爱华网从“阜阳奶粉”事件中我们可以发现，大凡心惊肉跳、坐卧不安的都是那些中小品牌。不少企业一提品牌，就觉得离自己很远。但事实是，在国内市场国际化的大趋势下，这可能是中国中小企业“最后的晚餐”了。
从奶粉事件谈起
2004年4月，对中国奶粉行业来讲是个非同寻常的月份，也是整个行业发生历史性变革的月份。安徽阜阳婴儿奶粉事件掀起了全国范围严打劣质奶粉热潮，很多中小企业，甚至个别大企业都纷纷被媒体曝光。
国家领导人也对此事件表示高度关注，由国家食品药品监督管理局、公安部、监察部、卫生部、商务部、质检总局、工商总局等部门组成的国务院联合调查组奔赴阜阳，对阜阳“劣质奶粉”一案展开深入调查。
很多传媒也都对此事展开了广泛评论，将产生原因归为政府监管力度不够、厂家责任心太差、中间商的利益驱动等。然而，我对此事件有不同的看法。
我们可以仔细观察，凡是心惊肉跳、忐忑不安的都是那些中小品牌。像伊利、雀巢、美赞臣等国内外大品牌不但没有受到影响，反而把事件当做抢占市场的机会。那我们就应该思考了，这个事件到底意味着什么？
如果从供给与消费的角度来思考就会明白：此事件实际上是在穷人和穷人间发生的悲剧。从厂家的角度看，那些小厂家穷，没别的办法，就瞄准国家法律、法规的薄弱之处，搞那些赚钱的把戏；从消费者角度看，其实都明白“一分价钱一分货”的概念，但那些劣质奶粉便宜得都让人吃惊，居然还有人买。再说，阜阳的消费者并不是没有机会购买大品牌奶粉，但为什么还选择劣质奶粉呢？原因是穷。另外，从商家的角度看，正因为穷，所以贪图更大利润而代理那些劣质奶粉。有人为了生存而做“假”，有人贪图便宜而买“假”，还有人为了发财而售“假”，这样“一脉相承”怎能不发生悲剧？
国家的法律、法规是创造良好社会秩序的根本保障，但仅有法规不行，企业也要自律。这里所说的“自律”就是指那些中小企业需要建立品牌意识，按照市场经济的游戏规则办事。此次奶粉事件发生就因那些企业严重缺乏品牌意识、自律意识和持续赢利意识。
不少企业一提品牌，就觉得离它很远，于是天天钻进“投机生意”的死胡同里，最后没赚到钱不说，把命也贴进去了，值吗？为了生存，还是脚踏实地实施品牌战略吧。在国内市场国际化的大趋势下，这可能是中国中小企业“最后的晚餐”了。
那么，中国中小型企业到底应该怎么实施品牌战略？建议做好两件事情：一是转变观念，二是掌握规则。转变观念是指企业必须从那些商业神话中解脱出来，用正常的思维和系统的观点来看问题；掌握规则指的是要掌握品牌发展的潜在规律。对于转变观念，我想从纠正几个商业神话来说。
几句致命的商业神话
美国一位管理学家曾说过，企业最初的形态是一种想法。他还说，企业的发展实质上是一种想法的发展。说得确实有道理。但是，企业在发展过程中经常遭遇各种各样的观念骚扰，尤其是那些商业神话，有时候，专家都觉得有道理。但仔细一琢磨就会明白，那些神话对中小企业的品牌发展有着致命的误导作用。所以，中小企业要走品牌之路，就必须把它们搞清楚。|!---page split---|
一、“企业没有今天就没有明天”
听上去很有道理。从时间序列上看，确实是没有今天就没有明天，不可逾越。但将这种说法套到企业，就不一定带来好的结果。它很容易误导企业注重眼前利益，从而忽视长远发展。
我在伊利任全国市场总监去四川某市和当地经销商访谈时，他跟我说：“你们这些大品牌都在天上飞，那些小品牌在地上跑。”意思是，大企业就知道做广告、新品研发等无聊的事情，而那些小企业却紧紧抓住通路建设，一步一个脚印地发展。我知道他认为“地上跑”得好、解决“今天”问题最好的企业是山东的一家小企业。这家企业为了调动中间商的积极性，将通路利润放大到极限。当时经销商给我算了一笔账：卖这个品牌奶粉200箱相当于卖伊利奶粉2500箱。正因为这样，这个品牌的奶粉很快就铺开了通路。货倒是挤进经销商的仓库了，“明天”会怎样呢？时隔一年，这家企业却因产品没人买而遭遇了全国范围的大面积退货，从此失去了“明天”。很显然，事情没那么简单，要看你怎么抓住“今天”。
二、“先培育市场后获取利润”
