沃尔玛与家乐福 沃尔玛向“左”，家乐福向“右”

　　住在深圳南油大道的刘静，每周末都要去超市买回一周需要的东西。家左边的沃尔玛商品质量有保证，而且每天低价；而右边的家乐福性价比更好，尤其是邮报商品。向左还是向右，这对刘静还真是个问题。

　　不知有意还是无意，沃尔玛和家乐福在全球布局上都尽量避免着直接冲突。即便在南美他们的商店有着零星“交火”，但那也绝对是“主角”和“配角”分工“默契”。在阿根廷家乐福是市场领先者，有439家门店，而沃尔玛只开了11个门店；而墨西哥沃尔玛是绝对“老大”，拥有641家门店，家乐福只是市场第6名，仅有27家店面。即便是在沃尔玛挺近欧洲市场的时候，它也选择了“非家乐福”势力范围的德国和英国。但这一“默契”当两家在中国市场遭遇的时候被彻底打破。面对中国零售市场的巨大潜力，家乐福（不包含“迪亚”，以下同）的第44间店在北京开业，而沃尔玛中国则拥有了39间门店。目前他们已经在10个城市中展开了“近身肉博”，而且这种状况会随着这两个零售巨头在中国的加速拓展会“越演越烈”。

　　有趣的是这两个巨头在中国市场的操作风格截然不同。例如家乐福在拓展方面就更具有“冒进”性，敢打“擦边球”；而沃尔玛则中规中矩。在对待供应商上，家乐福不得不面对“千夫指”，而沃尔玛则明确表示不征收任何额外费用。在价格上沃尔玛的口号是“天天低价”，而家乐福则是阶段性的宣传“超低价”产品。其实所有这些只是他们不同全球策略的中国缩影。

　　规范化还是本地化？沃尔玛认为越来越多购物者的喜好和习惯是趋于相同，所以它店内绝大部分的东西都是标准化的。比如，深圳和哈尔滨的门店都根据总部采购统一规划好的图纸去摆货架和放置堆头。而家乐福则认为每一个商店周围的顾客群都是独特的，它要做的事情就是去适应这些消费群不同的需求。家乐福的CEO纳德甚至表示：“一个零售分店就是它所处地区的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。” 正是这种对购物者需求不同的定位，他们选择了完全不同的道路。家乐福更强调灵活性，它更多的决定是店长做出的。而这种灵活性的劣势就是增加成本，无法形成规模优势。所以家乐福更看中毛利率，而沃尔玛则希望靠规模取胜。家乐福提高毛利的最常用手段就是名目繁多的额外费用。把毛利低的名牌产品挤到角落，大张旗鼓的销售自有品牌或其他高利润产品也是惯用伎俩。沃尔玛则希望从世界各地采购到最低价的产品。正是对规模和利润率不同的追求，导致他们在对待供应商态度上有天壤之别。家乐福为了增加额外费用总是“把人逼到墙角，再稍给甜头”强迫供应商就范。家乐福这样培训它的采购“要把销售人员作为我们的一号敌人；永远不要接受第一次报价，让销售员乞求；不断重复同样的反对意见即使他们是荒谬的……”沃尔码同样也有一套完善的采购系统。但它更多的是从购物者研究出发，怎么推广更受欢迎的产品；如何利用高效的信息和物流系统降低成本，从而做到“天天低价”。它告请供应商“省下”品牌推广费用再次“降价”。另外它对采购的内部控制方面非常严厉。在中国它已经把好几名接受贿赂的采购人员送进大牢。“那天我惊呆了，法院居然把一个家电采购受贿案的公审放到了办公楼的大堂里，而且是在中午吃饭的时候”，一名沃尔玛的前采购员回忆到。对待购物者最敏感的价格方面，家乐福的做法是定期利用邮报来宣传“超低价产品”，而沃尔玛则拒绝邮报，它所倡导的“天天低价”让你不会因为今天的促销后悔昨天的买的商品。

　　关于沃尔玛和家乐福“孰优孰劣”的争论和“收购和否认收购”的传言在全球范围都是此起彼伏从未间断。在中国市场家乐福似乎凭借着门店数量的优势稍稍领先。为此沃尔玛加快了开店的速度，而家乐福为了继续领跑它的计划是一个月一家新店。零售调查专家AC尼尔森却警告人们“目前零售商关注的焦点在于门店数量的增加，但或许他们应该考虑回归到市场学的根本—如何让购物者满意”。AC尼尔森的董事长高恩评论道：“许多零售商在规模扩大以后，发现单店的销售额实际处于下降趋势。零售商实际上无法做到提供所有产品或者服务于每个人， 所以或许对他们来说，更应该考虑的是透过更好地满足购物者的需求而提高客单量。归根结底，只有赢得购物者才能赢得市场。因此最重要的一点是如何在恰当的地点、恰当的时机以恰当的价格提供恰当的产品。”所以购物者的满意度和忠诚度才是评判这两巨头、两种模式在中国市场未来表现的最终标准。

