爱华网给你一张足够大的纸，你所要做的是重复这样的动作：对折，不停地对折。当你把这张纸对折了51次的时候，所达到的厚度有多少？一个冰箱那么厚或者两层楼那么厚，这大概是大多数人所能想到的最大值了吧？通过计算机的模拟，这个厚度接近于地球到太阳之间的距离。是不是很惊奇？
所以，不要为文章的标题所迷惑，以为真有什么可以让你三天五日就能平定天下的“武功秘籍”。这里要介绍的是任何人都可以完成，但要坚持不懈努力才能成功的夺单六式。
收集全面信息
——“你现在知道什么？”
——“你还不知道什么？”
——“你可能忽略了什么？”
正如大战之前需知己知彼一样，你必须了解背景信息、客户信息、对手信息，才能有的放矢。可以说，成功的销售是从搜寻信息开始的。
信息有基本信息和私密信息之分。前者从一些公开和正常的渠道是可以得到的，如客户的招标书、网站、媒体发布等，通常会涉及到宏观上的情况和客户发展战略的一些考虑。对这些信息的全面掌握和深入挖掘有利于建立起基础性和全面性的理解。后者是非公开的，需要从客户中的内线和支持者处获得，或者一些合作伙伴（如代理商、共同投标人）以及其他关系网。虽然说这些内幕性的信息，可以极大地帮助你了解项目中牵涉到的利益点和关系网，发现影响销售成败的关键人和关键因素，以确定突破的方向和有效的策略，但基本信息也并不是可以忽略的，特别是宏观面和整体性的信息，有利于你建立起大局观，从更高的视野看问题，并能看得更远，理解更深。而这正是客户决策层理解问题的角度和高度，是你同其交流和换位思考的基础。
同时，有一点需要注意的是，收集信息并不是仅局限于销售活动之前或开始阶段，而是贯穿整个过程。因为，无论你掌握了多少信息，都可能有所遗漏，并且随着销售的进行，不断的新情况也会出现。与时俱进地掌握更多的信息意味着掌握更多的胜算，让你走得更远。
发现关键需求
——“客户一直想要什么？”
——“客户现在想要什么？”
——“客户知道他真正需要的吗？”
你需要明确：脱离客户需求的任何产品、任何服务和任何解决方案对于客户而言都是毫无意义的。不能把握客户的需求，特别是关键需求，就失去了方向感，不可能取得成功。
同时，你需要将客户的关键需求分为组织的和个人的。那一种更可能起到更关键的作用取决于客户组织的机制、制度的约束能力和效率，以及组织内部的潜规则。但忽略了任何一方面，将直接导致销售的失败。
众所周知，组织是以赢利为第一目标的，那么，能够以最低成本带来最大效益就是其一般性或者说长期性的关键需求。但要注意的是，组织的短期目标经常在某次采购或招标活动中占上风，更能左右结果而显得更为关键。原因是多方面的，其中一个重要原因是决策者、执行者以及其他影响者存在着同组织长期目标不一致的个人需要，或者表现在时间跨度上，或者表现在利益层次和方向上。因为，人和组织的存续期的长短是不同的。比如，客户的领导层是三年一选，那么，求得三年任期内显现效益的最大化就是个人需求外在的组织表现。另外，决策者对私人经济利益最大化的追求和对更长时间掌控更大权力的欲求也是最常见的个人关键需求。
所以，只有全面地发掘客户组织的和关键人物个人的关键需求，才能真正洞悉该单业务的本质，才能明白该向那里走、该向谁靠拢、该如何靠拢。
强调独特优势
——“什么是你所不同的？”
——“什么是你认为的优势？”
——“什么是客户的评价标准？”
把这个三个问题的答案结合起来，你就能找到你的独特竞争优势（Unique Sale Advantages）。没有差异的东西不会有吸引力，不能实现优势的差异反而是弱点，而偏离了客户需求的差异或优势没有意义。所以，你需要找到有意义的独特优势，并且利用一切机会突现它们，说明它们的重大效用。
明确了优势，就要努力强调它。你是否强调了它？你如何强调它？
通过分析你的优势，找到优势和客户需求的结合点，是强调优势的第一步。通过制定切实的实施方案，“你的优势”才转变成“客户眼中的优势”。第二步，你要明确这个优势在客户的决策体系中可以为你增加多少分。第三步，你需要测算加强客户对这一优势的印象有那些工作必须完成，工作量有多大。最后，就是执行了。向你的内线、你的支持者、中立者验证这一优势，给他们以信心，让更多的人被你的USA所打动。
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淡化你的弱点
——“什么是你的弱点？”
——“什么是客户眼中的弱点？”
——“什么弱点是客户无法忍受的？”
正如前所说，弱点是没有实现优势的差异。淡化弱点和强调优势具有同等意义。对这三个问题的思考确实帮助你确定了真实迫切的弱点所在。但下一步该如何做呢？