有这样观点的企业喜欢举跨国公司的例子：雀巢在中国赔了多少年，柯达在印度赔了多少年等。意思是赚钱不着急，先把市场占住再说。
其实，这忽略了两个很重要的概念：一是大企业与小企业的概念，一是渗透率与忠诚度的概念。
先来看第一个。我们把自己和人家相提并论的时候，最好看看我们有多大。有些跨国公司进入别国市场时确实有过一段不赢利的过程，但那是战略性亏损，目的很明确，就是把本土的“小弟兄”们全部端出市场。这么做必须有两个条件：第一，规模足够大，有成本优势；第二，市场集中度较高，处于有序竞争阶段。否则没有用的。中国中小型企业没有规模，绝大部分行业也没集中度，这么做不是找死吗？
再来看第二个。市场份额的大小基本取决于两个因素的影响：渗透率和忠诚度。渗透率衡量消费者的尝试情况，忠诚度衡量消费者的重复消费情况。你可以牺牲利润来做市场，但你必须清楚你的销量是靠渗透率来达成还是靠忠诚度来达成。如果靠忠诚度来达成，且忠诚度达到了80%以上，可以说你前期的亏损是值得的；如果只有渗透率没有忠诚度，你就惨了，可能你的付出将会于事无补。
况且，现在的竞争这么激烈，多家企业都虎视眈眈地盯着你的市场，培育后的市场是否一定属于你，基本没有因果关系。所以，连产品都没做出来就开始打广告，未免太天真了。
三、“小马拉大车”
这句话的意思是：品牌虽小，手笔可大，可借助大品牌的运作方法，玩大手笔，获取大回报。
这个观点，看上去明显缺乏市场细分的概念。“小马拉大车”，说的就是瞄准主流市场。在主流市场上真正留下来的品牌有几个？在实际运作中，小马拉大车，总有一天会“累死”的。因为从游戏规则的角度看，应该是大企业做大市场，小企业做小市场。如果违背这个原则，要么就“饿死”，要么就“撑死”。
那小企业就不能做大市场吗？小企业永远是小企业，没有发展可言了吗？不。但是，必须遵循游戏规则，根据企业目前规模和资源来判断怎么走。一般的步骤是：企业先把一个细分市场做透，然后再看机会追随大企业；追随成功了、实力到了一定程度了，就可以挑战行业老大。
四、“存在就是合理”
乍一听，说得真不错！但实际上这是一些人为了维护个人利益而提出的歪理邪说。这句话给企业带来的最大后果是什么？为错误行为找到一种解脱，并让这些错误继续蔓延下去。这次奶粉事件就是典型的案例。有需求就要满足吗？那些没有树立正确消费观的人是需要由企业、政府和媒体来引导的，而不是利用他们的“无知”来骗取钱财。如果一个企业连这种品牌精神都没有，打造百年品牌只能是一句空话。
强调“存在就是合理”的人总喜欢用恐龙和老鼠来证明。说，恐龙为什么从地球上消失？是因为它们失去了存在的合理性；而老鼠保持旺盛的生命力，是因为它们仍然具备着存在的合理性。但这些风马牛不相及的例子能说明企业生存的道理吗？在这次奶粉事件中，那些“存在”的、“合理”的厂商还不像老鼠一样被消灭了吗？
因此，“存在”不一定都是合理的，做企业一定要改进那些不合理的“存在”，解决那些不合理的“问题”，而不能为了短期利益睁一只眼闭一只眼，容忍或掩盖那些致命的错误。|!---page split---|
品牌创建均衡规则
麻雀虽小，五脏俱全。我觉得，这句话对中小企业再合适不过了。企业虽小，该做的事情要做，该履行的职能也要履行。就是说，中小企业要实施品牌战略，必须遵循品牌经营的游戏规则，从战略的规划到实施必须有良好的监督与管理机制。这要求企业老板必须有“头绪”，也就是说，老板必须搞清楚企业应往哪个方向发展、整合哪部分资源、营造什么样的优势、以什么样的方法来支撑企业持续赚钱等。
本人提倡实施品牌战略时要讲五种均衡原则。
一、品牌规划、品牌传播要均衡
品牌规划实际上是品牌战略的制定部分，一定要实事求是，充分考虑市场需求、竞争强度和自身资源来制定；品牌传播则是品牌战略的实施部分，要与规划保持一致，所有行为都要围绕品牌规划来展开。
举个经典的汽车案例。富豪汽车的品牌定位是安全，这谁都知道。但大家有所不知的是他们为了完成这个使命所做的努力。今年富豪新推出了S80系列轿车，为了做到安全，车内共设置了27个安全气囊。这在其他品牌汽车上是不可思议的。
