爱华网回顾联想的发展历史，出现过三次大的战略调整。第一次发生在1993年，外国电脑巨头在中国市场占绝对优势，国产品牌生死存亡，柳传志大胆启用杨元庆，组建庞大的电脑事业部力挽狂澜；第二次是在1997年，香港联想巨额亏损几乎把整个集团拖入海底，柳传志断然将香港与总部合并，结果起死回生。第三次则是在2002年3月初，联想正式宣布神州数码分拆上市。柳传志在评价神州数码与联想电脑分家时说：“前两次重组都是危机关头，九死一生，这次分拆重组是我第一次主动的战略转型。” 转型中的联想正在向两个越来越远的方向前行——主打高端的企业IT和专注终端消费者的消费类IT。多线作战的联想，要保持与原有竞争对手继续作战，软硬通吃的联想还增加了大量的软件竞争对手；同时需要腾出手来，与索尼等家电集团厮杀；还要与国产手机一决高下。联想转型路有没有问题？多元化扩张中的联想如何保持有限资源的最优化配置？一、转型之路不甚清晰； 《财富》杂志的记者埃里克在谈到康柏的时候曾经说过：“戴尔公司是一家低成本的后起之秀，全部心思都放在WINTEL计算机市场上；而康柏却成了一家成本相对较高的大公司，从个人计算机、价值数百万美元的超级计算机到199美元的MP3音乐播放器之类的电子小玩意，无所不卖。”联想的转型，正慢慢变成和康柏类似的公司，产品包罗万有，核心依旧缺乏。 无论是拆分出来的神州数码，还是后来设置的联想投资，转型之初的想法都是“一个联想变两个联想，或者说一个联想变三个、四个联想”。这样即便以PC业务为核心的联想电脑公司出问题，其他集团也可以抵抗风险，度过更寒冷的冬天。 按照柳总还在位时的设想，“联想电脑是联想的今天，神州数码是联想的明天”。可是问题在于，无论是联想电脑还是神州数码都需要有自己的今天和明天。 杨元庆曾经表示，联想的未来战略目标是，为中国家庭、个人的数字化生活和企业、组织的信息化建设提供全方位的产品、技术和服务。这一定位相信已经大大超越了当初柳总可预测的范围，也让人产生了一丝的疑惑，“后联想时代的主业到底是什么？” 以联想手机为例，已经上市销售了一段时间，仍然未见到其排进销量排行榜前列；而另一方面，国产手机龙头波导扎扎实实的把销量做到了1000万台，同时挥动价格大旗准备进一步改写手机行业的格局；外资手机品牌利润率不断下跌，甚至退出手机行业都早已不是新闻。在这样的状态下，联想进入了利润率相对较低，市场竞争更为惨烈的手机市场。联想在PC领域的品牌，进入这些领域还需要更多的生产和市场投入，虽然联想的渠道可能帮助联想比其他竞争对手缩减部分成本，但是利润的压力仍时时困扰着联想。 转型方向很明确，转型道路不清晰。后联想时代“贸工技—品牌—服务”的方向无比清晰，可是就是前路茫茫，榜样IBM看似就在不远的前方。可是依然遥不可及。2002年底，“联想技术创新大会（Legend World2002）”上，联想抛出了“关联应用”理念的技术底牌和研发与业务战略，似乎为其转型为“IT服务”添加上了“关联服务”的清晰的注角。 可是，当人们细细品味这一联想的最新成果时，却不无失望的发现，“让电视、电脑、手机、数码相机等产品的自身功能应用发挥到极致之后，这些产品的功能将彼此‘关联’起来”，这一关联应用的核心，似乎在“索尼全线数码产品”与“三星数码新世界”中似曾相识。|!---page split---|二、联想转型，三大迷惑； 组织架构之惑：联想是干什么的？ 联想一方面提出 “高科技的联想，服务的联想，国际化的联想”的宏伟远景；另一方面，以客户为导向进行了内部组织结构的重大调整。企业IT、消费IT、手持设备等业务群组刚一成立，就面对着IT市场大环境变化的严峻考验。