第一步，你需要向内线和支持者坦承弱点所在，这样做非常必要：其一，让他们在和内部的反对力量斗争时有备而战；其二，由他们完成预热性的沟通，尽可能消除负面影响；其三，让他们帮助你评估此弱点对你的影响程度。任何欺瞒的方式都是愚蠢的，因为客观存在的东西是没有办法掩盖的，如果你不说，你的竞争对手一定会指出来，谁会放弃打击对手的机会呢？所以，抢失承认不足意味着取得了主动。第二步，你需要确认该弱点对满足客户关键需求的影响，也就是要明白客户的负面评价程度，即你将因此丢掉多少分数。是不是客户无法容忍？第三步，找到弱点的对立面。正如优势另一面就是不足，弱点的对立面就是你的利益所在。所以，找到对立面，发掘言之有理的说辞。比如“价格高”是因为“质量好”，“提供的备件太少”是因为“报价低”、“零件质量好”。第四步，制定相应的方案来淡化弱点的影响程度和影响面。这时候，你可以从客户组织中的职位层面，逐级消除不利影响；或者，根据客户相关人员对你的支持程度来执行，拉拢中立者，抑制反对得。重要的是要利用你的优势来弥补不足。IBM没有败于高价，因为，它不断强调优势的品质、先进的技术和完美的服务。
屏蔽竞争对手
——“谁是你主要竞争对手？”
——“为什么它最具竞争威胁？”
——“客户认为还有谁也能提供不错的产品和方案？”
屏蔽竞争对手是夺单的必杀绝技。但此前，你需要找到最具威胁的对手和他最有威胁的力量。大多数情况下，和你提供同一类型解决方案或者提供提供类似利益的对手是最需要严防和打击的。但有时，特别在产品换代或概念更替的初始阶段，同类产品或方案的提供者应该更多地团结起来反对另外一个技术联盟。
不过，无论谁是你最关注的威胁所在，一些主要的打击和削弱策略还是具有普遍意义。首先，你应该关注客户内部关键人员的个人需求，找到使你的成功和他个人成功相接合的方式。最重要的是你要满足关键人员的迫切需要或急需解决的问题。同时，相对于对手，你应能提供独特或更多的价值。其次，你需要充分调动你的内线和支持者，使他们发挥更大的作用。第一步，你要将他们联合起来。虽然，你的成功和他们的成功是连接在一起，但他们的利益实现和总体利益分配也需要有一个合理的安排，达成平衡需要你来沟通和协调。第二步，你要和他们一起在客户内部宣传你的优点和价值构想，壮大你的声势，使对手的价值传播和信息沟通面临更多更繁杂的噪音，达成排斥对手的目的。第三步，通过他们，向下和平级方向拉拢和鼓动更多的人特别是中间力量站到你这一边，壮大你的支持面，同时，向上打通更多通向高层的渠道，建立立体支撑体系。最终，在客户内部超越对手占有更多、更强的支持力量，成功实现对对手信息、利益、方案甚至人员的屏蔽，努力使其隔绝在客户决策圈之外。
证明整体价值
——“你的价值在那里？”
——“客户认可的价值是什么？”
——“你如何能证明你的价值？”
销售要实现价值的传递，也就是说你真正出售的是价值，而不是作为价值载体的产品本身。所以，在客户出钱购买这个价值之前，首先要让客户知道这个价值，认可这个价值，并让客户认为物有所值。
价值在那里呢？或者说，你到那里找到需要的价值呢？
产品这样设计出来，这样制造出来，就说明它是基于某种价值创造而生的。所以，产品本身肯定有固有的价值。理解它！然后根据客户的需求，特别是关键需求，找到两者的切合点，也就是找到最为客户认可的方面。接着，用最大的热情和信心说给客户听。
在你向客户说明了他关注的“什么是你有的”，下一步就该说明“你有的有多大、有多少“了。价值的大小取决于以下方面你的产品或者方案完成的是否出色：你的方案切合用户要害的程度；价值的独一无二性或者说差异性；提供价值的能力和效率；相对于自身以前和对手的实质价值提升；满足了客户组织和个人的关键需求。
需要强调的是把握住客户组织的核心需求，并设计出独特有价值的解决方案，只是证明价值的一部分，而另一部分就是尽力迎合关键人物的业务与个人的需要。只有保证客户组织和关键个人的价值实现和成长的解决方案才是有价值的、有竞争力的。
同时，不要忘了强调你过去的成功经验，这同样是证明你的价值和实现价值能力的有力证据。
结 语
正如“常胜军无奇师”，百战百胜的将军更多依靠的是常规战术的灵活运用，出奇制胜不是常胜之道。以上只是组织销售战中常用不衰策略的集成，是外在的招式，而坚持不懈地运用、领会和改进才是真正制胜的法则，才是你所需要的夺单宝典。
原载：《销售与市场》2004年6月上半月发表
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