再举个国内企业的案例。创维电视大家都知道，一直提倡保护视力。他们有句广告语可能迄今还在用，即“不闪的才是健康的”。为了更进一步传播这个概念，他们今年组织开展了“创维健康光明行”活动，专门资助失明儿童，在全国欠发达地区治好不少患白内障的儿童。
这两个案例说明，企业要说什么，就一定要做什么。说得大，做的也要大，千万不要像那些劣质奶粉厂商那样，说的是一套，做的又是一套。
二、动机利益、差别利益要均衡
动机利益指的是消费者从你的产品（或服务）上所获得的根本利益。如产品（或服务）质量、功能、技术含量等。差别利益则是消费者从你的产品（或服务）上所获得的有别于其他品牌的特殊利益。如上文提到的富豪轿车的安全利益。从品牌战略的角度看，这两种利益也要均衡。举两个极端例子：我们日常所消费的米、面、酱油、醋等虽然有了一些品牌，却一直强调动机利益，忽略了差别利益；而每年中秋节各厂家所推出的月饼却是另一个极端，只注重差别利益，而严重忽视了动机利益。
在实战中，如果产品动机利益过大，就缺乏比较优势；如果产品差别利益过大，则缺乏基本优势。动机利益是产品立足于这个市场的根本保证，差别利益则是产品的独特卖点。所以这两个利益的均衡性是一个品牌健康发展的基础。
三、理性诉求、感性诉求要均衡
在品牌传播活动中，很多企业往往误入“宣传产品性能”的死胡同中，使品牌在消费者心目中只是物质生活上的必需品，在其情感生活中基本没有地位。当同等性能的其他品牌出现时，非常容易被消费者抛弃。
比如药物，假如你和消费者沟通时，只注重消炎利胆的功能，并没有感性诉求，就会导致在另一个厂家推出同样性能的药物时消费者流失。如果你和消费者沟通时既强调药物的消炎利胆功效，也提倡一种健康生活的主张以及鲜明的性格，消费者就不会那么轻易地转换品牌了。
再举个经典汽车案例。假如你是个富翁，很喜欢驾驶汽车，并喜欢刺激。那么当你在奔驰和宝马之间选择时，我敢肯定你会选择宝马。因为，虽然同档次的奔驰和宝马在性能上没有太大区别，但宝马的感性诉求更适合你。
四、可变因素、不变因素要均衡
这也是企业经常犯的错误。而且很多企业分不清自己品牌的可变因素是什么，不变因素又是什么。从而导致一个好端端的品牌误入歧途。
那么，什么是品牌的可变因素和不变因素？我们把品牌传播层面的东西定义为品牌的可变因素，如新产品开发、功能升级、卖点更新、代言人更换等；而品牌的不变因素则是指战略层面的东西，即品牌定位、品牌诉求、品牌性格、LOGO、基础颜色以及ICON等。如百事可乐产品包装不断更换，形象代言人也不断更换，但其“新生代选择”的定位始终没变；柯达几乎每两个月推出新产品或新包装，但其黄色的基调始终没变，“精彩、纯真”的诉求也始终没变；麦当劳在全球不断推出适合当地人口味的新产品，但其“快乐”的诉求始终没变等。在品牌经营活动中，品牌的可变因素和不变因素一定要均衡。这是一个品牌健康发展的最好途径。
掌握品牌因素的变与不变时，还要注意以下尺度，即品牌的细分市场特征、时代感和差异性。因为，这三点基本决定了一个品牌的持续生存能力。
五、品牌目标、企业资源要均衡
在中国，喊出“打造第一”的企业比比皆是，而喊“我是惟一”的企业却屈指可数，在一个细分市场上成为惟一的品牌几乎不见，近些年虽然有些企业开始探索，比如雅克V9等，但不突出，也不成熟。试想一下，那么多的企业都走“第一”的路子会怎样呢？
因此，本人建议中小企业一定要合理确定品牌发展目标，不要眼高手低。一般的原则是，你有什么样的资源，就做什么样的事情，确定什么样的目标。但有人会问，我这个企业什么资源优势都没有，但我就是想把企业做大，怎么办？一个企业在资源相当有限的时候，一定要懂得怎样能更加有效地利用资源。也就是说，企业的资源不足以单打独斗的时候，就要懂得和别人联合，探索出“1＋1>2”的模式。
所以，中国企业，尤其是中小型企业制定品牌目标时，一定要制定可以实现的目标，不能像商业神话所提的那样“小马拉大车”。并且，在你的企业资源难以建立竞争优势的时候就要和别人联盟。
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