中国超越日本 超越日本的SWOT



  余世维/文

  中国可以超越日本,也一定能超越韩国。学习欧美的长处,自动、细节、诚信、负责、思考……《中国财富》做这篇文章我觉得很好,不仅唤醒我们的民族意识,还要对国内的企业说:少喊两句口号,多研究些细节和方法。

  一个有执行力的人要具备三种心态:自动自发、诚信和注重细节,人是这样,企业更是这样!

  我们的优势:

  国家势权统一、国民牺牲态度、广大的生产空间和市场,构成了我们赶超日本的可能。首先是国家的势权统一,这方面表现为我们的动作特别快,日本和欧美一般做不到这一点,比如我们的奥林匹克动迁,我们国家的动作特别快,这在发展经济中是非常重要的;然后是牺牲态度,长久以来,在国家的要求之下,我们的人民养成了一种习惯,叫做牺牲态度。或者说:我们的人民不去追求那些不必要的“人权”,人民有很好的牺牲态度,这一点在外国很难做到;其次是,广大的生产空间和市场。人们常说:中国是世界上最大的工厂,其实准确地说是世界上最大的加工厂,不管怎么说,我们拥有很大的生产空间,而且中国有14亿人口,是世界上最大的市场,我们还拥有很多的资源,这构成了广大的生产空间和市场。

  中国企业的成功之处,首先是人和,和西方的个人主义比较起来,好多了;第二个是家族,文化大革命没有把中国摧毁,最重要的是没有把家庭这个单位破坏掉,很多的家族企业得以保存第三个是弹性,就是变通,中国人的弹性很大,今天明明卖花,明天可以卖快餐,快餐不行了可以搞皮鞋,皮鞋不行了可以改成卖书,后来卖书不行了可以开旅行社,让大家都出去玩,这个弹性中国人特别会把握;第四个是自我牺牲,中国老板穷的时候可以吃萝卜干,中国员工可以三年不开工资,中国企业可以两年不裁撤,大家可以把家里的冰箱搬来企业用……这种自我牺牲欧美人绝对没有,他们一不赚钱就把公司卖掉,分了东西大家走了。中国人的吃苦耐劳是外国人很难学习的,我们改革开放时间很短,大家从很苦的时候过来,要求员工加班,员工很少有怨言,如果是在美国,绝对没有那回事,到时间就下班,如果他不想加就说:“完全按照合约。”到了年底加薪,给他加10%,他说物价指数6%,应该加16%。在德国,一家工厂不小心把员工的一只手锯掉了,最后的赔偿是终身奉养,一直到死都可以领薪水,并且根据物价指数调整,原因是锯掉的是右手,右手是用来工作的。

  中国企业如果说成功,以上的几点很重要,人和、家族、弹性和自我牺牲。

  我们的劣势:

  我们以前说企业要大,后来说:“大还要强”,我现在加上一点:强还要久。因为不久就表示品质不能够坚持,所以这个地方我的结论是六个字:大不强,强不久。这是我国企业发展过程中一个很重要的问题。另外一个问题是,企业不了解自己发展的瓶颈,每一个企业到了一定阶段都有一个发展瓶颈,小企业的发展瓶颈就是没有集中在他的主力产业、主力产品,如果小企业什么都做就没有一个可以做得好;中企业的发展瓶颈就是没有足够的人力、物力、财力和技术,凡是没有技术的人产品就作不出差异化;大企业的发展瓶颈就是品牌、渠道、战略和规模,比如规模不够,成本下不来,像中国的汽车,品牌不好,作不过人家,像麦当劳、肯德基,战略不好就等于闭着眼睛打瞎仗,渠道不好就是东西总是人家卖,自己没办法掌控。所以说,我国的企业处在大而不强,强而不久的状态之下,并且都不能很好地认识自己的发展瓶颈。

  我们的机会:

  我在美国、日本、韩国和德国都工作过,说起美国,我们应该学习他的制度与规范,美国人非常重视制度与规范,这是我们应该借鉴的;学习日本则要学习团队与完美,日本的团队精神很好,并且力求完美;学习韩国应该学习凝聚力和自尊,韩国人的自尊心很强,民族凝聚力也很强;学习德国要学习对品质的要求和贯彻领导意图的能力,从足球就可以看出来,德国人对品质的要求和贯彻领导意图的能力是值得我们学习的。

  我们如果可以像德国人一样追求品质并贯彻领导的意图,如韩国人一样有强烈的自尊心和民族凝聚力,如日本人一样讲求团队精神并追求完美,在加上美国人般的制度与规范,中国企业就不得了了。

  对比东西方企业的管理风格和特色,人们可以发现日本企业与欧美企业的共同点,作为高度发达的国家,他们的企业有以下六个地方是相同的,分别是:法制、原则、负责、诚信、细节和思考,他们的企业重视法制,讲求原则,有认真负责的态度,讲求诚信,注重细节,凡事善于思考。说到不同点,欧美企业重视个人主义、讲求自主、没有明显的阶级观念、男女平等,日本企业则强调集体主义、阶级感分明、且男尊女卑。这是我观察日本和欧美在管理角度的异同。