　　让我们重新回到刘静的城市—深圳，在那里沃尔玛拥有8家门店，10%的零售份额，而家乐福才2家门店，市场占有率为4%。看上去沃尔玛取得了优势，但是如果平均到单门店，家乐福却是获胜者。如果更细致的看到影响市场份额的三个因素家乐福在忠诚度上远超对手。在北中国的沈阳，家乐福不但是市场份额的优先者，在单店产出上更是沃尔玛的一倍。在这个城市，虽然沃尔玛在忠诚度上稍稍胜出，但是家乐福吸引到了更多的客流，而且是这些人具有更高的消费能力。商店的渗透率主要由门店的数目和地理位置决定。消费指数取决于商店吸引顾客的消费能力。忠诚度则是指购物者把多少钱花费是在这家商店。在这三个指标中前者说明的是当前优势，而后两者则更能说明商店的未来前景。那到底又是什么影响了购物者的忠诚度和满意度呢？EST模型告诉我们，影响购物者对商店喜好的因素按照重要程度排序分别是：便宜程度、可信度、便利性、店面大小和产品是否新潮。

　　谁更便宜？家乐福>沃尔玛

　　价廉物美永远是老百姓最关心的问题。深圳和沈阳的购物者不约而同的认为家乐福更便宜。国人的消费水平是大幅度提高了，但是生活必需品仍然占到大部分比例。所以靠大米、粮和油等必备商品的阶段性超低价经常让购物者排起长队。而且这一做法正被更多的零售商效仿，这对于追求天天都是市场最低价格的沃尔玛真是难以防御。所以在国内，沃尔玛更要求供应商提供独家销售的产品，来避免“天天价不低”的尴尬。另一方面，“天天低价”的背后是“天天低成本”，沃尔中国没有规模优势的情况下要做到这点谈何容易。沃尔玛一向靠先进的信息和物流系统来降低成本，在美国如果供应商没有EDI系统就无法和它做生意。但在中国，供应商的不成熟，让供应链这“牛车”根本无法在它原有的“高速公路”上奔跑。更何况门店分散并且数目不多，“高速”上连“牛车”都不满载。同时中国市场的不规范化，让“透明”采购的沃尔玛反而“老实人吃亏”。去年媒体揭露的家乐福“假茅台”事件的背后揭露的是从厂方直接进货价格反而更高。沃尔玛为控制成本保证质量，基本都是直接向厂方进货，本地采购比例很小；而家乐福则是“怎么便宜怎么来”。事实上，税收的不规范和多渠道供应，本地供应商经常能“搞”到更低的价格。

　　但家乐福的“超低价”经常导致“供不应求”。当购物者拿着邮报前来寻购的时候，经常发现他们想要的商品早已卖空。而在上海，购物者多次投诉家乐福价格欺骗。当他们结帐的时候发现实际应付款价格和货架上的价格标签不符。家乐福对此的解释是“促销期的标签忘了换下来”。但是购物者心中家乐福“价格不诚实”的印象就没那么容易撤下来了。另外家乐福的很多店内都贴着“找到更便宜，退回两倍差价”的标语。在当你真正要退索取差价的时候，他们会告诉你许多种限制条件。而这些条件被贴在很不显眼的地方之前你根本不知。为此家乐福北京方圆店已经收到了海淀工商分局经济检查科的罚单，原因是这种行为涉嫌虚假宣传和误导消费者。 DILLER价格模型告诉我们，价格形象由价格优势、价格诚实度和性价比三个因素决定。任何一个因素的短缺都严重影响整体价格形象。看来，家乐福虽然在“价格”上有优势，但是更需要“小心”。

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　　谁更值的信任？沃尔玛>家乐福

　　刘静从来都不在家乐福买面包和熟食，因为之前她看到中新社曾经报道过武汉家乐福一种面包有三层标签，每一层的保质日期都不一样。而这一情况在“假茅台”事件后，消费者对家乐福的怀疑扩展到更多的品类。即便是他们再如何解释事件的偶然性，但在深圳和沈阳家乐福在信任度上的得分远低于沃尔玛。湖南长沙的陈女士花65元在家乐福超市购买了一把防盗锁。结果却发现邻居的钥匙居然可以轻易地将该锁打开。更让人吃惊的是，其他片状物插入该锁后，都可以自如地开关。面对如此劣质的“防盗锁”，家乐福超市却向她出示了一张该锁的合格证。还是在这家店里，消费者买到了假冒的“绿力胶囊”。看来这一切并不是管理疏忽和偶然事件能解释的了的。有业内人士指出家乐福商品的频繁“出事”和他们对待供应商的态度有关，“没有人会做赔本的买卖，入不敷出的各项费用，供应商只能想“办法”把钱找回来。“。如果更多的供应商不得以加入想“办法”的队伍中，最终倒霉只能是家乐福自己。