联想形成的六大业务群组，并没有让人感觉到在“贸工技”的基础上有更大的飞跃。 1、联想消费IT业务群组，把自己的定位由PC提供商转变为数码信息产品及相关家庭IT应用方案的服务和供应商，形成了家用电脑、蓝色家电、数码X产品三条产品线。 2、联想部件/合同制造业务群组，2001年QDI业务分别获得了海外市场销量增长20%和中国区市场销量增长45%的好成绩。2001年9月18日，与技嘉共同投资2.5亿元组建合资公司，预计年生产能力可达900万块主板。第一群组与第二群组联系在一起，可以看作是传统联想事业群。 3、联想企业IT业务群组，在商用台式电脑方面建立了大客户经理制和IT 1 for 1联盟店；笔记本方面，推出了具有标志性意义的自主知识产权的产品，巩固了市场竞争优势；在服务器方面，联想与Intel合建了亚洲最大的IA架构服务器应用方案中心，与IBM合作推出基于光纤通道的存储方案和产品；在外设方面，联想打印机销量突破100万台，并在多功能一体机业务上始终稳居第一，市场份额超过了40%。这一群组可以看作是创新性质的联想事业群组。 3、联想信息服务业务群组，与AOL成立了合资公司，并且双方已经完成注资，准备开发适合中国业务的产品。这一群组可以看作是探索性质的业务群组，少有能够影响联想发展的实质性业务。 4、联想手持设备业务群组，目前已经发展成为联想新业务。2001年根据联想公布的数据，联想随身电脑已经成为国内随身电脑市场领先，PDA则进军市场三甲。 可是值得怀疑的有两点，一是在这个领域联想就拥有核心竞争力了吗？如果没有，这一领域会不会重走联想电脑的老路？二是难道这个领域就不存在如同联想电脑利润下跌的问题了吗？据我们所知，高端PDA市场几乎就是铁板一块，被国外大品牌牢牢控制；低端市场充斥着名人、商务通等随时准备开打价格战的企业；另外，老牌企业快译通、好译通等也形成着巨大威胁。这个市场像陷阱多于像蛋糕。同时，手持设备业务群组还与神州数码的部分业务重叠、冲突。如果在通用，这些几乎没有可能达到“Nmuber1、Number2”地位的业务，恐怕经不起杰克韦尔奇的“大刀”。 5、联想IT服务业务群组，其基础工作已经就绪、队伍建设已成规模。通过签约华凌实施ERP项目为IT服务业务群组赢得开门红。 当杨元庆发布了联想未来三年发展战略的时候，“IT服务”这个新的名词还是第一次进入联想的战略层面。而今天仰赖资本运作能力，以基础平台、水平应用(汉普)、营运外包为“三横”，以银行、电信、政府、保险四个行业为“四纵”，联想IT服务已经初步搭建起“三横四纵”的业务布局。这座“积木”式的未来支柱，能撑起联想战略转型的大局吗？ 进入不同行业信息咨询服务的业务群组就更为危险了。国际上知名的企业进入国内的IT服务市场，如IBM、惠普、普华永道、安永、毕马威、德勤等。而在这个领域，IBM更是国内外企业均难以逾越的标杆。联想如何大规模切入不同行业，并获取核心竞争能力呢？服务行业的核心竞争能力只有两个：一是人才；二是客户。如果联想不具备相应的资源，那么只能并购，初期的并购也许会产生效益，随着对不同行业并购的深入，联想有可能被自身的资源限制所拖垮，如同巨人大厦。 品牌之惑：联想的产品日益丰富，品牌日益模糊。 在前联想时代，由于缺少核心技术与前瞻性的产业变革，使得联想战车需要依靠庞大的拼装电脑规模和良好的营销网络，确立其在中国的“霸主”地位。但这也布下了联想困局——没有规模的联想就没有品牌，没有品牌的联想就一无所有。联想集团2000年销售业绩为284亿元人民币，市场占有率达到39%，但利润率却只有3%。 