  我自己在日本公司工作了12年,以我对他们的了解,我认为他们有几个不太能为中国企业接受的特点,首先是“老大”,日本公司大了以后就会认为自己不得了,紧接着就是“官僚”,日本企业特别会打官腔,然后是“保守”,日本企业发展了半个世纪以后,其实已经走到了一个瓶颈,但是很多的企业就是不愿意变通,第四个是“牺牲个人”,在日本公司,不强调个人的利益,所以你经常看到,日本的企业很有钱,个人的钱却很少,日本人平常薪水不多,都等年底那一包分红。第五个是“排外”,日本企业很排外,即使是欧美企业在日本也受到这样那样的排挤,举个例子,日本的停车位都设计很小,让美国的大汽车都进不去,还有,就是美国的照片冲洗的时候,柯达胶卷就是要比其它胶卷多5块日元,日本的樱花、富士就是要便宜点,这种事情我们很少会发生,说明日本人是排外的。总结一下,日本人“老大”、官僚、保守、排外、牺牲个人,这些都是日本企业在管理角度的缺陷,是中国人不应该学习的。

  我们面对的威胁:

 超越日本的SWOT

  我们很少坚持标准作业。标准作业程序,就是SOP,我发现麦当劳、肯德基都很能坚持标准作业,连必胜客都能做得到,你注意看外国企业和我们的区别,就是他们对标准作业程序,对细节特别坚持,这一点我们还有很多要借鉴的地方。

  没有短中长期目标,什么是短期目标呢?一个公司在两三年之内,应该整理产品线,我们中国人有个毛病,就是什么都做,没有人像葡萄园里种树的人一样一天到晚在修剪,产品线也要修剪,那些不赚钱的,那些不生蛋的鸡都应该把它拿掉。不整理产品线,叫做短期目标不明确。中期目标就是资源互补,中国人有个毛病就是归大堆,美其名曰资源互补,其实是归大堆。资源互补的意义在于把你没有和我有的相结盟,例如:西门子把他的手机让给摩托罗拉,摩托罗拉把他的3G网络让给西门子,这就是资源互补,再举个例子,麦当劳和沃尔玛结盟,所有出现沃尔玛的地方都有麦当劳;上海的宝钢和阿塞洛,以及日本的新日铁签约,因为宝钢在合金钢和不锈钢上需要他们的技术,这才叫资源互补,中国企业在发展到中期的时候,都应该研究资源互补。什么叫做长期呢?10年以上才开始关注上中下游的开发,比如温州人搞皮鞋,其中最重要的皮革,结果发现原料多握在意大利人的手上,于是温州人自己开皮革场,那么,皮革的上游是什么?是畜牧,于是温州人在新疆和内蒙养牛养羊,这些动作不到10年20年是不能做的,叫做上中下游的开发。我们的企业对短中长期目标没有去考虑。

  策略和战术没有很好地结合。策略是大的宏观,所谓战术是小的微观,一个战争总要强调大的战略和小的战术,我们的企业经常把两个中的一个忘掉,不是闷头打没有方向,就是空讲战略没有一套战术上的方法,策略和战术没有搭配。

  最后一点是资源的利用不够集中。我国从国企到民企都有一个现象,就是资源浪费,没有集中利用,中国有两百八十多个炼钢厂,但年产量在500万吨以上的却不到8家,中国117个汽车厂,年产量在5万部以上的不到15家,这表示我们国家的汽车产业、钢铁产业的资源是浪费的。如果集中优势兵力,我们早就有几个世界品牌了。所以,我国企业最应该向国际其它企业借鉴的,首先是坚持标准化作业程序、清晰长中短期目标、侧重策略与战术的搭配,以及集中地利用资源。

  我们的成功:

  我认为在中国最成功的宝钢,当初的黎先生,他首先发现宝钢最大的问题出在工作态度。于是宝钢一开始就跟三菱、三井合作,引进日本的技师和日本的品质管理,把日本人请到宝钢来彻底改变原有的工作态度。日本技师不会说中国话,但他们可以做动作,每天盯着中国员工做动作。这成了宝钢成功的第一步。宝钢做的第二件事情是寻找策略伙伴来做他的物流渠道,台湾现在好几家钢铁厂和宝钢合作,想借助台湾这方面的经验,研究台湾的销售策略,钢是怎么卖的?海外是怎么打的?甚至利用台湾的钢铁厂来做他的销售。第三步更重要,就是提高自己钢材产品的质量品质。最近和日本的新日铁、欧洲的阿塞洛合作,因为这些公司的合金钢和不锈钢做的最好,让宝钢的品质更上一层。通过以上的三个阶段,利用三菱和三井改变宝钢人的工作态度,利用台湾人打开自己的销售渠道,再利用和欧洲、德国的合作来提升自己的品质。在日本,把宝钢称为宝贝,新日铁说:宝钢是可尊敬的对手。

  人们学习日本,应该先学习工作态度,然后是工作方法,最后才是如何进行效果追踪,我们的企业更喜欢学习效果追踪,在没有正确的工作态度,没有工作方法,效果追踪无从做起的。

本文由《中国财富》合作提供,版权属于原出版人

  

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