣，贿赂营业员的“产品推荐费”，贿赂终端老板的进院费、进场费，从“小意思”一路高升；医生“卖药”的收入早已几倍乃至可能几十倍于工资，服务员的“奖金”，也可能已经超过了工资，终端老板居然要以“广告费”为主要利润来源；好端端的“终端营销技术”，降落到一块特殊的土地上，就衍生出一系列的明腐暗败的“怪现象”。许多职业，如医生等，都在这场“贿赂营销大比赛”中被“妖魔化”了。
二是诱生骗子终端。他们没有实力却热衷于“连锁加盟”------当然是谁加盟谁倒霉；骗取连锁加盟费的同时套供货商的货；再大肆招聘员工，收取服装押金、保证金之类；最后“蒸发”，一箭三雕，打一枪再换一个地方。反正中国地大物博、人口众多；反正中国的法律武器非常昂贵，而且威力不大，受害人只有忍气吞声，自认倒霉。
三是终端利益来源被淆乱。终端不靠销售赚钱，却把卖场当“广告发布场所”，赚“广告费”。但广告的最终受众是消费者，卖场既然凭着消费者的眼球赚取了供应商的“广告费”，就应该让消费者分享：消费者就有权力到酒楼、到商场免费取走“广告品”（商品与服务）；否则，就该以消费者需求而不是进场费来确定进货。
终端的兴趣发生转移后，他们不再能够为渠道创造价值；按照渠道利益分配的基本原理，它们立即就会被消费者唾弃、立即出局；供货商的进场费交了也是白交；只是由于中国缺乏保护消费者完善机制，消费者信息滞后，终端把自己当当媒体的情况才越演越烈。
由于制造商与终端商之间的矛盾，由于制造商与终端商的许多行为违背了WTO的准则，由于新闻媒体正开始投入注意，由于“消费者保护”势在必行，有关部门已经开始运用《反不正当竞争法》等武器对医院等的“广告费”等作出些处罚决定。
其实，商业格局的变化是自有它内在规律在的。这里，我们依据渠道学的基本原理，依据渠道学大师斯特恩等的理论，依据西方商业格局的变革历史，依据我们自己长期的营销工作、咨询服务工作的体验，对近期的变化作出以下预测。
一、 终端从无序到有序由于零售业（包括医院，下同）长期限制外资介入，零售业的竞争一直都不充分；直到今天，虽然百货公司倒闭，连锁超市“蒸发”的故事时常发生，但从国内零售业竞争技术落后、品牌形象雷同单调等层面看，零售业仍然是没有充分竞争的领域。
也正因为利润依然非常丰厚，外国的零售商才削尖脑袋想进来。
至于国内出现行业性亏损，能证明的只是我们技术不到家，而并不能证明该行业没有了利润空间；恰恰相反，行业的利润空间还大得很；我们只是没有掌握挖金矿的铲子而已。
终端今后的入门兵器，就是战略。而这几乎是外资终端商的专利。
看看沃尔玛，它怎样同核心供应商（宝洁等）结成联盟，怎样建设它的物流体系，怎样塑造它的“低价不低质”的服务品牌形象和“诚实、严谨”的精神品牌形象，怎样寻找制造商伙伴作“OEM”，怎样不受进场费的诱惑拒绝卖货架给联合利华……，我们可以从中看到它们有章有法、思路清晰、目标固定的“战略营销”的魅力。
麦德隆绝对是以“正直”为品牌标签进入中国的。在发票问题上“吃亏”越大，今后政府采购透明之后，就越会出现一条“规律”，“经办人想向纳税人证明自己的清白吗？要想证明自己清白就去麦德隆采购吧”。麦德隆要的就是这个“品牌联想”，也就是几年以后团体购买这个巨大市场。
国内终端对利润来源的错误认识，加上不法分子的欺骗，最终会把制造商赶到这些外资终端的怀抱，让它们成为品种最丰富，从而对消费者最有号召力的零售企业。
中国将同欧美发达国家一样，前5名左右的零售商，控制70%以上的销售份额。
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二、 制造商变化目前，制造商的兴奋点是“开发客户”。
由于“客户”经常消失、倒闭，制造商经常血本无归；由于“客户对销售利润不感兴趣”，只对“广告”利润感兴趣，制造商交了进场费也未必卖的了货。所以，制造商将日益从注重客户开发转变为注重“战略规划”。
制造商的“战略规划”值得用一本书来讲解，而无法在一篇文章中阐明。这里只讲几个概念：
1、产品生命周期组合。大卖场其实只适合于进入成熟期的企业的成熟产品，不适合于新企业、以及老企业的新产品。新企业，或老企业的新产品，应有直销、传销等模式先行而培育市场。
目前，中国的直销非常困难，传销则被视为非法，根本原因是由于社会缺乏公信体系。消费者没有私人医生或社区医生，更没有普通消费品的顾问，所以没有能力判断产品的性能、价格，只好拒绝推销；直销者、传销者若有价格欺诈、假冒伪劣，主管单位也无力管理，干脆取缔。不少单位、单位宿舍的大门上贴有“谢绝推销”，社会对推销员的“妖魔化”认识，皆缘于此。
