爱华网在全球经济徘徊不前的2002年，零售商沃尔玛却取得了12%的销售额增长，更令人吃惊的是：它的净利润同比增长了20%。地球人都知道，低价策略是沃尔玛成功的原因。但低价背后还有什么呢？国内零售前10名的净利润率是1.7%，而价格更低的沃尔玛却是3.3%.为什么？全球低成本采购？先进的信息系统？
“什么样的超市也逃脱不了搬砖头的命运！”大部分人就是这样定义超市的：把产品从供应商的仓库搬到自己的配送中心；从配送中心搬到门店仓库；从门店仓库再搬上货架。好不容易消费者决定买走，可能你还要提供免费班车，帮她把这些东西搬回家。谁的砖头无所谓，运费给得高就行。可是，搬运工越来越多，“运费”就一降再降。当很多超市正为“天天平价”苦苦支撑的时候，家乐福却平地再来一身炸雷，即将开业的迪亚折扣店宣称再便宜10%！赔本赚吆喝？家乐福疯了吗？
从主要供应商再榨出1%的油水已经是天上掉馅饼，凭什么能再低10%？
秘密就是渠道品牌——超市自有品牌的力量！
世界零售业巨头家乐福在中国又有新举措。它旗下号称“价格杀手”的迪亚连锁折扣店率先落户上海。徐汇区罗秀路和天等路交叉路口的一家正在紧张装修的门店就是迪亚NO.1店。据业内人士透露，名叫“迪亚天天”的连锁折扣店这种我国首次引入的全新零售业业态将以每周数家的速度在上海、北京、深圳等地繁殖。迪亚折扣店最大的特点是价格便宜，一般会比大卖场优惠10%，比普通超市便宜15%。
沃尔玛30%的销售额50%以上的利润来它的自有品牌。2000年沃尔玛在中国采购了100亿美元，但这些产品被贴上山姆精选（Sams’Choice)、乔治服饰（George)、Kathie Lee, Catalina, Basic Equipment, Bobbie Brooks, Faded Glory等众多沃尔玛自有品牌后，却创造了270亿美元的销售额。基于对沃尔玛自有品牌的一贯的信任和信息不完全的价值比较，美国的消费者在多掏了170亿美金后还以为买了便宜货。而价格杀手迪亚这样的折扣店，其自有品牌的比例达到50%-60%甚至更高。这些自有品牌产品由于营销成本大大节省，其售价最起码比同类产品便宜20%-30%。同时由于产品的独占性，利润却是其它产品的几倍。便宜10%？那是才开始！
通晓这个秘密的不光是沃尔玛和家乐福，在全球范围内自有品牌早已经成了众多超市生存的支柱。
给一个选择渠道品牌的理由王大妈退休后就担当起了全家的后勤部长。“说实话，我不太愿意去超市买东西。尤其是食品，质量差不多，加个什么省优部优国优，就贵了这么多，不值。”“那为什么大米和鸡蛋到华联买呢？”“他们自产的，和市场价格差不多，又有牌子，当然买他们的了”。
李小姐是一家公司的部门主管，家住广州天河。她最喜欢的是在屈臣氏购物。今天，张小姐又买了一瓶屈臣氏独家代理经销的洗发水，生产厂家是广东的一家工厂。“这里有很多其他地方买不到的东西，而且屈臣氏牌子又很过硬，质量肯定没得说。”这是李小姐喜欢来这里逛的原因。
选择自有品牌的理由就是：真正的物美价廉。
十年前，当英国的连锁超市TESCO推出其自家品牌-“物有所值”（Value）系列产品时，所有的人认为它疯了。十年过去了，TESCO正是凭借其这一招在百货零售市场中占据了主导地位。“物有所值”系列产品更是从开始的41类发展到今天的1200个品种。另一著名零售商玛莎百货（Marks and Spencer)更是疯个了彻底，它只卖自有品牌。自有品牌今天已经成了英国购物文化中特有的一部分，已经占到零售份额的45%。
美国是现代品牌制度的发源地，拥有全球80%的知名品牌。但这丝毫没有影响到广大人民群众对超市自有品牌的追逐和热爱。它的超级市场一年销售零售商自有品牌的牛奶达60多亿美元、点心面包20亿美元、奶酪16亿美元、速冻蔬菜9亿美元。自有品牌占到20%的零售份额。
虽然国内超市的自有品牌份额还不到1%，但从普尔斯玛特果汁、华联大米、万佳蛋卷、屈臣氏洗发水、人人乐毛巾、好又多面包等产品止，超市还是看到了新的生存方式。现在的问题就在于“如何运作”：
·如何选定自有品牌品类？
