爱华网“以服务为导向，以客户为中心”是很多服务型企业坚信的不二法门。但是另人沮丧的是进行了若干次“改革”，引进了不少先进的“客户服务系统”之后，顾客对服务的满意度并没有明显改善。这到底是为什么？
[故事一]
为了拿到一份手机通话的清单，S小姐打电话到1860。接线小姐热情友好，但答案却是“不好意思，我们暂时没有这个服务”。S小姐不得不解释她是移动的VIP客户，以前有专人给她邮寄，但不知道为什么最近停了。接线小姐让对方稍等，电话不知道被转到了哪个部门哪个人，声音依旧甜美“您好，有什么可以为您服务？”S小姐不得不把她的要求和背景重新叙述了一遍，对方再一次表示了为难。于是电话又不知转向何方，当对方再一次问同样的问题后，S小姐实在是没有精力叙述第三遍，不得不挂断电话。
人们喜欢舒适的服务环境，友善的态度，但是做到这一点就已经是好的服务呢？在一个五星级的环境生活中享受到贵宾般的服务，而事情却没有办成，没有人会认为这是一个好的服务。服务的本质应该是减少消耗，增加价值。简单的说让被服务者花费最少的精力获得最大的收益。具体到故事一，就是不间段的给S小姐邮寄清单或者在第一个接线小姐处就满足她的需求。甚至可以顾问式的询问清单的用途，然后建议S小姐接受电子清单的方式，加快她的话费报销速度。这里指的消耗包括人力、物力和财力等多个方面。如果收费超过了顾客的心理预期，那服务再好也无法让顾客满意。同样需要到柜台前才能享受的服务，让顾客弃之而去。
说到服务，不得不考虑它的成本。要提高服务质量增加顾客满意度，就需要增加人手，更新设备，成本就会大幅度上升。事实真是如此吗？当1861第一个接线小姐就已经解决了S小姐的问题，那成本只可能是下降。所以服务质量和成本并没有必然的联系。那问题出倒底出在哪里？以顾客为导向是服务的核心，但问题是有多少企业真正做到了呢？过去，我们强调的是培养服务的意识，而目前的问题在于服务的行动。一线人员想为顾客服务往往心余而力不足。当他们稍遇复杂问题的就需要层层上报，最后无能为力。空调的销售人员不得不满脸歉意的和你说，安装人员不归他管。医生很抱歉的和你说，他们对那个护士也很有意见，但没有办法。EMS的发出方告诉你他们已经准时发货了所以责任不在他们。所有这些告诉我们只有服务的硬件和意识是远远不够的。它需要有一种力量来推动它成为服务的行为。
[故事二]
嘉丽·波特曼多次被评为亚州最佳酒店。坦率的说在豪华酒店林立的上海，它的硬件早已经不是最顶尖的。但因为杰出的服务它可以傲视群雄。当酒店总经理被人询问到如何提高服务的秘诀的时候，他告诉了大家一个小秘密。他的普通服务人员可以有两千美金的权限去满足客人的需求。它包括给客人买生日礼物，给VIP客户特别安排，赔偿客人住店时间内意外损失等等。
波特曼故事的表面是一种对服务的充分授权。其实并不那么简单，它让每一位服务人员在客人找到他的时候，成为服务的领导。自己或者寻找到相关人员迅速解决问题，而不是告诉客人转找其他人员或者层层上报。三天前，我们在另一五星级家酒店开会所遇到的是另一番情形。工程部的人正在给投影仪接线。我们发现连接电脑的宽带网络不工作想让他们修理，得到的回答是“宽带归电脑部管”。于是电话叫来了电脑部的人员，他们说必须要先得到会议部的通知他们才能拿来缆线进行开通。精细分工，各司其职已经不能适应现代服务业。以服务为导向需要提倡一种新兴的领导力，这种力量让服务能够以最迅速有效的方法进行下去。
那怎样才能让企业拥有这种领导力？它首先需要对企业进行组织架购改革，让直接服务部门领导服务支持部门。在这样的组织结构下，进行“一对一”管家服务。让服务从解决问题到真正能增加价值。
组织改革：直接服务部门领导服务支持部门[故事三]
X先生去工商银行去办理一份汇款，但被告知同城之间无法从存折划款。在再三询问之后被告之除非给这张存折办理一个借记卡。在填了若干份几乎一样的表格，X先生被告知他们的借记卡今天发完了。前台的工作人员也没有想到后台的仓库管理员今天休息。
无论是银行的柜台还是酒店的接待其人员往往是最没有经验的新手。但其实顾客对这家银行或者酒店最重要的服务印象就是来自他们。当这些年轻的新手所面对不同客户差异化需求的时候只能用“对不起，这是我们的规定”来应付过关。故事三中的重复填表，很可能是为了银行内部管理方便。但是是否有一个即方便客户又便于管理的方法呢？服务的领导力要求服务部门直接对客户的满意度负责。支持部门接受直接服务部门的领导，围绕服务部门提出的要求进行流程改革。试想一下，如果借记卡的仓库管理员向柜台经理汇报的话，他会不顾及柜台的存货情况毅然休假吗？
所以流程重组的第一步应该是把“前厅部门”（指直接接触客户的部门，以下同）改造成公司的领导部门，就如同品牌管理公司的市场部，高科技公司的研发部，贸易型公司的销售部。把公司最出色的人员安排到这个部门。按照客户的分类把服务支持部门分拆到前厅部门中。比如，对于重要客户，银行就应该是组成一个由重要客户经理带领的一个包括财务、信贷、融资等专家多功能小组进行服务。再如，顾客在购买涉外旅游保险的时候，只要把身份证和费用交到接待小姐的手中，一切都可以完成了。而不是先去咨询，接着找到相应的窗口，然后核对身份和条款，再去收银交钱，最后才拿到保单。