同年韩国三星电子销售收入280亿美元，税后利润达49亿美元。这里面固然有技术创新带来的领先利润，但不可忽视的是，品牌创新为三星所带来的巨大利润，想想若干年前，由于三星DVD机由于技术问题，被央视曝光，三星一夜间退出中国市场的例子，当时的三星品牌价值几乎归零。 联想的生命力来自品牌营造，而品牌的保持和企业的利润，又主要来自“拼装电脑”的规模扩张，而随着竞争者的增多和市场容量的饱和，又将导致规模扩大时成本的增加和利润的降低。联想忽视了不同市场的品牌，需要对应的是不同的消费群体，海尔品牌在家电行业，可以用“真诚到永远”强化品牌核心，强化海尔品牌的记忆点，可是这一品牌核心在延伸至电脑行业后惨淡收场。同样的道理“联想走近你，科技走近你”，看似涵盖了联想全线所有系列的产品，而实际上，等于什么也没有说，电脑用户眼中的联想品牌；手机用户眼中的联想品牌；企业用户眼中的联想品牌能够是同一意义上的联想吗？同时，联想品牌也已经被严重透支，在联想手机的推出时，这一透资达到了极限，市场对联想手机反应平淡；消费者无法记住联想手机的卖点。联想品牌大厦的根基已经开始动摇，不能说这是联想转型所造成的问题，但是不可否认的是，联想品牌没有为联想转型做好充分的准备。 渠道之惑：鸡肋专卖店与经销商 IT业界的巨头——联想、方正、IBM等，都在专卖店体系的建设上不遗余力。在IT业界日趋青睐扁平化渠道建设的环境下，专卖店伴随着国内IT市场的逐渐成熟而日渐兴起。尽管扁平化的渠道模式有多种，但是从过去的多级代理模式向扁平化模式转变，对于目前大多数IT厂商而言，构建类似于戴尔模式的“直销”模式确实勉为其难，缩减渠道的中间环节就成为众多IT厂商的优先选择，而采取厂商直接投资和经销商加盟的专卖店模式无疑是一种过渡期内的最佳选择。 联想1＋1专卖店是专卖店体系建设最早的IT厂商之一，也是目前连锁专卖店最多的IT厂商。目前，“联想1＋1专卖店”业已扩张至600家，还在不断扩张。“联想1＋1专卖店”体系的构建，在联想成为PC产业巨头的过程当中起到了相当关键的作用。在建立之初，联想电脑准确地切入了当时电脑消费群体的心理，通过专卖店，有效化解了消费者对电脑的认识模糊，解决消费者对产品品质、售后服务等多方面的消费购买问题。 然而值得关注的是，大规模专卖店的建设与渠道的社会化之间是否存在矛盾？各地IT产品大卖场的建立对专卖店无疑是产生了强大冲击的。和业内人士的交流中，他们对联想的专卖体系是不屑一顾的，认为其形象价值远高于其销售的实际价值。 如果以其他行业的经验来看，以家电行业为例，春兰电器曾经是坚持自建专卖店的典范，拥有包括空调、冰箱、摩托车等等众多的专卖店体系，也一度红红火火，可是一旦遭遇商业巨头的冲击，原有的体系迅速崩溃。 至于联想发家的经销体系，就更加经不起转型的检验，众多的经销商依靠联想电脑销售与IT产品的分销与联想形成了紧密联盟，在转型后能够抛开这个体系吗？带着众多过去是优势将来也许是包袱的经销商走上服务/咨询之路，联想还能够走多远？在和部分联想分销商的交谈中，他们也不无忧虑的表示，不知道该怎么做服务、做咨询，不知道如何跟上联想的脚步。|!---page split---|三、走出疑惑五策； 1、转型策：“Number 1、Number 2——数一数二策略” 转型中的联想无疑会遇到三个问题：一、做什么；二、怎么做：三、达到什么目的。而贯穿始终的仍然是“Number 1、Number 2”思路，因为这样的思路可以保证转型的相对长期与可持续发展，失去了这个思路的转型，只是资本驱动下的短期行为，既经不起时间的检验，也无法长期发展，联想的二次、三次、四次转型仍然会不断发生。 