爱华网商品进入卖场，如商超、酒楼、医院、药店，供货商要缴纳名目繁多的费用，如宣传费、陈列费、促销管理费、开瓶费、处方费等，这里我们姑且统称为“进场费”。
“进场费”大体上可以说，是非西方文化区域才有的东西。西方文化强调利润来源的理性、逻辑性，反对欺诈、不公平竞争、贿赂、不诚实。国际社会通行的商业行为准则《罗宾森—帕特曼法》，详细地限制了制造商（或其他供应商）利用价差手段（进场费实际是价差）制造不公平竞争的行为。反垄断法规的基本精神，也与“进场费”的多数项目不相容。
中国的企业爱走捷径，不肯在营销技术层面上下功夫；遇到销售困难时，首先想到的是“买一个特权”，用缴纳进场费的办法给竞争对手一个障碍，取得垄断性权利，这与民航、电信始终不肯交出垄断权，与我们驾车违规、驾证被扣后首先想到找什么熟人来解决等等一样，是深入到我们民族血液中的“特权”（或“预备着腐败”）等观念在商业上的表现。
但是，这些阴暗心理，实际上是害人又害己的。
一、 吃亏最大的是卖场看到这个题目，也许广大供应商朋友会以为我把题目写错了：有没有搞错？卖场收了钱，医生、服务员、售货员得了明扣暗扣，怎么她（他）们反倒是最大受害者。
卖场短期看的确是受益者；但长远看，则理所当然地是最大害者。
第一， 对消费者的吸引力降低，信任度降低。
一个商超，以是否交纳进场费或进场费的多少作为是否进场的依据，一个医院，以价差（含明扣，暗扣）多少为是否向患者推荐的依据，就会让消费者改变对卖场的整体印象，尽量减少光顾的次数。
中国的医患关系已经紧张到了古、今、中、外从未有过的地步；其重要原因就是：医院的“大处方”、“专卖贵药”的“品牌形象”，已经打造完毕并得到有效的传播（并不完全是媒体暴光的功劳；最有效的媒体是医院医生自己）；由于种种原因，患者又较少选择、很难减少光顾次数。于是冲突无法缓和。
第二，影响销量。同样的卖场空间，陈列消费者需要的产品或者陈列进场费高（基本上是消费者不很愿意买的）等的产品，或者同样的推销员、服务员，向客人推荐客人需要的产品或进场费高、客人不怎么需要、或购买得有些勉强的产品，产生的销量效果肯定是大不一样的。卖场以进场费为导向，就会损害销售量。
第三，削弱了竞争能力。如果只有一家终端获得供货商的特殊支持，终端或者可以获得新的竞争能力；但如果所有的终端都获得同样的支持，则供货商的支持变成了新一轮价格战的信号弹，终端的竞争力会从终点回到起点。
好比大家在球场看足球，一个人有权站起来看，当然看得更清楚；但他站起来看，必须会导致大家都站起来，最后的结果是除了使大家变累之外，并没有实际效益。
如果他的竞争对手坚持以消费者为中心规划采购结构，做好消费者的采购代理（在国外，医生也是患者的代理，正象律师等一样，接受患者、媒体、行业协会等的监督，不敢损害当事人的利益；所以没有严重的医患冲突），则可以在竞争能力上迅速脱颖而出。
第四，削弱了竞争意识。终端获得进场费，把进场费作为企业的利润来源之后，就会误会利润的来源，就会把自己工作的兴奋点转移到“广告费”上，而淡化了本职工作和主业，弱化了争夺消费者的竞争意识。
就好比把收过路费的好处承包给筑路公司，筑路公司必然会多修收费站、少修路，结果淡化了针对车主的服务意识和针对对手的竞争意识，修了一些没有车辆行驶的路，搬起石头砸自己的脑袋。
企业支付“广告费”名正言顺；可是，广告费对传媒而言是肥肉，对卖场而言却是毒药。“一个人的肥肉是另一个人的毒药”，英国谚语阐述的哲理再次得到了映证。
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二、 怎样不吃自酿的苦果？“进场费”的苦果是供应商酿造的，不是终端主动发明的，这点大概没有争议。
一些有远见的终端，正在拒绝这粒苦果或这苦果的有些部分。例如，有些酒楼不收促销费，还禁止供应商进场促销；有些医院，尤其是想在社区树品牌、扎根的小诊所，按照顾客的实际需求采购价廉物美的药品。他们正向着国外的酒楼俱乐部、“社区医生”、“私人医生”等制度靠拢。这些小诊所虽然小，当医疗卫生业与国际社会接轨、形成医、检、药三家分离之后，他们将是医疗板块的主力。
但供应商怎样避免咽下这粒苦果呢？
在实际工作中，我们总结了三大步，总称之为“战略性营销三步曲”。由于事关相关人事的一些机密，这里只点到为止。
第一， 选择“核心终端。”
越来越多的终端大玩特玩“蒸发游戏”的骗局，在中国又难以补救；所以要尽量避开经营能力差的终端（进场费的有无往往是经营能力差的证据或原因或结果：不少终端表面上的红红火火，但从“进场费”上即可测试出它真实的经营能力）。
以红桃K（或可口可乐）为代表的“终端派”，强调“客户开发”，要求业务员“把红旗插到每个终端”，并且认为，市场份额就是人心份额，就是“拥有较高的首先推荐率”的终端的数量。
但是，“终端决胜”已使终端的经营风险空前扩大，“货款危机”已是不争的现实。
而且，同一商圈内互为竞争对手的终端逼着供应商给出不同的优惠，供应商的努力不过是左手打右手，并无实际意义……
国际品牌早已不是孤军作战，往往是成链条的竞争……
所以，我们只能在每个商圈中物色一个“核心终端”，采取一系列的方式提高我们在该核心终端的影响力、在该核心终端经营决策中的“权重”，把它们发展成为“战略合作伙伴”关系。
第二步，通过“顾问式营销”，把核心终端发展成为“战略同盟”。
变“产品的营销商”，为“核心终端、战略同盟”的“采购代理商”，相应地改变业务员的工作内容、工作方式 、绩效考评方式，也改变生产运作系统、采购系统等的工作内容、工作方式。
第三步，通过品牌运作或资本运作，同“关键的核心终端”建立“价值链”。
三、 竞争格局展望以进场费为标志物的“决胜终端”时代即将过去，终端过后将是“战略性营销”时代。
1、 外资终端、供应商终端将发展壮大。
由于终端倒闭、人间蒸发的故事屡见不鲜，由于供应商的日趋成熟与谨慎，由于社会公信体系缺失、供应商无法判断现有多数终端的信誉，我们可以断定，现存的终端大多是秋后的蚂蚱——长不了。
供货商将只对有证据证明其信誉的终端供货。欧美的终端（包括还未进入的药店等）几乎都有能力证明其信誉；中国现存的终端则普遍没有或大多没有社会公信体系的认证，只能玉石俱焚（倒是小区杂货店、诊所等的信誉容易取证）。
2、 制造商之间的竞争，将不再以刺激终端为主，也就是说，“进场费”不再是竞争的手段。
制造商之间的竞争，主要通过各自扶持的核心终端之间的竞争来体现。
由于日用品数量将增加到几十万种，消费者将无力认清制造商的品牌；能作为购物决策的参考工具的，是终端的品牌，在哪儿买比买什么品牌还重要；制造商的能力，要表现为对终端卖场的选择能力、对自己的核心终端的品牌的支持力。
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