　　其实商店的信任度还和很多因素有关，比如它的售后服务和商店的社区形象。家乐福在退换货方面的得分远远低过沃尔玛。他们的墙上经常贴着“促销产品，概不退还”等不符合消费者权益法的条款。　　即便是正常产品的退换货，在家乐福也需要若干人员的签字，麻烦之极。这种做法从商店角度或许能控制成本，但仔细想想购物者会把没有退还了货物的怨恨如何发泄？他又会怎样向周围的邻居诉说这件事情？家乐福的CEO说到：“顾客非常聪明，你不能欺骗他的。他每天都评价你，当你卖给他们好价格和好质量的东西，他们会满意。当他们满意的时候，他们还会买更多的商品。什么是最重要的？就是要认识到低价格的操作性，最高程度的高品质和信心。什么是最重要的？就是每天顾客对家乐福的忠诚度，那么这也是全世界都通用的游戏规则。”显然，家乐福中国的员工并没有听到这席话。而沃尔玛的却在今天3·15消费者权益日围绕“诚信·维权”开展了一系列丰富有趣的活动。另外它精心策划的“沃尔玛顾客服务日”也得到了众多购物者的响应。正是因为它这种不懈的努力，沃尔玛获得了当地的“百城万店无假货”活动示范店和“百姓最喜爱的超市”多项荣誉。

　　信任是需要重复体验和长间积累的。但破坏起来可能只需要一件事情一个小时。

　　谁购物更方便？沃尔玛>家乐福

　　在刘静有车后，去家乐福的次数就少了很多，因为那里实在是太难停车。由于家乐福更多的把店开在闹市区，所以停车场面积实在有限。在深圳，沃尔玛宽敞的免费停车场吸引了更多有私家车的高消费人群。大凡去过家乐福的人都会为在收银台前排长队感到厌烦。而这种情况在过年过节的时候更为严重。造成这种情况的主要原因是开店前期对客流严重估计不足，收银台设计不合理，管理不规范。消费者对沃尔玛的购物方便性也同样不满意、，但比家乐福稍好。它提供了宽敞的通道和足够的购物车，方便购物者在店内走动。而在家乐福有时候你连个购物篮都找不到。

　　更大的面积是新开门店的趋势。研究表明越来越多的门店为了提供购物者“一站式”购买的方便，平均单门店面积已经从8000平米增加到12000平米。但问题是如此巨大的市场，人们要想找到自己需要的东西越来越难。为方便着想的店面反而不方便了。在家乐福它往往把黄金地段拿出来卖给出价最高的供应商。因此你经常在进门的家电区迎面碰上“脑白金”的堆头和促销小姐，让你怀疑是不是走错了地方。

　　从上述购物者对商店的各方面评价综合来看，家乐福在价格方面占有优势，但是在可信程度和购物的方便性方面却是沃尔玛领先。如果打个比方，家乐福象位不太注重信誉的“时尚女士”，而沃尔玛则是位略显保守的“沉稳先生”。因此判断未来“女士”强于“先生”或者相反都很难有说服力。他们这两种不同的定位或许都可以通向罗马。但是有几件事情是肯定的，对于“为了有一刻钟的提前也要第一个到达”的家乐福来说如果在购物者的“可信度”上依然没有改进的话，来的再早跑的再快也没有用。从家乐福近来频频发生的“事故”，和对事故处理的态度来看，它并没有把“可信度”当回事。而这种“可信度”的影响力会随着消费者的成熟度增加而增加。事实上家乐福在发展中国家更会“混水摸鱼”，到了成熟市场反而失去优势。20世纪60年代末，家乐福先后被迫从英国、比利时和瑞士撤出。沃尔玛的问题在于如何迅速扩大规模发挥供应链的优势，真正做到“天天低价”。从最近它的开店速度，我们可以相信它和家乐福在中国的差距会逐步缩小甚至超出。但它完全可以做的更有力些，收编和改造“好又多”或其它类似零售到的确是个办法。这么做一来可以减少价格的“捣乱”份子，更重要的是和家乐福拉开差距，在采购上获得绝对优势，重新树立价格形象，抢回购物者。

　　其实从消费者对家乐福和沃尔玛的评价一方面可以看出两者的竞争激烈，另一方面其实是一种共存关系。“卖掉”并非是本土的零售商唯一的出路，如何利用购物者的喜好做出特色才是生存之道。其实很多的本土零售并不弱，去年成立的百联集团仅商超事业部就已经达到485亿的年销售额，这一数字是家乐福和沃尔玛在中国总和的两倍还多。即使是第二梯队的华润万佳、好又多和物美等在某些方面也更有优势，在不少城市他们的商店胜过两大巨头。模仿沃尔玛向“左”还是学习家乐福向“右”都不是办法。最关键的还是从购物者出发找到自己的优势市场做出特色。

　　原文已发表于《环球企业家》杂志2004年6月刊，此处为完全版发表时有删节。未经书面允许，请勿转载

　　作者系合智咨询合伙人。合智是一间行业领先，致力于购物者行为研究和运用的咨询公司。电子邮件：[email protected]

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