当类似FDA这种帮助消费者的机构大量出现后，当消费者因为权益有了保障，自我保护自我防范可以减少以后，当消费者不必象现在一样活得很累之后，能心平气和地信任陌生人，并相信陌生人不敢骗我之后，也就是说，当公信体系达到欧美程度之后，直销、传销必然会重新取得认可，从而给新企业，新产品一个均等的竞争机会。
《铿锵三人行》的主持人窦文涛做过一个“实验”：从背后拍别人的肩膀，看别人的反应。被拍的美国人无一例外地面带笑容地回头问：“有什么需要我帮助吗？” 被拍的中国人无一例外地面带惧色甚至捂住行李包地回头问：“干什么？”这当然不能证明种族的差异；因为，若有人在宴会厅上从背后拍我的肩膀，我照样会面带笑容地回头问：“有什么需要我帮助吗？”关键只在于我们的组织对陌生人社会的控制力给予我们的安全感。传销、推销为什么能通行于国外而受挫与国内，根本原因就在于此。
2、竞争点变化
没有远见的终端大批灭亡时，生产企业的竞争点不再是是否比竞争对手多开发多少“量”的客户，而是在客户那儿的权重。也就是说，制造商之间的竞争点，是各自的核心竞争能力，而不是贿赂等“策略”。
制造商内部的核心竞争能力将从以下几方面“外化”为竞争能力：
所制造的产品由于质量、价格，由于品牌号召力，在零售商那儿形成的“权重”；
制造商对零售商提供服务，降低双方交易成本的能力；
制造商与零售商合作，合力对付零售商的竞争对手，对零售商的竞争能力的贡献；等等。
总之，从针对自己的直接竞争对手，比赛着去刺激零售商，甚至行贿，转变为研究如何评估核心终端，如何同核心终端发展关系（从战略合作到战略同盟再到战略一体化）。
3、销售模式变化
销售队伍将从“会说话的产品说明书”，变成战略合作伙伴的“市场顾问”；
产品的创意将不仅仅来源于“消费者需要”，还将根植于核心终端的竞争需要，还根植于核心原材料供应商的“核心供应能力”；
企业的人力资源战略也将发生相应的变化。以“平衡计分卡”为首的“战略绩效”工具将普遍地导入到企业的内部考评。
4、生产体制变化
产量的预测，与生产系统设计、质量设计、供应链战略，融为一体；生产系统适应市场“多品种、小批量”的变化象呼吸一样自然，而无须支持过多的成本。
以“管理会计”精神为指导的“战略成本管理”思想，将渗透到从采供到营销服务的全过程。
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三、 曙光并不遥远有人说，“战略性营销”是国际大企业的事，不切合中国实际，尤其是中国中小企业的实际。
但是，迄止今天，我们已见到工业品、保健品、食品领域许多中型或中小型企业导入了“战略性营销”。虽然，还没有做到“宝洁——沃尔玛”、“百事可乐——肯德基”、“可口可乐——麦当劳”、“利乐公司——使用利乐包的乳品企业群”那样的效果，但做比不做好，多做比少做好，早做比迟做好，则是显而易见的。
从亲身经历看，导入“战略性营销”至少有以下收获：
（1）在同样投入的前提下，企业的产能成倍成倍地提高，管理成本下降，对工人素质的依赖性下降。
用设计流程的方法，辅助控制生产领域里与营销最有关成本动因、质量因子、生产效率，解决生产设施与生产组织的适应性等问题。
（2）营销能力提高。导入“战略性营销”后，对经销商的招商就可以引进“区域买断制”，使中小企业能以小搏大、迅速发展。
没有导入“战略性营销”时，经销商前面面临的终端是高门槛，背后的制造商又无力控制串货、保护区域，经销商不得不“短期行为”，不得不坐等制造商来拉动需求，久而久之，经销商的地位就下降成了“搬运工”，创造的价值日益减少，重要性下降，经营越来越困难，赚的钱也就越来越少了。
导入“战略性营销”模式后，制造商的区域市场战略规划同核心终端，同买断区域经营权的“营销商”，一起通盘考虑，让办事处能从“提高区域营销商的核心竞争能力，提高区域核心终端的核心竞争能力”的角度去规划自己的工作，营销商找回了市场开发的理由与信心。
今后，还可以通过“管理无缝对抗”降低交易成本，形成有别于其他供应商的竞争力；通过“顾问式营销”提高双方（或包含核心终端而成的三方）的转换成本，形成战略同盟；最后通过品牌运作或资本运作，达成“战略一体化”。
（3）以慢打快，成竹在胸。
快鱼吃慢鱼是企划，以气驭剑、以静制动是战略。
导入“战略性营销”后，企业的整体经营，不再停留于企划等战术层面和整合营销传播等策略性层面，不再是“机会主义”，而是“咬定青山不放松，任尔东西南北风”。
“青山”就是企业战略，包括根植于目标消费者的“核心终端政策”，根植于合作伙伴的核心竞争力的区域营销商政策，根植于生产运作管理（POM）等的自身核心能力建设等。
“风”就是形形色色的机会、技巧、策划、点子，包括我们对付进场费等的“技巧”。
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