·如何选择合适的供应商？
·自有品牌如何定价，如何推广，如何陈列？
·如何协调与现有品牌供应商的冲突？
·……
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渠道品牌的价值计算一个简化的虚拟计算
是什么转动了自有品牌的魔轮？下面这个虚拟的计算也许可以帮助我们理清它背后的玄机。
关于超市自有品牌利润空间的简化虚拟计算
这个虚拟计算的前提假设如下：
·由于零售渠道掌握第一手的销售数据，它们无需进行复杂的市场调查就可以对大多数产品的销售趋势作出较为准确的判断；
·在自有商店内销售，零售商们无需承担销售人员工资等销售管理费用；
·由于沃尔玛、家乐福等零售企业自身已经成为相当强势的品牌，和无品牌商品相比，消费者愿意为超市自有品牌的商品支付更高的价钱；
从上面这个虚拟的计算我们可以看出，自有品牌商品所创造的利润空间小于品牌商品所创造的利润空间。但由于不需要和品牌制造商分享，超市从自有品牌中所获取的利润完全有可能超过从品牌商品中获得的利润。之所以说“可能”而非“肯定”是因为上面的虚拟计算只考虑了利润率而没有考虑销售量。
和品牌商品比起来，自有品牌商品可以节约大量的前期市场调研和后期市场推广的费用，这正是它根本竞争力所在。
为消费者提供解决方案
超市自有品牌的价值并不在于它仅仅节约了制造商品牌推广的费用，超市正逐步由制造商的销售部转变成为消费者的集中采购部。
李先生新买了一套公寓。买房不难，装修却让他头疼：要去采购地板、墙砖、油漆、石膏板、还有老婆特别交待的“消音石”，当然，还要找一名不那么俗的设计师和一支不那么黑的施工队。对从事网络游戏编程的李先生来说，这简直比在“传奇”里变成九级法师还难。好在，新家附近刚开了一家“百安居”，样板房、设计师、装修材料、施工队、连带家具啥都齐了，不满意还可以无条件退货！价钱算下来比自己四处采购要贵个20%，但李先生还是在百安居把一切都搞定了，花钱买个放心嘛！
对消费者来说，装修房屋是一个非常单一的需求。但是，这种看似单一的需求实际上跨越了制造和服务，涉及到多个行业。地板和地板漆看起来密不可分，却分别属于木材和化工两个行业，因此，任何一个制造商都无法承担这种跨行业进行多元化的风险。而消费者一生中装修房屋只有几次而已，他无法也没有必要知道油漆、地板、涂料等等各个品类的领导品牌是什么（当然，他也许知道立邦漆）。幸好，百安居等专业超市给他提供了一个获得一揽子解决方案的机会。他可以从百安居的样板房中获得装修的灵感，在百安居一次性地采购各类质量有保障的装修用品，甚至可以更省事地让百安居的装修队伍提供一揽子的服务。
从上面的例子可以看到，百安居扮演地更多是消费者采购代理的角色，而非制造商零售商的角色。所有这些综合的服务，实际都统领在“百安居”这一零售品牌下面。当然，每种商品可能都有自己的品牌，但这些品牌所起的作用可能微不足道。告诉我，你在百安居买的那种马来西亚进口的藤木地板的牌子你以前知道吗？现在还记得吗？ |!---page split---|
让超市脱掉镣铐跳舞
都说“渠道为王”。在和品牌制造商的博弈中，超市们正占据着越来越有利的位置。中小制造商们受到超市的盘剥已经不是什么新闻，家乐福“炒货事件”不过只揭开了冰山的一角。不光是中小制造商们受到超市巨头们的不平等待遇，连联合利华、宝洁这样的制造业巨人也要经常向沃尔玛、家乐福低头。
虽然如此，超市们也并不享有完全的行动自由。一方面，制造业巨头们仍然保持着对终端零售价格的控制。如果说5年以前，生产商担心零售商们加价过高会影响自身产品的竞争力的话，他们现在则更担心超市的“价格杀手”策略会扰乱自身的价格体系，招致其它销售商的反弹。因此，因为超市低价促销扰乱价格体系导致制造商停止供货的事件屡有发生。另一方面，超市们也要掂量“反不正当竞争法”、“反垄断法”以及相关行业协会的制约力量。例如，发生在上海的11家炒货协会理事单位联合停止向家乐福供货事件，以及后继的包括恒安、花王、唯洁雅、维达、丝宝等四十家知名企业组成的中国造纸协会联合质疑家乐福进场费事件都给超市巨头们敲响了警钟。虽然，这些事件本身对家乐福并不足以造成实际性的伤害，但由此引发的在公众心目中形象下降、甚至引发相关部门司法调查的后果却是家乐福不得不慎重考虑的。