附于权利的同时，“前厅部门”对简化流程和方便客户负责。他们提出改进服务的建议，领导项目的实施，跟踪最终的效果。故事三中，柜台接待员就应该在每周的例会上把顾客对重复填表的抱怨反馈和她所思考的解决方法汇报到柜台经理处。柜台经理召集内审、结算、银行卡、IT等部门分析方案，限期实施。
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流程改革：管家式全程服务服务中最不可以忍受的就是被当做皮球踢来踢去，一件简单的事情需要经过几个部门若干人员推来推去，最后很可能谁都不管。分工是全面质量管理提高生产效率的一个基本招术，但这对于服务行业并不试用。生产的线上的步骤和环节是标准和可预测的，而服务却千差万别。试想如果你在必胜客拉住一个服务员让她帮你添一杯饮料，她的答案如果是“对不起，这不是我的工作”，你会如何想？
服务的领导力提倡全程服务。第一个接触到客户的人就是领导，他对客户的所有需求负责。而不是让客户先找哪个部门再找谁谁。当你在酒店有任何需求的话都可以致电到管家部，他们会给你解决任何问题。而不是翻开酒店指南，用餐拨52，熨衣拨56,订车拨59。还可能您拨打的52只能订西餐。管家部统管的流程，让客人省心，并且让更容易让酒店最正确最有效的服务客户。王先生有糖尿病，以前他需要和酒店很多的部门叙述这个不幸的事实。但全程服务后，他只要第一次和管家部说咖啡里不要放糖后，到用餐的时候，酒店就知道该把甜点换成布丁。所以现代化的服务企业，最先接起你的电话，最开始接受你的询问的那个人就是你的全程服务管家。
[故事四]
工厂的样品怎么还没有寄到，L先生真是心急如焚。其实从苏州工厂到上海办公室EMS通常是需要一天的。昨天下午1点邮寄的，12点钟没到也算正常。但不知道邮件现在到什么地方了，是不是已经从苏州到了上海分检处，或者已经在送来的路上了？下午一点见外商的谈判上一定要用这份样品。打185查询，得到的答案是苏州已经邮寄出，剩下的就不知道了。
全程服务的另一个要求就是开放、透明、可跟踪。黑暗让人恐慌，服务的过程需要时间和等待这一点顾客可以理解，但由于不知道到了哪个环节还需要多少时间，人们变的极其不耐烦。故事四中的L先生如果可以通过系统查到邮件的行程，那怕投递员才出发他都可以放心等待了。我身边不少朋友都喜欢在Salala网站上订花而不是邮政服务，尤其在节日的时候。其实很简单，Salala上你可以清晰的看到你要送的花已经进入哪一流程哪一地方。邮政送花呢？回答是，你交钱了吗？交了就不用担心。几点能到？那可说不准了。全程服务让顾客清楚服务的流程和进展，在透明中安心等待。
意识改革：从解决问题到创造价值服务的第一个层级是解决顾客的问题，第二个层次是发现顾客的问题，第三个层次是给顾客建议帮助他们创造价值。传统的服务号召我们满足客户的需要，客户就上帝。但问题是“上帝”的要求并不一定完全正确。服务的领导力要求服务人员从解决问题到创造价值。调查数据证明，真正让顾客留下深刻印象的服务是出乎意料的服务。也就是说服务水平超过了被服务者的期望。
[故事五]Z先生是自由职业者，工作时紧时松。最近朋友们告诉他移动有个”88套餐“的促销活动可以节省话费。当他打电话咨询后，难住了。他每个月话费不固定相差很大，用那个套餐呢？服务小姐知道他的情况后，给他推荐了”越打越便宜“功能，这样他的话费果然节省了很多。
这种方法需要服务人员拥有非富的专业知识，对客户非常了解，这两条缺一不可。独立的去看价值创造是一件困难的事情，但如果把若干项服务整合在一起就会产生额外的价值。就如同把橡皮放到铅笔的头上就诞生了一件非常的发明。所以近来越来越多的跨行业联合，让消费者所受到越来越好的服务。手机费，电费等可以在你去便利店的时候顺便交纳；用信用卡消费的时候会得到商家优惠；手机的VIP客户可以得到银行的免担保金卡。所有这些都是不同行业联合所创造出的新的方便和价值。
服务不仅仅可以给个人创造价值，同样也可以帮助服务企业找到新的生意机会创造新的价值。85818梅林正广合热线一开始只送桶装水，但它当它增加更多的直接送货货物上门货物后，在方便顾客的同时创造了新的利润增长点。服务很多时候并不如大家想象的那样只是花钱的项目，事实上IT行业服务已经独立开来单独销售，它也正成为企业最大的利润来源。
领导力不是个新鲜词，以顾客为中心也是老一套。只有从组织、流程和意识全面彻底的改革才可能在服务行业诞生真正有效的领导力。而这种领导力能让优质服务落实到实处，让客户真正满意。
原文首发于《东方早报》2004年7月27日。未经书面允许,请勿在任何杂志/报纸/网站等媒体转载
晓石, 合智咨询合伙人。合智是一间行业领先，致力于购物者行为研究和运用的咨询公司。电子邮件：[email protected]