2、手段策：“带着神州数码一起转” 从通盘考虑的角度，联想的转型就不能抛开神州数码，必然进行一体化的考虑，柳总的“今天-明天说”本来就只是过度性的理论。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，更何况两家本是同根生？ 在此联想转型的非常时期，更应该抛弃门户之见，建立起真正的伙伴关系，联想能够收购如此众多的IT服务企业，为什么不与神州数码形成更为紧密的战略联盟？即便由于种种原因，无法与其形成联盟，也不应互相侵轧对方的领地，去减少了朋友，增加敌人。 3、组织架构策：“改换结构设置模式” 以管理大师德鲁克的观点而论，“创新不在于创造，而在于舍弃”。联想的转型路上似乎应该扔掉更多的包袱，而不是把一个又一个的包袱背到身上，然后对主业形成资源掠夺的态势。 目前联想的转型产业，能够对主业形成有力支撑的产业似乎仍然没有出现，而多方出击明显分散了原有联想的资源，直接影响了其主业的后续发展。从支持主业的角度，应该对现有架构进行部分剥离，尽快增强转型产业的自身造血功能。 4、品牌策：“多品牌运作模式” 柳传志时代的联想，形成了鲜明的品牌形象，品牌地位得以一步步巩固，而目前的多业并进，主业不突，很有可能把金字招牌给砸了。 目前的联想品牌运作模式，忽视了不同的“联想”对应的是不同的目标品牌受众，而毫无疑问的是单一品牌模式很难对应多种群体，主副品牌体系只是一种过度性的安排，最终的联想应当在多品牌运作的模式下进行。以确保尽量减少对联想品牌目前的不当冲击。 5、渠道策：“渠道重整的必然。” 目前的联想渠道，依然延续着其“鱼与熊掌，可以兼得”的思路，渠道利润的下降，经销商的困惑，渠道转型的困难都将进一步加剧。 而走出困惑的唯一途径就是渠道改善，毫无疑问，目前的全线渠道应该二次规划，降低渠道成本。渠道社会化都是不可逆转的；自身专卖体系进一步合理化也是必然，连麦当劳都需要根据营业目标关闭相当数量的专卖店，冬季中的联想也不为奇。四、“后联想时代”启示录。 中国企业进行多元化的大多在“发现主业无法扩大，而由于主观客观因素进一步追求利润增长”的情况下发生，如此转型从初期就埋下了隐患。同样的“后XX时代”一而再，再而三的在中国企业上演，方正走来走去走不出排版的天地；TCL信息产业集团除了卖电脑就只能喊喊“天地人家，伙伴天下”的口号。 联想是在以资本手段完成战略转型，购买它所渴望的"服务能力"。这些买来的不大不小的公司是否有着足够的能力和潜力支撑联想转型；联想本身有没有足够的整合能力，完成对所收购公司技术和服务能力的集成与提升，都还有待时间的检验。据统计，在过去5年里，全球总共发生了价值5万多亿美元的并购交易，但70%以上的并购案都是以失败而告终。 当然，“后XX时代”不是中国企业的专利，“后INTEL时代”也在苦苦寻找CPU之后的出路；惠普收购康柏，靠资本的力量来整合一个日见衰落的市场；IBM收购普华永道，充实其作为IT服务重要环节的咨询部门；金蝶软件收购了开思，意在补充自己的产品线；联华超市收购浙江家友，试图扩展自己的商业版图。
资本扩张可以进一步归纳出几个目的：技术、市场、客户或者团队。收购一个公司的主要意图在于能够迅速获得自己想要的市场和客户，而收购一个团队的意义或许在于：既消灭了竞争对手，又增强了自己的战斗力。 转型中的企业或多多少都希望在一桩桩收购中既能得到关键的技术，又能得到理想的市场和客户，当然还有战无不胜的营销团队，如此十全十美的好事大都只是良好的愿望。转型之路最终还是要靠自己的双脚来走。