在和超市的博弈中，产品品牌是制造商的终极力量。而超市自有品牌在某种程度上打破了这个游戏规则。超市对自有品牌的定价拥有完全的控制权，可以根据需要灵活地加以调整，或者保持较高价位以创造更多利润，或者制定极低价位以吸引更多人流，不会受到任何制造商的制约。制造商们可能由于担心影响现有规格的销量而不愿生产过于“超值”的规格（如2000g的洗衣粉），而超市完全可以根据自己顾客群体的需要提供贴牌生产合适的规格。此外，超市对自有品牌的供应商的选择上有更大的灵活性，因而具有更强的谈判力量，可以获得更低成本的供应。
更为重要的是，自有品牌可以为超市创造独特的竞争优势，回避超市之间过度的价格竞争。
英国桑斯博里连锁超市为患有食物过敏反应的顾客准备的“不含”食品（Free From）系列大大带动了诸如不含粘性物质等食品（gluten-free products）的销售。桑斯博里超市以前也曾卖过此类食品，但这些食品来自不同品牌的生产商，其中许多生产商规模较小，顾客的认可率不高。当桑斯博里超市把这些产品进行组合，统一到自己的“不含”食品系列中去之后，销售额立刻就出现了爆炸性的增长。现在，“Free From”系列已经成为许多患有这样或那样食物过敏反应的顾客们选择桑斯博里超市而不是规模更大的TESCO超市的主要理由。
超市能推出像“Free From”这样非常贴近消费者需求自有品牌？难道品牌制造商们没有发现这个细分市场吗？原因就在于规模经济。由于不需要负担大量的市场推广费用，超市们可以用大大低于品牌制造商所需的生产规模推出自己的特色商品。如果某个细分市场的潜在销售规模低于1亿美金的话，品牌制造商们也许根本不考虑介入这个市场，因为其市场规模远远不足以支持全国性电视广告的开销。但对超市来说，也许5000万美金潜在销售规模的细分市场就已经具有足够的吸引力了。超市所具有的另一个优势是，即使这个细分市场本身并没有很大的利润空间，如果它能帮助超市形成自身的特色，带来人流量，对超市来说也仍然是有吸引力的。而品牌制造商是无法利用这种连带效应的。
让制造商回归本位
顾名思义，制造商应当以制造为本。可是，成功的制造商们没有一个不是以营销为本的。也许正统的营销课本会把企业从生产导向、销售导向向营销导向的转变视为社会的进步，体现了对消费者需求的关怀。但从本质上讲，任何4P或者7P的营销理念都是以制造商为核心的，从未真正做到以消费者为核心。
不是吗？Product实质关心的是制造出什么产品才会有市场，Price实质关心的是定什么价格才能最大程度地创造利润和打击竞争对手，Place实质关心的是通过什么渠道才能最有效率地把产品推销出去，Promotion实质关心的如何最大程度的刺激消费者的购买欲望和提升他们能接受的心理价位。无论是4P还是7P，其终极目的是最大化制造商的利润和市场份额，而不是最大化消费者的剩余价值。
“买椟还珠”是中国一个经典的笑话，说的是一个愚人买了珍珠，却只留下包装的盒子，珍珠本身倒弃之不顾。可是，如果“椟”的价值已经超过了“珠”的价值呢？现代营销理念，使每一个消费者都多少变成了笑话里的愚人，毕竟，我们花二十元钱买的一瓶洗发水，制造成本不超过四元，相关的各种营销推广费用倒是超过了十元。见鬼，也许有人需要通过洗发水来让自己“更自信”，可是我真的只要花五块钱买一瓶能洗干净我的头发的东西！
在某种程度上，超市贴牌的风行有助于消费者的价值回归。理论上，除了“社会必要劳动时间”之外的成本都是可有可无的，消费者完全有理由把自己的金钱花在实实在在的产品上而不是那些贪婪的广告商身上。毕竟，品牌只是营销的工具。而生产和营销完全可以做到互相分离，最近十年间大行其道的OME有力地证明了这一点。
晓石，合智咨询合伙人。合智咨询始创于奥克兰，致力于企业的独特性和差异性创造的战略咨询。电子邮件：[email protected]
